Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Анализ стилей общения руководителей с подчиненными в организациях

Содержание

• Введение
• Выводы по главе 1
• Глава 2. Эмпирическое исследование анализа стилей общения руководителей с подчинёнными в организациях
• 2.1 Описание процедуры и методики исследования
• Выводы по главе 2
• Глава 3. Методические рекомендации для руководителей и подчинённых
• 3.1 Практические рекомендации руководителям для эффективности взаимодействия
• 3.2 Тренинг на сплочение, командообразование, командную сыгровку как фактор влияния на стиль общения
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

Руководителем в организации считается лицо, которое координирует и направляет деятельность исполнителей, и они же в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках установленных полномочий выполнять все его требования. Сам же менеджер вправе брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы.

Таким образом, сущность деятельности руководителя состоит в организаторской работе и контроля за работой подчинённых. Это некий вид творческой деятельности руководителя, причём по мере роста должности требования к руководителю увеличиваются, как и к работникам.

Человек не рождается с готовым набором способностей к работе, интересами, характером, навыками и так далее, все данные свойства формируются при его жизни.

Актуальность данного исследования обусловлена тем, что чем лучше взаимоотношения руководителя и подчинённых, тем эффективнее их взаимодействие в целом. Что сказывается на деятельности организации в целом. Многие руководители сейчас начали осознавать, что те приемы и методы, которые работали эффективно еще вчера, перестают приносить желаемые плоды сейчас. Внешняя среда руководителя заставляет что-то делать и менять. Начинают проводить стандартизацию бизнес-процессов в компании, создают системы контроля за деятельностью персонала, активно внедряют информационные технологии и прочее. Однако это не приносит качественных изменений и движений вперед. Ставка на эти инструменты не позволяет преодолеть барьеры и выйти на новый виток развития.

Переход российских компаний в новое качественное состояние и их дальнейшее успешное развитие зависят от нескольких ключевых решений, от переноса акцентов в управления компанией. От стандартизации нужно переходить к делегированию полномочий, от контроля постепенно нужно переходить к системе мотивации, от технологии управления следует переходить к вдохновению. Причем делать это нужно в комплексе, а не отдельно. Ключевая задача любого руководителя - вдохновлять и придавать особую осмысленность всем действиям организации и подчиненным. Руководитель не должен быть "машиной с управленческой функцией". Вдохновлять людей - это особое искусство, которое рождается из собственной вдохновленности идеей. Успешный рост многих российских компаний зависит не от правильной технологичности управления, а от руководителя-вдохновителя, который своими способностями и силами приведет не только компанию к росту, но и сотрудников.

Очень сложно в нескольких словах или даже фразах сформулировать требования к руководителю современной компанией, так как сейчас этих требований большое количество. В различных сферах работы нужны свои руководители, обладающие нужными навыками и способностями. Руководитель обязательно должен смотреть в будущее и одновременно не отрываться от повседневности. Он должен быть неким "отцом" для своего персонала и в то же время строгим управленцем, чтобы держать все под контролем. Он должен разбираться в основных понятиях сферы своей работы, управлении персоналом, в психологии, методах воздействия на людей и общения с ними. Хороший руководитель должен уметь взаимодействовать с подчиненными, с клиентами и с властью, с владельцами бизнеса и конкурентами. И наконец - руководитель должен быть профессионалом менеджмента, а точнее профессионалом своего дела.

Вопросом стиля общения занимались многие зарубежные и российские авторы, но именно стилем общения руководителя с подчинёнными в организациях не многие, так как этот вопрос узок в своем смысле.

Исследовательской проблемой данной работы состоит в том, чтобы узнать, как проанализировать стиль общения руководителя с подчинёнными в организациях.

Цель исследования - проанализировать стили общения руководителей с подчинёнными в организациях, которые будут характеризоваться высоким уровнем взаимоотношений и степенью совместимости, если у них совпадает представление о стиле руководства.

Для реализации этой цели поставлены следующие задачи :

1. Провести теоретический анализ литературы для рассмотрения стилей общения руководителей с подчинёнными.

2. Провести эмпирическое исследование анализа стилей общения руководителей с подчинёнными в организациях.

3. Разработать рекомендации для руководителей и подчинённых с целью повышения эффективности взаимодействия.

Объектом исследования является взаимодействие руководителя и подчиненного.

Предмет исследования - анализ стилей общения руководителя с подчинёнными.

Стиль общения руководителя с подчинёнными характеризуется:

1. Со стороны руководителя:

- его самооценкой стиля руководства;

- уровнем развития эмоционального интеллекта;

- его коммуникативными умениями;

2. Со стороны подчинённых:

- восприятием ими стиля управления руководителя;

- их уровня взаимоотношений;

- их уровня совместимости.

Исследование проводилось в пяти разных компаниях, а именно:

- клининговая компания;

- парикмахерская;

- детский сад;

- (ЦПСиР) Центр Планирования Семьи и Репродукции;

- магазин одежды;

Всего в исследовании приняли участие 30 человек, из них 5 руководителей и 25 подчиненных.

Методы сбора и обработки теоретической и прикладной информации:

темы.

1. Теоретические - анализ необходимой литературы, для рассмотрения

2. Эмпирические. Провести исследование по методикам, сделать их анализ и вывод, подтверждают ли они гипотезу или нет.

Методики:

1. Диагностика "эмоционального интеллекта" (Н. Холл);

2. Тест "Коммуникативных умений" (Михельсон) (адаптация Ю.З. Гильбуха);

3. Тест "Определение стиля руководства".

4. Методика "Определение стиля руководства трудовым коллективом" (В.П. Захарова и А.Л. Журавлева).

5. Тест для проверки уровня ваших взаимоотношений с руководителем (Ирина Толмачева).

6. Тест "Руководитель глазами подчиненных" (Я.В. Подоляк).

3. Статистические методы:

- компьютерная программа для статистической обработки данных SPSS 21.0;

- корреляционный анализ по Спирману.

Многие авторы занимались вопросом эффективности управления, например, такие как О.В. Викулина, П. Друкер, Р. Муэрс, Дж.В. Ньюстром, К. Дэвис и другие. Вопросам культуры управления посвящены целые разделы в учебниках и учебных пособиях таких авторов как: О.С. Виханский, А.И. Наумов, Е.В. Маслов, Э.Е. Старобинский, А.А. Ушаков, А.В. Филиппов. Отдельные аспекты культуры управления изложены в публикациях О.А. Дейнеко, Л.Е. Душацкого, Е.С. Жарикова, И.П. Марченко и других.

Значимость работы заключается в разработке рекомендаций для руководителя по совершенствованию взаимодействия с подчинёнными, выбора подходящего стиля общения и управления ими. Результаты данного исследования могут быть использованы в работе руководителя, HR - менеджеров. Также данные результаты могут использовать и сами подчиненные для создания и поддержания хорошего климата общения и взаимодействия с начальством.

Структура выпускной квалификационной работы: введение, три главы, заключение, список использованных источников.

Во введении описывается актуальность исследуемой проблемы, цель, задачи, объект, предмет, методы исследования, структура работы.

В первой главе проводится теоретический анализ выбранной темы. Описываются особенности руководительской деятельности: роль, функции и личные качества руководителя. Рассматриваются стили руководства и стили общения руководителя с подчиненными. Также рассматриваются взаимоотношения руководителя и подчиненного.

Во второй главе излагаются основные этапы эмпирического исследования, описываются процедуры и методики исследования. Проводится анализ и интерпретация полученных результатов и в конце делается вывод по исследованию.

В третьей главе разработаны рекомендации руководителю для оптимизации стилей общения и взаимодействия с подчиненными и с коллегами, также представлена программа тренинга для сплочения, командообразования и командной сыгровки, как коллектива, так и руководителей с подчиненными.

В заключении обобщаются все полученные результаты по всем главам, и делается общий вывод работы по рассмотренной теме.

Список использованных источников располагается в алфавитном порядке и составляет 43 источника. В нем содержится перечень авторов и книг, которые были использованы в ходе теоретического исследования.

руководитель общение подчиненный стиль

Глава 1. Теоретические основы построения взаимоотношений между руководителем и подчинёнными

1.1 Особенности руководительской деятельности: роль, функции и личные качества руководителя

Становление профессии руководителя началось на рубеже XVIII и XIX веков (рисунок 1.1.). Из многих существующих сегодня определений понятия "руководитель" наиболее удачным является определение О. Виханского:

"руководитель - это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи" Виханский О.С. Менеджмент. / Наумов А.И., Виханский О.С. / - М.: Экономистъ, 2013. - 283 с. . Внутри профессии руководителя специализация суживается, углубляется, это вызвано постепенным усложнением организационных процессов.

Рисунок 1.1 Логическая схема появления профессий руководитель и менеджер

Начало изучению становления и развития профессии менеджера положил М. Вебер (внутренняя стратификация профессии2), в 1940 - 1950-е Вебер М. Избранное. Образ общества. - М.: Юрист, 2014. - 704 с. годы его идеи развивали Р. Гордон, Дж. Бернхайм, А. Берл, Г. Минс со своей концепцией менеджерского капитализма, когда контроль в руках менеджеров "уничтожает" институт частной собственности. Сегодня развитие получила "теория партисипативного управления", подразумевающая демократизацию управления за счет более активной передачи функции принятия решений среднему и линейному менеджменту.

По структуре организационной иерархии Э. Гидденса, руководство делится на три категории, а именно высший (топ -), средний (миддл -) и низший (лоу-) менеджмент Гидденс Э. Стратификация и классовая структура. // Социологические исследования. - 2012. - №9. - С. 112-123. . Миддл-менеджеры, то есть средние менеджеры, являются не только связующим звеном в функциональных коммуникациях низших и высших менеджеров, но и формируют оперативно-тактические цели и внутриорганизационные ценности для подчиненных. Становятся социально-экономической и психологической базой развития инновационного общества в России, об этом писала Л. Н Попкова. В то же время А. Лялин пишет, что деятельность современных менеджеров среднего звена отличается низким уровнем доверия со стороны подчиненных. Репутация управленца сегодня снижена до предела, одним из основных принципов миддл-менеджера "в народе" считается беспринципность, принадлежность к среднему менеджменту характеризуется высокими инвестиционными и социальными рисками Лялин А.М. Менеджеры, которые нам необходимы // Высшее образование сегодня. - 2014. - №5. - С. 68-75. .

