Komercuzņēmuma darbinieku motivācijas vadīšana. Personāla motivācija: galvenie veidi un metodes

Personāla motivēšana ir efektīva metožu sistēma darba ražīguma paaugstināšanai.

Termina jēdziens un būtība

Personāla motivācija ietver stimulu kopumu, kas nosaka konkrētas personas uzvedību. Līdz ar to šis ir darbību kopums no vadītāja puses, kas vērsts uz darbinieku darba spēju uzlabošanu, kā arī veidi, kā piesaistīt un noturēt kvalificētus un talantīgus speciālistus.
Katrs darba devējs patstāvīgi nosaka metodes, kas rosina visu kolektīvu būt aktīvam, lai apmierinātu savas vajadzības un sasniegtu kopīgu mērķi. Motivēts darbinieks izbauda darbu, kuram ir pieķēries dvēselei un ķermenim, un piedzīvo prieku. To nevar panākt ar spēku. Darbinieku sasniegumu atzīšana un iedrošināšana ir sarežģīts process, kurā jāņem vērā darbaspēka kvantitāte un kvalitāte, kā arī visi uzvedības motīvu rašanās un attīstības apstākļi. Tāpēc vadītājam ir ārkārtīgi svarīgi izvēlēties pareizo padoto motivācijas sistēmu, un katrai no tām ir nepieciešama īpaša pieeja.

Personāla motivācijas sistēma: koncepcija, attīstība

Šis ir pasākumu kopums, kas vērsts uz padoto iekšējām vērtībām un vajadzībām, rosinot ne tikai strādāt kopumā, bet galvenokārt uzcītību, iniciatīvu un vēlmi strādāt. Un arī sasniegt savā darbībā nospraustos mērķus, pilnveidot sevi profesionālā līmenī un paaugstināt uzņēmuma kopējo efektivitāti. Personāla motivācijas sistēma sastāv no divām sastāvdaļām.

Kompensācijas sistēma

Tas ietver šādas sastāvdaļas:

  • Darba samaksa.
  • Invaliditātes maksājumi.
  • Darbinieku apdrošināšana.
  • Virsstundu samaksa.
  • Kompensācija par sēdvietas zaudēšanu.
  • Maksājums, kas līdzvērtīgs saņemtajiem ienākumiem.

Nav kompensācijas sistēma

Tas ietver šādas metodes:

  • Garastāvokļa un garastāvokļa uzlabošana, dažādi programmu komplekti padziļinātai apmācībai, inteliģencei, erudīcijai, sevis pilnveidošanai.
  • Darbības, kuru mērķis ir paaugstināt pašcieņu un pašcieņu, lai gūtu gandarījumu no sava darba.
  • Komandas saliedēšana un iedrošināšana caur kooperatīviem.
  • Mērķu un uzdevumu noteikšana.
  • kontrolēt to īstenošanu.
  • Piedāvājiet uzņemties vadību.

Šīs metodes neietver nekādus maksājumus.

Soļi motivācijas sistēmas ieviešanai uzņēmumā

  1. Mērķu un uzdevumu izvirzīšana, skaidras uzņēmuma misijas noteikšana.
  2. Darba grupas organizācija.
  3. Tiek strādāts pie personāla stimulēšanas sistēmas ieviešanas plāna.
  4. Viņa paziņojums.
  5. Atlīdzības programmu izstrāde izvirzīto mērķu sasniegšanai.
  6. Iepriekš minēto personāla motivācijas sistēmu izveide.
  7. Dokumentācijas sagatavošana.
  8. Motivācijas pasākumu un nepieciešamo korekciju īstenošana.
  9. Uzņēmuma padoto darba analīze.

Šī sistēma jāievieš pakāpeniski, lai darbinieki nebaidītos no gaidāmajām pārmaiņām, bet varētu pie tām pierast, atrast pozitīvos aspektus un paaugstināt darba efektivitāti.