По наблюдениям современных российских исследователей С.П. Дырина Дырин С.П. Типологические характеристики российской практики управления персоналом в контексте многоаспектного подхода: дис. д-ра социол. наук. - СПб., 2014. - 339 с. , С.М. Вайншток Вайншток С.М. Социальная роль руководителя в системе организационно - управленческих процессов отраслевых структур: дис. д-ра социол. наук. - М., 2012 г. - 320 с. , функции среднего менеджмента охватывают экономические, кадровые, социально-психологические, корпоративно - культурные и социально-бытовые аспекты деятельности организации.

Миддл-менеджер, то есть средний менеджер, использует мотивы и потребности своих подчиненных в названных областях, чтобы сознательно и целенаправленно активизировать их работу. Монахов В.В. отмечает, что в отличие от западного менеджера, выполняющего в основном роль организатора производства, российский средний менеджер выполняет и морально-психологическую роль Монахов В.В. Институт руководителей среднего звена на современном российском производстве как объект социологического исследования: дис. канд. социол. наук. - Волгоград, 211. - 132 с. . По наблюдению Э.В. Кондратьева, основной фокус работы миддл-менеджера сосредоточен не на организации в целом, а на деятельности своего подразделения.

Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации. В наиболее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему предприятием, в котором он работает.

Американский ученый И. Ансофф Ансофф И. Стратегическое управление. - М., 2009 г. выделяет четыре роли руководителя:

1. Роль лидера. В данном случае имеется ввиду неформальный лидер, который обладает высоким авторитетом и способностью влиять на других людей, что очень свойственно для него.

2. Роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок в работе и в коллективе, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.

3. Роль планировщика. Главные задачи этой роли:

оптимизация будущей деятельности организации, посредством анализа тенденций изменений, как самой организации, так и окружающей ее среды;

определение управленческих альтернатив и выбор наилучших их них, концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности.

4. Роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизирую его.

Также изучением вопроса ролей менеджера занимался американский ученый Г. Минцберг в своей работе "Природа управленческой деятельности" Минцберг Г. Природа управленческой деятельности. Нью - Джерси, 1973 г., где сформулировал и описал 10 ролей руководителя, которые в совокупности охватывают все функции управления, выполняемые менеджерами.Г. Юкл, занимаясь данным вопросом, разработал девятнадцать категорий поведения менеджера в книге Радугина А.А. "Основы менеджмента". Данный список помогает понять, что должен включать в себя процесс управления коллективом.

Более детальную, широкую и близкую к российским условиям классификации ролей руководителя дают авторы учебного пособия

"Менеджмент персонала. Функции и методы" Минаев Э.С., Базадзе Н.Г. Менеджмент персонала: функции и методы. / Минаев Э.С., Базадзе Н.Г., Данилочкина Н.Г., Ионов В.И. / Учебник. М.: Моск. авиац. ин-т, 2007 - 428 с. Э.С. Минаев, Н.Г. Базадзе и другие авторы книги, в которой перечисляют и описывают роли руководителя. К данной классификации относятся такие роли как:

"мыслитель" - осмысливает общие положения дел в подразделении, ищет наиболее оптимальные способы решения проблем;

"штабной работник" - обрабатывает управленческую информацию и составляет документацию;

"кадровик" - отбирает персонал, расстанавливает его и оценивает;

"организатор" - координирует работу сотрудников;

"снабженец" - обеспечивает группу всем необходимым для трудовой деятельности;

"воспитатель" - мотивирует и обучает персонал;

"инноватор" - внедряет передовые методы труда и научно-технические достижения в производство;

"общественник" - в качестве ведущего участвует на совещаниях и заседаниях, работает с общественными организациями;

"контролер" - контролирует соблюдение организационных норм и качество продукции;

"дипломат" - налаживает связь с другими организациями и их представителями.

Современным организациям необходимы эффективные управленцы и это неоспоримый факт. Вопросом эффективности управления занимался Питер Друкер в своей книге "Эффективный руководитель" Друкер П. Эффективный руководитель - Изд-во Манн, Иванов и Фербер, 2012 - 154 с. , которая посвящена развитию навыков эффективного управления у руководителей. Автор пишет о том, что эффективный управленец - это не врожденное качество, а некий набор навыков, правил и условий, которые необходимо соблюдать при принятии решений. Именно способы действия определяют эффективность деятельности руководителя. Эти способы подробно описываются в книге, при этом приводится большое количество, как теоретических разъяснений, так и исторических примеров, которые наглядно демонстрируют те или иные утверждения автора. Роджерс Муэрс в книге "Эффективное управление" Муэрс Р. Эффективное управление - М.: Финпресс, 2004. - 236 с. излагает принципы эффективного руководства коллективом. В ней он пишет, что руководители должны решать сложные задачи, уметь рисковать и мыслить глобально, владеть технологиями, правильно оценивать деятельность своих подчиненных и организации. Только в этом случае они могут рассчитывать на успешную карьеру.

Руководитель - человек-профессионал, который распоряжается людьми, временем, материальными ресурсами. Сегодня руководитель - это профессионал, имеющий специальную подготовку в сфере своей деятельности. Труд руководителя - вид профессионального умственного труда, направленного на обеспечение единства, согласованности, целесообразности, координации людей, объединенных в трудовые коллективы.

Быть руководителем не так то и просто, руководитель должен обладать многими качествами лидера, чтобы подчиненные его слушали и подчинялись. Хороший руководитель должен обладать целым набором различных качеств, которые помогут ему в его деятельности, такие как: личностные, деловые, профессиональные. Рассмотрим каждые из них подробнее, чтобы лучше знать, что же входит в эти наборы:

Профессиональные качества руководителя.

Именно профессиональные качества выносятся на первое место при выборе руководителя. К профессионально-важным качествам обычно относят следующие знания и умения:

1. Высокий уровень образования. В некоторых компаниях обязательным условием является не просто наличие высшего образования, а корочки профильного ВУЗа.

2. Необходимо иметь опыт работы в руководящей должности и быть компетентным специалистом в своей сфере и профессии. Даже если опыта работы нет в руководящей должности, то это не страшно, данные навыки могут сформироваться со временем, но и это не у всех получается. Руководитель должен уметь критично смотреть на ситуацию, быть достаточно эрудированным и иметь постоянное стремление и желание к профессиональному росту.

3. Каждый руководитель должен уметь искать новые методы работы и применять их на практике, иметь желание помогать окружающим, особенно своим подчиненным, уметь планировать свою работу, а также трудовые обязанности своих подчиненных.

Деловые качества руководителя

Можно видеть человека, который занимает руководящий пост в фирме, но не имеет профильного образования или обладает довольно скромным опытом работы по специальности. В этом случае в его руководстве ему могут помочь его деловые качества, которые могут перекрыть все предыдущие недостатки, если они развиты очень хорошо.

Рассмотрим некоторые из них:

1. Честолюбие, стремление быть лидером всегда и в любой ситуации не смотря ни на что. А также смелость, напористость, амбициозность, умение твердо отстаивать свою точку зрения, уметь защитить своих подчиненных и окружающих в работе.

2. Умение организовать работу своих подчиненных и достаточно быстро решать возникающие рабочие вопросы. Очень важно уметь быстро и слажено решать вопросы, касающиеся работы, так как в процессе деятельности они всегда возникают, и иногда их бывает очень много, что может привести к снижению работоспособности.

3. Коммуникабельность, умение расположить к себе собеседника и убедить в правильности своих убеждений. Это важное качество, так как умение эффективно общаться очень помогает в работе и показывает, насколько руководитель уверен в себе и в своих силах.

4. Гибкость и инициативность в решении рабочих проблем.

5. Высокий уровень самоконтроля, умение планировать свое рабочее время.

6. Отсутствие страха перед нововведениями, уметь рисковать и вести за собой свою команду.

Зачастую именно лидерских и организаторских качеств не хватает некоторым руководителям. Например, женщинам-руководителям бывает сложно соревноваться за первое место с мужчинами, доказывать свое первенство всегда и во всем. Но есть и такие женщины-руководители, которые без проблем и с огромным желанием соревнуются с мужчинами и выигрывают. Любому руководителю нужно всегда быть уверенным в себе и в своих силах.

Личностные качества руководителя.

Человек может быть отличным знатоком своего дела, иметь широкий круг знакомств, но не быть любимым и авторитетным у своих подчиненных. Руководитель, который не имеет нужных нравственных качеств, будет постоянно сталкиваться с неблагоприятным психологическим климатом и отчуждением в коллективе, поэтому и работу команды, как единого целого будет построить очень непросто. Ну а босс-тиран, который будет терроризировать весь коллектив, может получить очень сплоченный коллектив, в котором все дружат против него.

Поэтому руководителю следует обладать следующими личностными качествами:

1. Высокие моральные принципы. То есть высокие нравственные внутренние рамки, нормы поведения. Или же под этим можно понимать стремление к некому нравственному эталону.

2. Физическое и психологическое здоровье. Должность руководителя чревата множеством стрессовых ситуаций, которые могут усугубить течение заболеваний и расстройств. Поэтому очень важно для руководителя психологически и физически быть здоровым, так как он очень много своих сил и энергии тратит на свою работу и климат в коллективе.

3. Отзывчивость и доброжелательное отношение к окружающим. Это очень важно, потому что любой сотрудник, который видит и чувствует со стороны начальства хорошее отношение к себе, будет также относиться и к руководителю.

4. Оптимизм и уверенность в собственных силах. Любой руководитель, который уверен в себе, добьется большего результата, чем тот, который не уверен в себе, в своих силах соответственно. С оптимистичным и уверенным руководителем и коллектив будет себя так же уверенно и хорошо себя чувствовать и результатов в работе будет больше.

Список качеств для руководителя, как видно из текста, довольно обширен. Если какие-нибудь из данных характеристик у руководителя "хромают", то их можно улучшить до уровня, который требуется. Например, личностные качества поможет исправить работа над собой и внимательность к собственному здоровью, профессиональные навыки можно приобрести, получив дополнительное образование и нужный опыт работы. Развитием организационных и лидерских качеств руководителя можно заняться на тренингах и курсах повышения квалификации.

Одно из основных качеств руководителя - умение организовать совместную работу людей. Многим руководителям бывает легче сделать что-либо самому, чем добиться исполнения этого от других. Это самый легкий, но самый бесперспективный путь, поскольку самому всего не сделать, и со временем руководитель обнаруживает, что его подчиненные отвыкли от самостоятельности, не могут или уже не хотят самостоятельно принимать решения. А между тем в настоящее время одна из центральных задач, которую приходится решать руководителям в своих коллективах, это создать условия для проявления активности, инициативы, творчества людей, развития их активной мотивации. Обязательно каждый руководитель должен быть целеустремленным, настойчивым, решительным, дисциплинированным, увлеченным. Если руководитель сможет показать эти качества своим подчиненным, то он сможет вести их за собой, и работа будет продвигаться намного лучше и эффективнее.

Под функциями руководителя понимаются те направляющие и составляющие, которые обеспечивают жизнь подчиненного на рабочем месте как работника, как управляемого сотрудника, так и положение, жизнь организации в целом.

Рассмотрим основные функции руководителя:

1. Планирование:

- разработка планов, прогнозов, программ;

- постановка целей, задач;

- определение способов и средств их достижения;

- определение потребности в персонале, оценка имеющегося кадрового потенциала;

2. Организация:

- составление штатного расписания;

- разработка должностных инструкций и профессионально - квалификационных требований;

- работа с кадрами, установление и поддержание дисциплины, распределение заданий;

3. Принятие решений.

4. Контроль:

- руководитель должен контролировать всю работу и быть в курсе всех дел.

5. Мотивирование:

- создание условий, которые побуждают персонал к активной целенаправленной и конструктивной деятельности через экономические и моральные стимулы;

6. Стимулирование (поощрение или наказание):

- руководитель должен уметь в нужное время и при любых обстоятельствах поощрять или наказывать своих подчиненных;

7. Воспитание:

- формирование и сплочение коллектива, создание и поддержание морально - этических установок;

- приучение к чему-то новому;

8. Социальная функция:

- обеспечение социальных льгот, охраны здоровья, выполнения техники безопасности;

- соблюдения трудового законодательства и других нормативных документов;

- правовое и социально-психологическое регулирование взаимоотношений;

9. Представление организации:

- руководитель выступает в качестве официального лица в переговорах, координирует все внешние и внутренние связи и выступает от лица всего своего коллектива, а иногда и всех организации.

На сегодняшний день уже недостаточно иметь в компании пару-тройку эффективных управленцев. Успешной организации нужно, чтобы такими были и рядовые сотрудники, готовые и способные трудиться соответствующим образом. И одна из ключевых задач управленца - взрастить у себя в компании настоящую звездную, сплоченную команду. В сущности, в этом и заключается искусство управления. В.Н. Клюковкин в своей монографии "Личность руководителя и мотивация его деятельности" Клюковкин В.Н. Личность руководителя и мотивация его деятельности. / Клюковкин В.Н., Ладыгин Ю.И. /Монография / Алт. гос. техн. ун-т, БТИ. - Бийск: Изд-во Алт. гос. техн. ун-та, 2007. - 134 с. рассматривал некоторые аспекты проблемы труда руководителя: обязанности; функции; требования, предъявляемые к руководителю в современных условиях; личностные особенности; самосознание; мотивация. Ч.И. Барнард о функциях руководителя писал в книге "Функции руководителя. Власть, стимулы и ценности в организации" Барнард Ч.И. Функции руководителя. Власть, стимулы и ценности в организации. М.: 2012 г. - 336 с. . Также о функциях и роли менеджера писала О.В. Викулина в книге "Теория и практика психологии управления: настольная книга менеджера по персоналу" Викулина О.В. Теория и практика психологии управления: настольная книга менеджера по персоналу / Москва, Изд-во ВЛАДОС-ПРЕСС, 2008, ISBN 978-5-305-0020 .

В современных условиях основная задача руководителей - объединить персонал вокруг основных целей и задач организации. В данном случае, именно корпоративная культура является тем инструментом, который ориентирует сотрудников на общие цели, что в последующем способствует успешному развитию компании. Корпоративная культура является совокупностью ценностей, норм, правил, идей, которые приняты в организации.

Корпоративная культура является своего рода почвой для развития лидерских качеств, так как присутствие определенных норм и ценностей в коллективе позволяет руководителю создать единую траекторию движения организации и ее сотрудников. При этом правильно внедренная корпоративная культура способствует сплочению коллектива и формированию у сотрудника ответственности выполнения его обязанностей. Непосредственное влияние на формирование и развитие корпоративной культуры оказывает руководитель. Как правило, это проявляется в традициях и нормах личностного взаимодействия в процессе работы. Это проявляется в порядке отчетности, оформлении документации, срочности выполнения работ. Но при этом руководитель, в организации уже с устоявшимися, законами и нормами в меньшей степени может повлиять на формирование корпоративной культуры, так как в организации уже имеются устоявшиеся формы взаимодействия. Тем не менее, у него имеется возможность оказать непосредственное влияние и частично или в полной мере, изменить стандарты взаимодействия в коллективе, в данном случае решающее значение имеют его личностные качества.

Таким образом, руководитель должен обладать особыми личностными качествами, или так называемым набором профессионально значимых качеств, которые обеспечивают успешность управленческой деятельности.

При анализе структуры качеств личности руководителя, оценке подвергаются, в первую очередь, свойства личности, так как именно они исключительно важны для выполнения управленческой деятельности. А также профессиональная компетентность руководителя, организаторские, педагогические способности и морально-этические качества являются наиболее значимыми.

Руководитель должен быть ярким примером для своих служащих, показывать пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагаются закрепить и развить у своих подчиненных.

1.2 Стили руководства и стили общения руководителя с подчинёнными

Стиль руководства - это способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Это один из важных факторов эффективной работы организации, которая полна реализациями потенциальных возможностей коллектива и людей. О стиле руководства писал Адизес Ицхак Кальдерон в своей книге "Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные" Адизес И.К. Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные. - Альпина Паблишер, 2016 г. - 200 с. , он писал, что "идеального руководителя" не существует, потому что один человек просто не способен выполнять одинаково хорошо все роли, необходимые для эффективного руководства организацией. В своей книге "Основы менеджмента" Вачугов, Д.Д. Основы менеджмента / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова; под ред.Д. Д. Вачугова. / - М.: Высшая школа, 2013. - 377 с. с.169 - 170, с.174 - 179 Д.Д. Вачугов рассматривал стили управления и общие понятия о стилях управления, давал им определения и подробно рассматривал их. Японский исследователь Коно Т.Н. в своей работе "Стратегия и структура японских предприятий" Коно Т.Н. Стратегия и структура японских предприятий. Пер. с англ. - М.: "Дело" 1987 384 с. выделил и описал четыре типа или стиля управления:

5. Новаторско-аналитический. При таком типе управления руководитель выступает энергичным новатором и хорошим организатором. Данный руководитель характерен тем, что он предан своей фирме, богат идеями, готов учитывать мнения других, терпим к неудачам.

6. Новаторско-интуитивный. При таком типе управления менеджер представляется как авторитарный руководитель, способный к нововведениям и также энергичный.

7. Консервативно-аналитический. При данном типе управления менеджер выступает теоретиком, который стремится к совершенству, но при этом не принимает риск.

8. Консервативно-интуитивный. Его действия основываются в большинстве на интуиции.

Он определил, что наиболее эффективным управлением является новаторско-аналитический, так как оно наиболее рациональное. Также о стиле управления писал И. Марченко в своей книге "Стили управления" Марченко И. Стили управления / И. Марченко, И. Марченко / Служба кадров и персонал. 2007. - № 5. . В ней рассматриваются и описываются различные стили управления, которые уже существуют.

Стиль руководства представляет собой комплекс поведенческих черт руководителя, который проявляется в его отношениях с подчинёнными, то есть - это способ, при помощи которого руководитель управляет подчиненными, и в котором выражается образец его поведения, типичной для определенных ситуаций.

Курт Левин, как и большинство исследователей, выделяет следующие стили руководства:

авторитарный стиль (директивный);

демократический стиль (коллегиальный);

либеральный стиль (попустительский или анархический).

1. Авторитарный стиль управления (директивный) характеризуется высокой централизацией руководства, где доминирует единоличие. Руководитель требует, чтобы обо всех происходящих делах докладывали именно ему, а не кому-то еще, он принимает решения единолично или отменяет их. Не прислушивается к мнению коллектива, все решает за них сам. Первостепенными методами управления являются приказы, замечания, выговоры, наказания, лишение различных льгот. Контроль при таком стиле управления очень строгий, лишающий подчиненных инициативы, детальный. Значительно выше интересов людей ставятся интересы дела, в общении преобладают грубость и резкость. Директивный стиль (авторитарный) руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, ответственности работников и самоконтроля.

2. Демократический стиль управления (коллегиальный) характеризуется распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и подчиненными, руководителем и заместителями. Руководитель демократического стиля всегда принимает коллегиальные решения, выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам. Своевременно и регулярно проводится информирование всех членов коллектива по важным для них вопросам. Общение руководителя с подчиненными проходит в форме пожеланий, просьб, советов, рекомендаций, поощрений за качественную, хорошую и оперативную работу, доброжелательно и вежливо обращается к своим подчиненным, но по необходимости применяются приказы. Руководитель отстаивает интересы своих подчиненных и стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе.