Personāla motivācijas veidi

  • Materiāls. Tas paredz atlīdzību naudas izteiksmē kā pakalpojumus un materiālus objektus. Tas attiecas uz vienu darbinieku vai grupu, uz visu organizāciju ir ārkārtīgi reti, jo tiek uzskatīts par neefektīvu metodi.
  • Nemateriāls. Darbinieks saņem emocionālus labumus, tas ir kompleksu likvidēšana, sirdsmiers, savu nopelnu atzīšana utt. Tas attiecas uz vienu darbinieku un visu kolektīvu, jo palīdz veidot katra indivīda attieksmi pret darbu. organizācija.
  • Pozitīvu motivāciju raksturo pozitīvu stimulu izmantošana.
  • Negatīvas motivācijas pamatā ir negatīvi stimuli.
  • Ārējā motivācija. Labvēlīga vai nelabvēlīga ietekme uz personālu, kas noved pie vēlamā rezultāta. Kā atlīdzība ir paredzēta svētība vai sods.
  • iekšējā motivācija. Tas ietver darbinieku motivācijas patstāvīgu attīstību. Noteiktu uzdevumu izpilde viņiem sniedz morālu gandarījumu. Bet tajā pašā laikā personāls var palikt labumu meklējumos.Lai iegūtu vēlamo labumu, nepietiek ar ārējām motivācijas svirām ar iekšējo motivāciju.

Personāla ārējā motivācija ir paredzēta, lai attīstītu un aktivizētu iekšējā motivācija. To var panākt, pastāvīgi izvērtējot izmantotās metodes, kā arī izmantojot īpašas metodes.

Darbinieku motivācija un stimulēšana: kāda ir viņu atšķirība

Motivācija ir darbinieka motivācija strādāt efektīvi. Un stimulēšana ir ārēja ietekme uz speciālistu, lai viņš strādātu vēl labāk, celtu darba ražīgumu.

Personāla motivācijas piemēri

Vadības darbību piemēri ir:

  1. Sešiem darbiniekiem ar labākajiem rezultātiem par veikto darbu pēc ceturkšņa summētajiem rezultātiem tiks piešķirta piemaksa dubultās algas apmērā.
  2. Labākā darbinieka fotogrāfija tiks ievietota uzņēmuma goda plāksnē.
  3. Algā iekļauts 2% bonuss par personīgo pārdošanu. Tagad aplūkosim citu terminu.

Stimulēšanas piemēri

Ir jau pavisam cita pieeja. Piemēram:

  1. Tiem, kuri šomēnes neizpildīs īstenošanas plānu, piemaksa tiks atņemta.
  2. Jūs neatstāsiet savu darba vietu, kamēr neaizvērsiet gada pārskatu.
  3. Kam nepatīk darba apstākļi, var likt galdā atlūguma rakstu, nav neaizvietojamu cilvēku.

Piemēri liecina, ka personāla motivācija un stimulēšana ir līdzīga tautas metode"burkāns un nūja". Tas nozīmē, ka motivācija pamodina darbiniekā iekšējo vēlmi strādāt, un stimulēšana liek strādāt, ja tādas vēlmes nav.

Bet joprojām nav vērts koncentrēties uz stimuliem, jo ​​lielākā daļa cilvēku ienīst savu darbu tieši šī iemesla dēļ un ir spiesti palikt bezcerības dēļ. Atsevišķos gadījumos to var izmantot, ja padotais vispār netiek galā ar saviem tiešajiem pienākumiem.

Bieži vien darba devēji izmanto stimulus, jo tas neprasa izmaksas un ir vieglāk. Bet darbinieki, kas izmanto šo metodi, nonāk stresa stāvoklī. Tā sekas ir sliktas darbaspējas un biežas atlaišanas, kas noved pie darbinieku mainības, un tas ir liels mīnuss uzņēmumam.