3. Либеральный стиль управления (попустительский или анархический) характеризуется отсутствием высокоактивного участия руководителя в управлении своим коллективом. Такой руководитель "плывет по течению", требует или ждет указаний сверху, или попадает под влияние коллектива. Руководитель предпочитает не рисковать, "не высовываться". Он стремится уменьшить свою персональную ответственность и пытается увильнуть от разрешения назревших конфликтов. Работу свою пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью, то есть сами могут решить многие вопросы и без руководителя, и очень отличаются творческой индивидуальностью.

Рассмотрим достоинства и недостатки этих стилей.

1. Авторитарный стиль (директивный).

Достоинства: обеспечивает четкость и оперативность выполнения. Недостатки: подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство персонала.

2. Демократический стиль (коллегиальный).

Достоинства: создает условия для инициативной творческой работы, мобилизует резервы.

Недостатки: активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации, хоть это даже и не плохо.

3. Либеральный стиль (попустительский).

Достоинства: свобода исполнителей. Недостаток - тот же, потому что свобода в исполнении почти всегда вредна.

Ситуационный фактор при авторитарном и демократическом стиле руководства меняется следующим образом:

- дисциплина, исполнительность, ответственность при авторитарном стиле - низкие, при демократическом стиле - высокие.

- психологический климат в коллективе, то есть уровень конфликтности, при авторитарном стиле - плохой (высокий), при демократическом - благоприятный (низкий).

- квалификация, образовательный и культурный уровень исполнителей при авторитарном стиле - низкие, при демократическом - высокие.

- ценностные ориентации, преобладающие в коллективе при авторитарном стиле - индивидуалистские, при демократическом стиле - коллективистские.

- основные ожидания членов коллектива относительно стиля руководства при авторитарном - авторитарные или попустительствующие, при демократическом - демократические.

- характер решаемых производственных задач при авторитарном стиле - сложные, ответственные, незнакомые; при демократическом - простые, привычные.

- условия деятельности коллектива при авторитарном стиле трудные, тяжелые; при демократическом стиле легкие, простые.

Не существует "плохих" или "хороших" стилей управления. Вид деятельности, личностные особенности подчиненных, конкретная ситуация и прочие факторы предопределяют наилучшее соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Большое изучение практики руководства организациями показывает, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Также существует непоследовательный стиль руководства, он представляет собой смесь всех предыдущих стилей. Данный стиль дезориентирует деятельность и общение с подчиненными. Руководитель часто действует в зависимости от своего эмоционального состояния в работе и применяет тот или иной стиль руководства. В книге О.С. Виханского и А.И. Наумова "Менеджмент" Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 5-е изд. - М.: 2014. - 576 с. подробно рассмотрены основные подходы к изучению стиля руководства. Авторы не только описывают достоинства каждого подхода, но и выясняют их недостатки. Вопросом управления занимался В.И. Кнорринг в своей книге "Теория, практика и искусство управления" Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: 2001 г. - 528 с. , он писал о том, что процессы управления рассматриваются не только с позиции теории, но и искусства воздействия на любой социум: общество, производственный коллектив, семью, личность. Сформулировал принципы управления как теоретической основы государственного и производственного управления, методы искусства управления личностью и коллективом.

Когда руководитель решат вопрос о выборе системы методов управления, то это называется стилем руководства - форма, манеры, правила, приемы. Стиль управления - выбор системы методов управления. То, как руководитель сочетает методы в систему, определяет стиль его управления. Методы и стиль связаны между собой, как содержание и форма. Метод отчасти влияет на стиль, а форма изменяет результаты метода. Плохим стилем руководства можно загубить самый замечательный и эффективный метод. Стиль руководства - ключевой фактор управления.

1.3 Эффективность управления на 80% зависит от стиля руководства

Несмотря на распространенные стереотипы, преобладающий стиль руководства совсем не зависит от пола, все всегда зависит от самого человека. Многие говорят, что женщины-руководители больше ориентированы на поддержание хороших отношений в коллективе, с деловым партнером и они намного мягче, чем мужчины-руководители. А они в свою очередь, по мнению многих более жестки, агрессивны и ориентированы на результат. Но это не так, каждый человек индивидуален и управляет коллективом, так как сам считает нужным и как умеет, и независимо это женщина или мужчина. То, что стили руководства разделены, можно объяснить тем, что эти стили зависят не от пола людей, а от личностных особенностей и темперамента людей, которые относятся к тому или иному стилю руководства. Успешные руководители любого пола не являются приверженцами только одного стиля, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства. Также об управлении персоналом писала А.В. Бычкова в книге

"Управление персоналом" Бычкова А.В. Управление персоналом: Учеб. пособие. - Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2011. - 200 с. . В ней говорится об основных подходах к эффективному управлению персоналом в общем контексте управления организацией.

Прежде чем начать рассматривать содержания и особенностей общения руководителя и подчинённого, нужно ввести понятие управленческого общения. В общении руководителя и подчинённого ярко выражен ролевой характер, неравномерно распределены инициативы и обязанности, ответственности, определяющие зависимость одного участника общения от другого.

Таким образом, управленческое общение - это деловое общение между субъектом и объектом управления в социальных организациях, осуществляемое знаковыми средствами, обусловленное потребностями управления их деятельностью. О вопросе управленческого общения писал А.Ю. Панасюк в своей книге "Управленческое общение" Панасюк А.Ю. Управленческое общение: практические советы. Издательство: Экономика, 1990 г. - 112 с. , также об этом писал Э. Линчевский в своей книге "Управленческое общение: все так просто, все так сложно. Ситуации, проблемы, рекомендации". Линчевский Э., Управленческое общение: все так просто, все так сложно. Ситуации, проблемы, рекомендации. / - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 274 с. Общение руководителя с подчинённым неразрывно связано с управленческой деятельностью. Можно сказать о том, что с помощью общения реализуется и организуется управление. Общение позволяет согласовывать действия различных его участников.

Деловое общение и управленческое общение - это процесс, в результате которого происходит обмен информацией, деятельностью, опытом, который предполагает достижение конкретного результата, решение проблемы, или реализацию цели. Вопросом делового общения занимались Б.З. Зельдович Зельдович Б.З. Деловое общение: Учебное пособие. - М.: Издательство "Альфа-Пресс", 2007. - 456 с. , Ф.А. Кузин Кузин Ф.А. Культура делового общения: Практическое пособие. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Ось-89, 2002. - 320 с. , И.Н. Кузнецов Кузнецов И.Н. Деловое общение. Деловой этикет: Учеб. пособие для студентов вузов. М.: Юнитн-Дана, 2005. - 431 с. , О.В. Кузнецова Кузнецова О.В. Деловое общение - Ростов н/Д.: Феникс, 2003. - 80 с. .

Важным элементом, является стиль общения, как внутри компании, так и вне ее, поскольку одной из главных для руководителя является коммуникационная функция, у эффективного руководителя должны быть развиты коммуникативные навыки. Под стилем общения понимается форма коммуникативного поведения человека, она проявляется в различных условиях взаимодействия - в личностных отношениях, в стиле руководства, в деловых отношениях, в разрешении конфликтов, в принятии решений и так далее.

Существуют множество стилей общения между руководителем и подчинённым, рассмотрим некоторые из них:

1. Субординационный стиль общения. Это общение между руководителями и подчиненными, в основе которых административно - правовые нормы. Он предусматривает уважительное общение и отношение как между руководителями и исполнителями, так и между руководителями разных уровней.

При линейных отношениях у каждого руководителя может быть несколько подчинённых, но каждый подчинённый непосредственно имеет только одного руководителя. Работник может подчиняться нескольким руководителям одновременно, и при этом каждый из этих руководителей контролирует осуществление конкретной своей функции.

2. Служебно-товарищеский стиль общения. Это общение между коллегами, в основу которого положены административно-моральные нормы, отношения координации, согласования. При таком стиле общения следует придерживаться более легкого и не официального общения.

3. Дружеский стиль общения. Это общение между руководителями, между руководителями и подчинёнными. В основе такого общения лежат морально-психологические нормы взаимодействия, отношения симпатии.

Руководитель, вызывающий к себе чувство симпатии и доверия, получает возможность более эффективно организовывать людей для достижения результатов и ему легче наладить общий язык с коллективом и в дальнейшем с ним благополучно и продуктивно работать. О вопросе общения писали С. Самыгин, А. Руденко в своем учебном пособии "Деловое общение. Культура речи" Самыгин С., Руденко А. Деловое общение. Культура речи. Учебное пособие. Издательство КноРус, 2016 г. - 480с. . Систематично, последовательно и логично они освещают основные характеристики общения. Дан детальный анализ структуры делового общения.

При общении руководителя с подчинённым огромную роль играет не только стиль общения, но и жанр общения, то есть, как руководитель может обращаться к подчинённому.

Рассмотрим некоторые жанры общения:

1. Приказ.

- управленческое решение принято.

информация поступает от начальника к подчинённому.

2. Беседа.

Состояние управленческого решения:

- управленческое решение не принято, имеется необходимость в его выработке.

- управленческое решение принято и доведено исполнителю, появилась потребность в дополнительном организационном или морально - психологическом воздействии на подчинённого.

- сложились обстоятельства, в которых необходима корректировка ранее принятого и доведённого исполнителю управленческого решения.

Направление перемещение информации:

- информация идёт в двух направлениях от подчинённого к начальнику и наоборот.

3. Совещание.

Состояние управленческого решения:

- имеется несколько вариантов управленческого решения, необходимо определить самое оптимальное из них.

Направление перемещение информации:

- информация перемещается в двух направлениях.

4. Отчет.

Состояние управленческого решения:

- управленческое решение принято и ранее доведено исполнителю. Направление перемещение информации:

- информация идёт от подчинённого к начальнику.

5. Переговоры.

Состояние управленческого решения:

- необходимо принятие или выработка совместного управленческого решения двумя и более субъектами управления.

Направление перемещение информации: информация поступает в любом направлении, в соответствии с количеством участников и их статусом.

Руководитель в процессе всей своей деятельности проходит ряд стадий поведения: от самой жёсткой, категоричной, где надо проявлять жёсткость и нежелание идти на компромисс, до самой мягкой, лояльной, где руководитель становится равным собеседником без признаков доминирования. Но следует различать ситуации, где и как надо себя вести и как с кем разговаривать. Характер отношений может сформировать взаимодействие или противодействие.

Руководитель, принимая решения и реализуя их, должен управлять возникающими при этом реакциями подчиненных, коллег, вышестоящих руководителей и конкретных представителей внешней среды.

В управленческой коммуникации люди не просто обмениваются информацией, но и воздействуют друг на друга. При этом на результаты коммуникации во многом будет влиять процесс взаимного восприятия подчинённого и руководителя. В связи с этим можно выделить следующие взаимосвязанные структурные элементы управленческой коммуникации:

1. коммуникативный компонент (взаимообмен информацией между партнерами, передача информации);

2. интерактивный компонент (взаимодействие партнеров при помощи организации их совместной деятельности, их межличностное взаимодействие);

3. перцептивный компонент (взаимовосприятие и взаимоотношение партнеров, то есть восприятие другого человека).

В профессиональном общении руководителю, давая указание подчинённым, необходимо перепроверить правильность его понимания. Причиной большинства проваленной подчинёнными работы является то, что либо исполнители не поняли задание, либо руководитель не понял то, что ему пытались объяснить подчиненные.

Необходимо также учитывать, что процесс передачи и восприятия информации строится на основе взаимных представлений партнеров друг о друге и их взаимоотношений. Поэтому в деловом общении необходимо уделять особое внимание формированию соответствующего представления о себе и своих намерениях у партнера, учитывая при этом психологические закономерности.

В процессе управленческой коммуникации руководитель не просто передает ту или иную информацию, а воздействует этой информацией на персонал и других людей. При этом в ряде случаях именно воздействие выступает основной целью управления. Поэтому в управленческой коммуникации необходимо точно сформулировать идею, правильно закодировать информацию, выбрать канал ее передачи, так как от этого зависит конечный результат.

1.4 Взаимоотношения руководителя и подчинённого

Оптимизация отношений руководителя и подчинённого - один из важных путей воспитательного влияния. Общение и взаимодействие в основном не ограничивается решением только производственных задач. Они выходят за пределы обычного контакта и распространяются на различные сферы человеческой жизни. О взаимоотношениях с подчинёнными писал Сергей Камионский в своей книге "Управление подчинёнными. Эффективные технологии руководителя" Камионский Сергей. Управление подчинёнными. Эффективные технологии руководителя. Изд. Ленанд. 2014 г. - 232 с. , он подробно и доступным языком излагал психологические технологии управления подчинёнными, как психологически правильно строить общение с подчинёнными, как эффективно проводить собрания и совещания, также об этом писал Ю.А. Лукаш в своем пособии "Начальники и подчинённые: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты" Лукаш.Ю.А., Начальники и подчинённые: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты Издатель: Флинта, Москва, 2012 - 49 с. рассматривал данный вопрос. Распространение круга общения за пределы рабочего процесса дает руководителю дополнительные сведения о человеке и составляет основу влияния на повседневную деятельность. Это дает возможность улучшить взаимоотношения и управляемость работоспособностью.

Позитивное восприятие людьми друг друга приводит к формированию сначала элементарного эмоционального расположения, положительного отношения к кому-либо, чему-либо, а затем доверия - устойчивого расположения, основанного на высокой индивидуальной оценке. Расположение к людям проявляется в уважении, готовности прийти на помощь в трудную минуту. Расположение к работе - в увлеченности ее вплоть до отождествления себя со своим делом, об этом писал В.Р. Веснин Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб. - М.: ТК Велби, 2014. - 504 с. с. - 86 .

Подобные документы

Классификация стилей руководства подчиненными. Характеристика руководителя с эффективным индивидуальным стилем руководства, его формирование. Психологическая подготовленность руководителя и его воздействие на подчиненных. Тесты для руководителя.

курсовая работа , добавлен 26.04.2009


Основные стили женского руководства. Факторы наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными и, в особенности, руководителя-женщины. особенности мотивации профессиональной деятельности у руководителей женского пола, типы лидерства.

реферат , добавлен 07.05.2015


Стиль управления как устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными. Концепция стилей управления. Классификация стилей управления: авторитарный, демократический (коллегиальный), либеральный (бюрократический).

реферат , добавлен 25.06.2009


Понятия и цели управления персоналом. Субъекты, функции и методы управления персоналом. Роль и функции руководителя. Характеристики и личные качества руководителя. Стратегия и стили руководства коллективом. Авторитет руководителя как элемент управления.

курсовая работа , добавлен 19.11.2010


Классификация стилей руководства в зависимости от конкретной ситуации. Ситуационная модель поведения руководителя. Факторы, влияющие на стиль руководства. Стиль управления вышестоящего руководителя, социальное происхождение, воспитание, темперамент.

реферат , добавлен 19.12.2008


Теоретические основы эффективного руководства предприятием. Роль и функции руководителя. Необходимые личные качества и формирование стратегии руководства коллективом. Обзор стилей руководства. Состав кадров управления и функции руководителя ЗАО "Лювена".

курсовая работа , добавлен 12.05.2013


Понятие и основные функции общения. Управление деловым общением. Обмен деятельностью, информацией и опытом, предполагающим достижение определенного результата. Основные этапы, цели, принципы и формы делового общения. Основные стили делового общения.

курсовая работа , добавлен 01.01.2012


Роль руководителя в деятельности предприятия, его влияние на принятие управленческих решений. Одномерные и многомерные стили руководства. Оценка эффективности работы руководителя ООО "АвтоДен Брянск" с учетом технико-экономических показателей организации.

курсовая работа , добавлен 04.10.2010


Стиль руководства: понятие и факторы формирования. Понятие стиля руководства. Факторы формирования стилей. Классификация стилей руководства. Одномерные стили руководства. Многомерные стили руководства. Дополнительные стили руководства.

курсовая работа , добавлен 24.05.2007


Понятие стиля управления руководителя. Соотношение между понятиями "стиль деятельности" и "тактика поведения". Основные виды стилей руководства: демократический, кооперативный, авторитарный, бюрократический и пр. Отношение менеджера к стилю руководства.

Во взаимоотношениях «руководитель - подчиненные» важную роль играет стиль руководства. Остановимся на этом подробнее.
В понятии «управление персоналом» под стилем руководства понимают привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным с целью оказать на них влияние и побудить к достижению желаемых результатов. Стиль руководства - это своеобразный управленческий почерк (вершина, искусство). Необходимо четко различать два понятия:

• тип стиля, к которому мы тяготеем. При различных классификациях, существующих в настоящий момент в обществе, мы попадаем в ту или иную категорию;
• индивидуальный стиль, свойственный каждому из нас и который представляет собой уникальное явление; его нельзя воспроизвести, скопировать: каждый человек неповторим.

В то же время, как это ни парадоксально звучит, промышленные психологи, изучающие на производстве поведение руководителя и его окружение, выделяют такой феномен как эталонная роль руководителя. Что это такое? Каждый руководитель, в силу своего особого положения в системе управления организацией, является для своих подчиненных, сотрудников объектом для подражания, эталоном во всем, включая его манеры. Хорошо это или плохо? Как посмотреть. С одной стороны, подражание - это элемент обучения (как в армии - «делай как я»). С другой... согласимся, что не все наши манерьг-безупречны (а ведь копируют все подряд). Стиль руководителя создает в коллективе особую атмосферу, внедряет свой этикет, определенный тип поведения и взаимоотношений. Наблюдения, проводимые в разных организациях, подтверждают, что в 80-90 % случаев в отсутствие самого руководителя по манере поведения его подчиненных можно определить, что он собой представляет.
Управление - это одна из древнейших профессий, и интерес к ней никогда не угасал. Теория и практика, стиль руководства изучаются уже на протяжении многих десятилетий. Рассмотрим, как менялись подходы к изучению стиля.
В наиболее ранних исследованиях, например К. Левина (30-е - 40-е годы XX в.), не утративших научной ценности и в наше время, выделяли три стиля руководства:

• авторитарный (автократический);
• демократический (коллегиальный);
• либеральный (попустительский).

Их характерные признаки представлены в таблице 6.
Таблица 6 Характеристика стилей руководства

Параметры взаимодей-		Стили руководства
ствия руководителя с подчиненными	Авторитарный	Демократический	Либеральный
2. Способ доведения	Приказывает,	Предлагает,	Просит,
решений до исполнителей	распоряжается, командует	просит	упрашивает
3. Распределение	Берет на себя	Распределяет в	Снимает с себя
ответственности	или перекла	соответствии с	всякую
	дывает на подчиненных	переданными полномочиями	ответственность
4. Отношение	Подавляет	Поощряет,	Отдает инициативу
к инициативе	полностью	использует в инте	в руки подчинен
		ресах дела	ных
5. Отношение	Боится квали	Подбирает	Подбором кадров
к подбору кадров	фицированных работников, старается от них избавиться	деловых, грамотных работников	не занимается
6. Отношение	Все знает,	Постоянно повы	Пополняет свои
к недостатку	все умеет	шает свою квали	знания и поощряет
собственных знаний		фикацию, учитывает критику	эту черту у подчиненных
7. Общение	Держит	Дружески	Боится общения,
с подчиненными	дистанцию,	настроен,	общается с подчи
	необщителен	любит общение	ненными только по их инициативе
8. Характер отноше	Диктуется	Ровная манера	Мягок, покладист
ний с подчиненными	настроением	поведения, постоянный самоконтроль
9. Отношение	Приверженец	Сторонник разум	Требует
к дисциплине	формальной	ной дисциплины,	формальной
	жесткой дисциплины	осуществляет дифференцированный подход к людям	дисциплины
10. Отношение	Считает нака	Использует	Действует
к моральному	зание основ	различные виды	таким же
воздействию	ным методом	стимулирования	образом
на подчиненных	стимулирования, поощряет избранных только ПО праздникам	постоянно