Tāpēc ir nepieciešams šīs metodes apvienot, bet koncentrēties uz motivāciju. Tad vadītājs varēs izveidot efektīvi strādājošu, labi koordinētu komandu, kuras darbinieki cīnīsies veselīgas konkurences apstākļos.

Galvenās grupas motivācijas metodes.

Personāla motivācijas metodes ir sadalīti divās grupās. Tas:

  1. Materiālā motivācija (naudas atlīdzība).
  2. Personāla nemateriālā motivācija.

Lai izvairītos no kvalificēta personāla atlaišanas problēmas, personāla motivācijā jāiekļauj dažādas metodes un arī nemateriālos.

Katrā grupā var apsvērt pārsvarā svarīgas personāla motivēšanas metodes:

  1. Atlīdzības sistēma. Tās ir prēmijas, dažādas piemaksas, piemaksas u.c.. Darbinieks saprot, jo apzinīgāk un efektīvāk pildīs savus pienākumus, jo lielāku atlīdzību saņems;
  2. Sodu sistēma. Par labi padarītu darbu sliktākie rezultāti, padotais tiek sodīts ar naudas sodu.

Nemateriālā motivācija

Tas ietver plašāku metožu klāstu:

  1. Karjeras izaugsme. Darbinieks cenšas strādāt labāk par citiem, lai iegūtu vēlamo paaugstinājumu, un tas ir atalgojuma palielinājums un cits statuss.
  2. Laba atmosfēra komandā. Saliedēta komanda kalpo kā papildu motivācija efektīvai darba ražīgumam.
  3. Nodarbinātība un pilna sociālā pakete saskaņā ar spēkā esošo likumdošanu ir būtisks aspekts darba atrašanā un tā iegūšanas laba motivācija.
  4. Kultūras un sporta pasākumu organizēšana. Kā likums, visas komandas kopīga laika pavadīšana veicina saliedētību un labu darba mikroklimatu, kā arī sniedz lielisku iespēju kvalitatīvai atpūtai un relaksācijai.
  5. Uzņēmuma prestižs. Darbs uzņēmumā, kura vārds visiem ir labi zināms, kalpos arī kā stimuls produktīvai sadarbībai;
  6. Iespēja uzņēmuma sponsorētām apmācībām. Šī lieliskā iespēja ļauj uzlabot savas prasmes.
  7. Apstiprinošs vārds no vadītāja. Pārvaldnieka uzslava ir dārga. Uzņēmumi joprojām šim nolūkam izmanto faktiskos goda dēlus un virtuālos uzņēmuma oficiālajās vietnēs.

Personāla motivācijas formas

Tie ietver:

  1. Alga.
  2. Pabalstu sistēma uzņēmumā: prēmijas, piemaksas par darba stāžu, apmaksa par braucienu uz un no darba, veselības apdrošināšana utt.
  3. Padoto morālais iedrošinājums.
  4. Strādnieku kvalifikācijas līmeņa paaugstināšana un virzība pa karjeras kāpnēm.
  5. Uzticības pilnu attiecību veidošana starp kolēģiem, psiholoģisko un administratīvo šķēršļu likvidēšana.

Personāla darbības motivācija ir ļoti svarīgs aspekts jebkuram vadītājam, ja viņš ir ieinteresēts, lai darbinieki strādātu ar vislielāko atdevi. Un tiem, savukārt, ir dažādi mērķi un redzējums par darbu uzņēmumā: vienu interesē tikai nauda, ​​otru – karjera, trešajam – cits aspekts. Un vadītājs prāto, kā rosināt darbinieku interesi.

Tomēr parasti ne visiem uzņēmējiem un vadītājiem ir pieredze iepriekš aprakstītās sistēmas ieviešanā. Tāpēc piemērotu efektīvas motivācijas veidu meklēšana aizņem daudz laika un notiek izmēģinājumu un kļūdu ceļā.