В 60-70-е гг. исследуются стили руководителей, ориентированных или на производственные задачи, или на людей.
В 80-е гг. модернизацией этого подхода является «решетка» менеджмента. Что такое «решетка» менеджмента? Каждый управляющий должен знать ее, чтобы иметь правильную ориентировку, поддерживать уровень своей квалификации. Р. Блейк и его сотрудница Джейн С. Моутон пришли к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком. Первая «силовая линия» ведет к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных видах товаров и услуг. Здесь постоянными целями являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т. п. Вторая «силовая линия» направлена на человека, на его хорошее самочувствие и удовлетворение работой, на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям.
Между этими двумя «силовыми линиями» есть определенное противоречие. При этом образуется некое «поле», как это показано на рисунке 14.
9-- В 1.9. F 9.9.
s 7 о;
С 5.5.
Q6+

• 5- " 4ф

х га 2 са
1 А 1.1. D 9.1.
Где А 1.1. Минимальное внимание к результатам производства и человеку.
В 1.9. Заинтересованное внимание к человеческим нуждам создает дружественную атмосферу и соответствующий темп производства.
С 5.5. Удовлетворительные результаты, средняя удовлетворенность работой, склонность к компромиссам и традициям тормозят развитие оптимистического взгляда.
D 9.1. Достигается крупный производственный результат без внимания к человеку.
F 9.9. Высокие результаты получают заинтересованные сотрудники, преследующие общую цель.
Каждое измерение, забота о производстве и забота о людях, характеризует определенный тип управления по девятибалльной шкале. В этой шкале 1 балл характеризует низкую степень проявления качества, а 9 баллов - высокую. Количественная оценка определяется по конкретным элементам управления:

• инициативность (руководитель может проявлять или не проявлять инициативу);
• информированность (стремление к максимуму знаний о происходящих организационно-технологических и экономических процессах или отсутствие этого стремления, сведение к минимуму);
• защита своего мнения (отстаивание руководителем определенной позиции при принятии управленческих решений);
• разрешение конфликтных ситуаций (способ разрешения конфликтных ситуаций: противоборство, сотрудничество, компромисс, избежание, уступчивость);
• принятие решений (способ принятия решений: единолично, предоставление этого права подчиненным, коллективная работа);

- критический анализ (совокупность методов и приемов исследования проблем в деятельности организации).
Представленные шесть элементов играют главную роль при определении основных типов управления (А, В, С, D, F).
Формирование индивидуального стиля конкретного руководителя является целенаправленным, достаточно продолжительным по времени процессом. На него оказывают влияние различные факторы, которые условно можно сгруппировать следующим образом.
Первая группа объединяет национальные особенности и официально регламентированные нормы поведения руководителя по отношению к подчиненным.

• В теории управления уже оформилось описание стиля управления в японских фирмах, в американских, западноевропейских компаниях. Мы также пытаемся выделить характерные признаки отечественного стиля, отражающего славянский менталитет.
• Тип организации, определяющий специфику управленческих отношений. Например, производственная, военная, научно-исследовательская, учреждения культуры и т. д. Управленческие отношения в каждой из них определяются административно-правовыми нормами, закрепленными в статусах организации, положениях, уставах и инструкциях.
• Уровень, или ранг, управления. Стиль управления на каждом уровне или звене (низовой, средний, высший) имеет свои особенности, определяемые содержанием деятельности и функциями, которые регламентируются положениями, должностными инструкциями.

Во вторую группу мы включаем факторы, отражающие особенности конкретного коллектива, которым приходится руководить в настоящее время.

• Характер и состояние производственно-экономической деятельности коллектива. Если низкие показатели, в работе наблюдается застой, запущенность, тогда оправдан более жесткий, директивный стиль руководства.
• Социально-демографические особенности производственного коллектива. Стиль руководства в женских, мужских или смешанных, разных по возрастному составу (молодежные или преобладают люди более зрелого возраста) должен учитывать специфические особенности женской, мужской, возрастной психологии, принимать в расчет образовательный уровень и квалификацию сотрудников.
• Социально-психологические факторы. В своем единстве они могут быть обозначены как неформальная организация коллектива, т. е. совокупность таких образцов поведения, которые возникают спонтанно в процессе повседневного взаимодействия членов коллектива и обусловлены обычаями и традициями.

Здесь проявляются такие социально-психологические особенности коллектива, как сознательность его членов, соблюдение трудовой дисциплины, социальная активность, участие в управлении. Этот обобщенный показатель отражает уровень развития конкретного коллектива, его социальную зрелость.
Третья группа факторов, формирующих стиль руководства, включает индивидуально-психологические особенности личности самого руководителя (тип темперамента, черты характера).
Наконец, четвертая группа объединяет так называемые ситуационные факторы, лишь временно оказывающие влияние^ на изменение поведения руководителя по отношению Ч подчиненным. Например, прием новых сотрудников или реорганизация структурного подразделения и др.
В реальной управленческой практике каждый руководитель должен четко представлять преимущества и недостатки каждого стиля и уметь пользоваться ими в конкретной ситуации, осваивая так называемый гибкий стиль руководства.

Менеджмент и практическая психология свидетельствуют, что для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от менеджера огромное значение имеют такие факторы, как тон, манера поведения руководителя, конкретные слова, в которые облечены инструкции и т.д. Очень важно и то, учитывает или же наоборот, игнорирует менеджер мнения персонала, подбирает ли для них роли, соответствующие профессиональному потенциалу каждого конкретного человека.

Из этих черт и складывается конкретный стиль руководства. Как правило, он обусловлен уровнем общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей руководителя, а также его темпераментом – т.е., всем тем, что определяет содержание его личности.

Авторитарный стиль

При авторитарном стиле управления руководитель пользуется в основном собственным опытом, апеллируя лишь к собственным знаниям, при этом полностью или частично игнорируя мнение подчиненных и их личные цели и интересы. Здесь чаще всего работает старый принцип "кнута и пряника": выполнение работы обеспечивается путем исключительно взысканий или, наоборот, вознаграждений. Авторитарный руководитель не старается разъяснить сотрудникам те выгоды, какие ожидают компанию, а также их самих, в случае выполнения ими своих обязанностей. Однако не следует думать, что авторитарный стиль по природе своей порочен и не может быть использован с выгодой для компании или тех ее подразделений, где он применяется. На начальном этапе формирования организации, когда у работников отсутствуют необходимые навыки и отчетливое видение целей организации, он может оказаться весьма полезным. Впрочем, этой ситуацией практически и должно быть ограничено применение авторитарного стиля. Его основной недостаток заключается в том, что он способствует уменьшению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, приводит к текучести кадров. Хрестоматийным для менеджмента является пример компании Генри Форда. Распространяемое в ней руководством представление о сотруднике как о "винтике машины", который всегда можно заменить на другой, в 20-х ХХ века привело к невероятной текучести кадров и падению уровня профессионализма персонала.

У авторитарного стиля управления есть два основных подвида: бюрократический и патерналистский. Основой бюрократического стиля является жесткая административная иерархия. Функции работников четко распределены и закреплены за каждым из них. Подчиненные не вовлечены в процессы выработки и принятия решений, между тем их действия контролируются от и до. Ответственность за невыполнение тех или иных задач – строго индивидуальная, контакты с подчиненными, как правило, формализованы и ограничены только служебными вопросами.

При патерналистском стиле четко выражена иерархичность отношений, начальник предстает хозяином, в одиночку принимающим решения. Его указания подчиненные не имеют права ни проигнорировать, ни даже обсудить. Весьма часто смысл этих решений вовсе остается непонятым. Выполнение приказов руководителя строго контролируется; в зависимости от результатов труда сотрудники либо получают поощрение, либо подвергаются взысканию. Игнорирование личных качеств и служебных навыков отдельных сотрудников идет рука об руку с представлением о полной взаимозаменяемости членов команды. Несмотря на строгую иерархию, взаимоотношениям придается личностный характер, выходящий за чисто служебные рамки. Лидер патерналистского стиля рассматривает всех работающих в отделе или компании сотрудников как одну семью. Сам он играет роль "отца", а остальные – роль детей, послушных или неразумных. Именно поэтому предусматривается коллективная ответственность за провалы. Более того, даже внеслужебные проблемы подчиненных (вплоть до перипетий личной жизни каждого из них) являются предметом заботы менеджера.

Любопытно, что авторитарный стиль управления большинство специалистов считает если не "вымирающим", то очень сильно потерявшим свои позиции. В США, к примеру, он применялся повсеместно в первой половине ХХ века, а теперь практически сошел на нет в большинстве компаний, особенно крупных. Примечательно, что этот стиль весьма часто связан с формой правления государства и степенью его демократичности. Так, в странах, где традиционно сильны социалистические партии (Италия, Испания, например) преобладает лидерство патерналистского типа. Примерами организаций с таким управлением могут служить итальянское подразделение компании Parmalat, Signoria di Firenza и многие другие. Очень живуч этот стиль в государственных организациях. Так, крупнейшая энергетическая компания Италии – ENEL, на 65% принадлежащая государству, в настоящее время пытается выстоять в борьбе с французской монополией EdF, старающейся приобрести блокирующий пакет второго по величине производителя электроэнергии в Италии – Montedison. В числе причин низкой жизнеспособности этих итальянских компаний не в последнюю очередь называются авторитарные методы управления ими, за счет которых решения почти полностью зависят от политической конъюнктуры в стране и воли правящей партии, а не от экономической целесообразности. Помимо всего сказанного, авторитарные методы управления часто оказываются вуалью, скрывающей недобросовестность работников компании и способствуют сращиванию капитала с бюрократическим аппаратом государственных организаций, как то имело место в случае с Parmalat.

Демократический стиль

Демократический стиль управления зиждется на сочетании принципа единоначалия с активным участием подчиненных в управлении, организации и контроле над всей деятельностью предприятия. Демократичный руководитель старается сформировать у персонала командный дух. Такой начальник обычно хорошо осведомлен о личных качествах, навыках работы, талантах и наклонностях каждого из сотрудников; решения он принимает, исходя из этой информации. При этом обязательно учитывается и мнение коллектива по поводу той или иной инициативы. Демократический стиль наиболее эффективен в деле построения командных взаимоотношений, он создает дружескую атмосферу не только между начальником и подчиненными, но и между всеми сотрудниками, что и позволяет добиваться лучших результатов. Демократический стиль предполагает применение методов убеждения и "мягкого" принуждения: каждый работник может четко сформулировать свои личные цели – и в то же время это не препятствует эффективному взаимодействию руководителя и подчиненных.

Однако и у этого стиля управления есть несколько минусов: на обсуждение проблемы тратится значительно больше времени; работа коллектива будет успешной, только если начальник обладает недюжинным талантом говорить с людьми и убеждать их.

Вот почему на предприятиях чаще используется не сам демократический стиль, а его разновидность, получившая название кооперативного. Он сводится к следующим основным моментам:

Взаимовлияние руководителя и сотрудников путем отказа руководителя от части своих компетенций по принятию решений и передачи их подчиненным;

Распределение функций и ролей с учетом компетентности членов группы (общая задача разделяется на несколько частных, каждой из которых занимается конкретный сотрудник);

Обмен информацией происходит не только между начальником и подчиненным, но и между коллегами; никаких секретов друг от друга у сотрудников, как правило, нет;

Конфликты решаются путем переговоров и компромиссов, односторонние авторитарные решения отсутствуют;

Пристальное внимание руководителя к деятельности членов коллектива служит залогом их удовлетворенности своим трудом и пребыванием в коллективе;

Руководитель делает особый акцент на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации;

Доверие выступает необходимой базой сотрудничества и является непременным условием работы;

Приоритетом является развитие персонала и всей организации, процесс обучения и повышения квалификации персонала строится с учетом потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их личной заинтересованности в результатах своего труда.

Стиль кооперации является в настоящее время наиболее распространенным в большинстве западных компаний. "Мы не имеем возможности строго контролировать все нюансы работы всех сотрудников, да и не должны этого делать, – считает Альберт ван Грид, глава отдела маркетинга фирмы Philips. – Вместо этого мы попытались создать такие условия труда, при которых персоналу было бы выгодно демонстрировать максимальную отдачу и повышать свою квалификацию. Принцип личной заинтересованности сотрудников положен в основу всей работы".

Делегирующий стиль

Делегирующий стиль управления - совокупность приемов управления, основанных на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. В отличие от демократического стиля управления, руководитель, использующий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу как в принятии отдельных решений, так и в выборе способов достижения результатов. Стиль делегирования рассчитан на руководителей, которые хорошо понимают ситуацию и умеют распознавать уровень зрелости сотрудников, передавая им только те дела, с которыми они могут справиться. Делегирование может применяться только в сплоченных коллективах и при условии что те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса. Весьма часто делегирование используется тогда, когда работник обладает уникальными познаниями в той или иной узкоспециальной области. Вот почему этот стиль популярен при решении исследовательских задач, например, в корпорации Microsoft.

Минус делегирования – это ограниченная возможность проконтролировать эффективность методов, предложенных сотрудником, в случае, когда его начальник не является специалистом столь же высокого уровня.

Вновь приведем в качестве примера компанию Ford Motor Со: как считает экономический обозреватель газеты Tribune Джеми Баттерс, в настоящее время Ford Motor Со переживает возрождение популярности метода делегирования. Структура компании напоминает пирамиду, где лишь очень малое количество сотрудников отчитывается непосредственно перед руководителем того или иного подразделения. Это дает огромной финансовой империи возможность быть мобильной и восприимчивой к конъюнктуре рынка.

Стиль руководства не является раз и навсегда застывшим набором черт конкретного руководителя или стереотипом взаимоотношений внутри целой компании. Он может изменяться (и, как правило, изменяется) с ростом профессионального мастерства, опыта работы руководителя и его подчиненных, а также с учетом текущей конъюнктуры рынка. Более того, весьма часто применение того или иного метода зависит и от конкретной рабочей ситуации. Так, Сюзан Фаулер, управляющий отделом в британской компании Norwich Public Utilities, отмечает: "Обычно я пользуюсь демократическим стилем при взаимодействии с менеджерами, которые напрямую мне подчинены. Однако в последнее время я все чаще отдаю себе отчет, что применяю все три основных стиля – причем по отношению к одним и тем же людям – в зависимости от конкретной задачи".

• Лидерство и Менеджмент

Ключевые слова:

1 -1

Введение

Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным по оказанию влияния на них и побуждения к достижению целей организации.

Сущностное отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в принятии социально значимых, затрагивающих интересы множества людей решений и ответственности за их правильность и эффективность перед собственником. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается понятием «стиль управления». Важно подчеркнуть интегральный характер процесса принятия решения, требующего особых личностных качеств.

ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

В соответствии с самой распространенной в управленческой науке классификацией выделяют следующие стили управления: авторитарный (автократический, директивный), демократический (коллегиальный), либеральный (либерально-анархический, попустительский, нейтральный, разрешительный).

Авторитарный стиль руководства характеризуется централизацией и концентрацией власти в руках одного руководителя. Он единолично решает все вопросы, определяет деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициатив. Подчиненные исполняют только то, что приказано; при этом необходимая для них информация сводится к минимуму. Деятельность подчиненных жестко контролируется. Руководитель-автократ использует власть, основанную на принуждении, либо традиционную власть.

С психологической точки зрения, авторитарный стиль управления является неблагоприятным. У руководителя-автократа интерес к работнику как к личности отсутствует. Сотрудники вследствие подавления их инициативы и творческих проявлений пассивны. Они, как правило, в основной массе не удовлетворены своей работой и положением в коллективе. При таком стиле руководства появляются дополнительные причины, влияющие на возникновение неблагоприятного психологического климата: появляются «подхалимы», «козлы отпущения», создаются интриги. Все это является причиной повышенной психологически-стрессовой нагрузки, которая вредна для психического и физического здоровья людей.

Авторитарный стиль руководства целесообразен и оправдан: 1) в ситуациях, требующих максимальной и быстрой мобилизации ресурсов (в условиях чрезвычайных ситуаций, аварий, боевых действий, производства во время войны и т.п); 2) на первых этапах создания нового коллектива; 3) в коллективах с низким уровнем сознательности членов этого коллектива; 4) в армии.

Демократический стиль руководства характеризуется децентрализацией власти. Руководитель-демократ советуется с подчиненными и консультируется у специалистов. Участвующих в выработке решений. Подчиненные получают достаточную информацию, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Инициатива сотрудников стимулируется. Руководитель делегирует часть своих властных полномочий подчиненным. При осуществлении контроля он вводит элементы коллективного самоуправления. Руководитель-демократ использует преимущественно власть, основанную на поощрении и эталонную власть (власть примера).

С психологической точки зрения демократический стиль управления наиболее благоприятен. Руководитель-демократ проявляет интерес и оказывает доброжелательное внимание к сотрудникам, учитывает их интересы, потребности, особенности. Это положительно влияет на результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность их своей работой и положением в коллективе. Благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива положительно воздействуют на психическое и физическое здоровье сотрудников. Однако при всех положительных характеристиках демократического стиля управления его реализация возможна лишь при высоком авторитете руководителя, его интеллектуальных, организаторских, псхолого-коммуникативных способностях.

Демократический стиль руководства целесообразно использовать в производственных коллективах независимо от отраслевой принадлежности этот стиль руководства достигает в сложившихся коллективах с микрогруппами и неформальными лидерами.

Либеральный стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность группы. Руководитель-либерал не принимает активного участия в производственной деятельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми ресурсами и предоставляет сотрудникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта, координатора, организатора, снабженца, контролера. руководитель-либерал старается использовать власть, основанную на вознаграждении, экспертную либо эталонную власть.

С психологической точки зрения либеральный стиль руководства можно рассматривать с двух сторон в зависимости от того, во главе какого коллектива стоит руководитель-либерал. Этот стиль дает положительные результаты, если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих большими способностями к творческой самостоятельной работе, дисциплинированных и ответственных. Он может применяться и в виде индивидуального подхода к работнику.

Наиболее успешно руководитель-либерал управляет тем коллективом, в котором есть энергичные и знающие помощники (заместители), могущие взять на себя функции руководителя. В этом случае практически коллективом руководят и принимают решения заместители, они же и разрешают конфликтные ситуации.

Управленческие функции при либеральном стиле руководства может взять на себя и сильный неформальный лидер. В этом случае руководитель-либерал должен выявить «платформу» лидера и умело воздействовать на него, чтобы не допустить анархии, ослабления дисциплины и возникновения неблагоприятного социально-психологического климата. Наиболее эффективен либеральный стиль управления в научных, творческих коллективах, состоящих из признанных авторитетов, талантливых, одаренных людей в конкретных областях науки, техники, культуры и искусства.

Если же коллектив не «дорос» до либерального стиля управления, а во главе его все же стоит руководитель-либерал, то подобный стиль превращается в либерально-анархический (попустительский). При этом «максимум демократии» и минимум контроля» приводят к тому, что: 1) некоторые сотрудники не считают нужным выполнять принятые решения; 2) отсутствие контроля со стороны руководства пускает на « самотек» работу подчиненных; 3) результаты работы снижаются из-за отсутствия контроля и ее систематической оценки; 4) люди не удовлетворены своей работой и руководителем. В итоге все это отрицательно сказывается на состоянии психологического климата в коллективе.

В некоторых коллективах руководителем-либералом командуют его подчиненные, а он слывет у них «хорошим человеком». Однако это продолжается до тех пор, пока не возникнет конфликтная ситуация. В этом случае недовольные подчиненные выходят из повиновения: либеральный стиль переходит в попустительский, что ведет к конфликтам, дезорганизации и ухудшению трудовой дисциплины.

В настоящем, быстро меняющемся мире применяется индивидуально-ситуативный стиль управления, гибко учитывающий уровень психологического развития коллектива подчиненных.

На становление такого стиля влияют состояние окружающей среды, профессионализм сотрудников, сложности при решении поставленных задач, методы стимулирования, жизненный и производственный опыт, ценностные ориентации.

Выстраивание управленческого поведения и индивидуально-ситуативного стиля руководителя зависит от социальных требований и адекватности реакций на окружающие факторы.

Английский психолог А. Бандура полагает, что по причине двойной направленности взаимодействия между профессиональным поведением и окружающими обстоятельствами люди являются и продуктом, и производителем своего окружения. Познавательные, аффективные и другие личностные факторы и события окружения руководителя работают как взаимозависимые детерминанты. Человек формирует идеальный образ определенной поведенческой реакции через анализ поведения модели, и далее эта информация служит позитивным ориентиром в его управленческой деятельности. Концепция самооценки эффективности относится к умению людей осознавать свои способности, к навыкам выстраивать поведение, соответствующее ситуации. Самооценка эффективности влияет на формы поведения персонала. Люди с высокой самооценкой (самоэффективностью) прилагают больше усилий для выполнения сложных дел, чем люди, испытывающие серьезные сомнения в своих возможностях. Высокая самооценка, связанная с ожиданиями успеха, ведет к позитивному результату и способствует росту самоуважения. Напротив, низкая самооценка, связанная с ожиданием провала, обычно приводит к неудаче и снижает самоуважение. Работники, считающие себя неспособными справиться со сложными или опасными ситуациями, вероятно, будут уделять чрезмерное внимание своим недостаткам и в силу этого не смогут справиться с заданием.

Руководители, обладающие высокой самоэффективностью, мысленно представляют себе удачный сценарий, обеспечивающий позитивные ориентиры для выстраивания поведения и осознанно репетируют успешные решения потенциальных проблем. Факторы, влияющие на высокую самоэффективность выстраивания поведения, – позитивные ориентиры и соответственно на низкую эффективность – это негативные ориентиры (личные качества) руководителя. Его пессимизм и неуверенность в способности добиться успеха ослабляют мотивацию работников, мешают формировать успешное управленческое поведение.

Мысленное представление удачного сценария включает оценку сложности решаемой задачи и выбора механизмов воздействия на подчиненных. Позитивные ориентиры, определяющие успех, зависят от уровня подготовки подчиненных. Поведение определяется характером мотивации, а преодоление препятствий обязательно должно прогнозироваться, так же, как и сами препятствия.

Московский институт

Государственного и корпоративного

управления

1.Вступление………. 3

2. Стиль делового общения руководителя с подчиненным……………. 4

2.2. Демократический…………………………. 8

2.3. Либеральный………………………………. 9

3.Заключение …………….…………………….. 12

1.Вступление.

Деловое общение является необходимой частью человеческой жизни, важнейшим видом отношений с другими людьми. Вечным и одним из главных регуляторов этих отношений выступает этические нормы, в которых выражены наши представления, о добре и зле, справедливости и несправедливости, правильности или неправильности поступков людей. В зависимости от того, как человек понимает моральные нормы, какое содержание в них вкладывает, он может как облегчить себе деловое общение, так и затруднить это общение или даже сделать его невозможным.

Общение - процесс взаимодействия общественных субъектов: социальных групп, общностей или личностей в, котором происходит обмен информацией, опытом, способностями и результатами деятельности. Специфика делового общения обусловлена тем, что оно возникает на основе и по поводу определенного вида деятельности, связанной с производством какого-либо продукта или делового эффекта. Как и всякий вид общения, деловое общение имеет исторический характер, оно проявляется на разных уровнях социальной системы и в различных формах. Его отличительная черта - оно не имеет самовладеющего назначения, не является самоцелью, а служит средством для достижения каких-либо других целей. В условиях рыночных отношениях - это прежде всего получение максимальной прибыли.

Стиль вообще есть проявление и выражение индивидуальности руководителя; он "подбирается" как личный гардероб: чтобы было, во-первых, удобно, а во-вторых, - соответствовало ситуации. Но то, что удобно и привычно руководителю, вовсе не обязательно является таковым для его подчиненных. Вот здесь-то, на стыке взаимных требований и ожиданий руководителей и подчиненных возникают многочисленные психологические проблемы, способные существенно затруднить деловое общение и снизить эффективность руководства

2. Стиль делового общения руководителя с подчиненным

Под стилем руководства мы будем понимать совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер и т.д.) исполнения этих методов. Конкретных методов управленческого воздействия существует великое множество. В аналитических целях обычно различают три основных типа:

Административный (командный);

Экономический (договорный);

Социально-психологический.

Методы управления каждого из приведенных типов имеют свою область применения, свои достоинства и недостатки, которые могут проявляться в зависимости от конкретной ситуации в рабочей группе. Искусство руководства в том и состоит, чтобы в данное время, в данном месте и для данной группы работников подобрать такой комплекс управленческих воздействий (из трех типов), который обеспечит максимальную эффективность работы группы. При этом на объективную необходимость выбора методов управления того или иного типа накладывается субъективная предрасположенность руководителя к "любимым" навыкам делового общения. Все это вместе и образует в каждом случае своеобразный характер делового общения с подчиненными, который и называют стилем руководства.

Вот уже более полувека в социальной психологии и менеджменте ведется изучение феномена стилей руководства. Накоплен огромный эмпирический материал, построено множество теоретических моделей, различающих по самым разным основаниям варианты стилей руководства.

Типология Курта Левина. Самой популярной остается до сих пор типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в тридцатые годы эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890-1947 гг.). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простатой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства, а отсюда - и стиля общения:

Демократичный (коллегиальность, поощрение инициативы);

Нейтральный – либеральный (отказ от управления, устранение от руководства)

Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решения, степень делегирования полномочий, способ контроля, выбор используемых санкций и т.д. Но главное различие между ними - предпочитаемые методы управления. Группа так называемых командных методов соответствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же (попустительский) характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления.

Явно видны различия двух основных стилей руководства. Причем характерные черты демократического стиля, конечно, же, должны быть милее сердцу не избалованного демократией российского руководителя. Ну, кто же захочет по доброй воле прослыть грубым, нетерпимым к критике и зажимающим гласность шефом? Однако бесспорные достоинства демократического стиля руководства совсем не означают, что авторитарный стиль следует списать в архив.

Как ни странно, но почти за полвека исследований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности. В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой в свою очередь множеством самых разнообразных факторов. В их числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т.д. Набор такого рода факторов и создает неповторимую ситуацию деятельности группы, которая как бы задает, востребует определенные черты стиля руководства.

Авторитарный стиль общения - лидер все решения принимает единолично, отдает приказы, делает указания. Он всегда точно определяет «границы компетентности» каждого, то есть жестко определяет рангах партнеров и подчиненных. Согласно этого стиля общения решения, принятые на верхних этажах иерархии, поступают вниз в виде директив (именно поэтому этот стиль часто называют директивных). При этом лидер (руководитель) не любит, чтобы директивы подлежали обсуждению: их, по его мнению, принадлежит неоспоримо выполнять. За руководителем остается также, в роли прерогативы, контроль и оценка эффективности деятельности. У руководителей с таким стилем общения, как правило, наблюдается завышенная самооценка, самоуверенность, агрессивность, склонность к стереотипам в общении, черно-белое восприятие подчиненных и их действий. Люди с авторитарным стилем взаимодействия имеют догматические мышления, при котором только один ответ правильный (в основном это - мнение руководителя), а все другие ошибочные. Итак, дискутировать с таким человеком, обсуждать принятые ею решения - это пустая трата времени, ведь инициатива других таким человеком не поощряется.

Авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии по крайней мере двух условий: а) того требует производственная ситуация; б) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. Ведь при всех "издержках" авторитарному стилю присущи и немаловажные достоинства:

Обеспечивает четкость и оперативность управления;

Создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

Минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

Не требует особых материальных затрат;

В "молодых", недавно созданных, предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и пр.

Подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;

Отсутствие действенных стимулов труда;

Громоздкая система контроля;

В крупных организациях - обюрокрачивание аппарата управления;

Невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

Высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр.

2.2.Демократический стиль общения

Для демократического стиля общения свойственно: коллегиальное принятие решений; поощрение активности участников коммуникативного процесса; широкая информированность всех, кто участвует в дискуссии о решаемая проблема, о выполнении намечены задач и целей. Все это способствует тому, что каждый из участников общения добровольно берет на себя ответственность за выполнение задания и осознает его значимость в достижении общей цели. При этом участники обсуждения проблемы, в условиях демократического стиля взаимодействия, - это не только исполнители чужих решений, а люди, которые имеют свои ценности и интересы, проявляют собственную инициативу. Именно поэтому названный стиль способствует росту инициативности собеседников, количества творческих нестандартных решений, улучшению морально-психологического климата в группе. Таким образом, если для авторитарного стиля общения свойственным является выделение своего «Я», то лидер-демократ учитывает во взаимодействии с другими их индивидуально-психологические свойства, изучает их потребности, интересы, причины спада или рост активности на работе, определяет средства воздействия и т.д., т.е. актуализирует «Мы» в налаживании социальных и деловых контактов. Этот стиль позволяет:

Стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;

Успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

Эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

Включить также психологические механизмы трудовой мотивации;

Повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;

создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.

Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:

Стабильном, устоявшемся коллективе;

Высокой квалификации работников;

Наличие активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников (пусть даже и в небольшом количестве);

Не экстремальных производственных условиях;

Возможности осуществления весомых материальных затрат.

Такого рода условия далеко не всегда имеются, да к тому же это именно условия, делающие применение демократического стиля только лишь возможным. Превратить эту возможность в действительность - задача тоже не из легких.

2.3.Либеральный стиль общения

Для либерального стиля общения характерной является незначительная активность руководителя, который может и не быть лидером. Такой человек проблемы обсуждает формально, подвергается различным влияниям, не проявляет инициативы в совместной деятельности, а часто и не желает или неспособно принимать любые решения. Руководитель с либеральным стилем общения характеризуется во взаимодействии с другими перекладыванием производственных функций на их плечи, неумением в процессе делового взаимодействия влиять на ее результат, старается избежать любых инноваций. Концепция типовых стилей руководства включает в себя и третий тип - нейтральный, или попустительский. На него обычно обращается мало внимания, так как он крайне редко встречается в практике. Этот стиль характеризуется как раз отсутствием всякой системы в применении этих методов. Его типичные черты:

Уход от принятия стратегически важных решений;