Kompetenti un augsti kvalificēti darbinieki ir puse no jebkuras organizācijas panākumiem. Bieži gadās, ka jaunais speciālists pirmajos divos mēnešos mēģina un deg ar lielu vēlmi strādāt, lai gan viņam ir maza pieredze un zināšanas. Tos apguvis un iet garām pārbaudes laiks, viņš kļūst slinks un mazāk aktīvs.

Tas liecina, ka jebkuram personālam ir raksturīga viena likumsakarība - periodiska motivācijas pazemināšanās un līdz ar to arī darbinieku efektivitātes samazināšanās. Vadītāji, kuriem pieder tādi ieroči kā personāla motivācijas vadība, var ne tikai laikus pamanīt padoto intereses mazināšanos, bet arī zibenīgi reaģēt un veikt atbilstošus pasākumus.
Katram cilvēkam ir nepieciešama individuāla pieeja, jāzina, kādam psihotipam viņš pieder. Un socionika palīdzēs to saprast – personības tipu jēdzienu un attiecības starp tiem.

Šī zinātne ļauj noskaidrot, kā cilvēks domā, kā viņš uztver informāciju un kā viņš rīkosies konkrētajā situācijā. Tas palīdz noteikt cilvēku saderību komandā. Un tajā pašā laikā kompetentāk izpētiet tādu jautājumu kā personāla motivācija.

Socionika

Socionikā ir skaidrs visu veidu inteliģences apraksts, kā arī aprakstīta šo tipu iespējamā uzvedība biznesa vidē un sadalīta četrās grupās ( galvenais stimuls):

  1. Prestižs (vara, statuss). Šīs grupas cilvēki tiecas pēc karjeras izaugsmes un citu atzinības. Tas ir viņu galvenais mērķis. Ja vadītājs neplāno darbinieku vertikālo paaugstināšanu amatā, viņu var pārcelt uz blakus, interesantāku amatu, līdz ar to cilvēks gūs morālu gandarījumu, novērtējot savu nozīmi uzņēmumā.
  2. Unikalitāte (nopelnu atzīšana, aizraujoša darbība). Cilvēki no šīs stimulu grupas nevar izturēt monotonu darbu, viņi ir spējīgi uz vairāk. Jaunās tehnoloģijas un brīvais grafiks viņiem ir labākā motivācija svaigām idejām un projektiem, atklājumiem vai izgudrojumiem. Labprāt paaugstināt savu kvalifikācijas līmeni un kļūt par neaizstājamiem speciālistiem.
  3. Labklājība. Šāda veida cilvēki mēdz apmierināt savas vēlmes. Vislabākā personāla vadības metode viņiem būs pārliecība, ka viņu intereses simtprocentīgi sakrīt ar uzņēmumu. To apliecinās, piemēram, visu veidu kredītu ar atvieglotiem nosacījumiem piešķiršana. Viņiem patīk apgūt jaunas zināšanas un labprāt dalās tajās ar citiem. Šie profesionāļi ir lieliski konsultanti.
  4. Pašpietiekamība (drošība). Šīs grupas cilvēkiem svarīgs ir komforts ikdienā un labsajūta. Labvēlīga atmosfēra un ērtības darba vietā, kā arī labs atalgojums un pilnas sociālās paketes nodrošināšana viņiem ir labākais veids, kā pārvaldīt darbinieku motivāciju. Ja TIM ir pareizi un precīzi definēts (“informācijas vielmaiņas” veids, sociotips), nav šaubu, kurai grupai darbinieks pieder, var izvēlēties nepieciešamos stimulus, kas produktīvi darbosies ilgu laiku. Protams, šķiet, ka vispārējā stimulēšanas sistēma visiem organizācijas darbiniekiem caur socionikas prizmu ir neefektīvi.Četri ir minimālais pamudināšanas veidu skaits, lielam uzņēmumam jābūt sešpadsmit (atbilstoši TIM skaitam). Un ar to visu nauda ir visuniversālākais stimuls.

Ja TIM (“informācijas vielmaiņas” veids, sociotips) ir pareizi un precīzi definēts, nav šaubu, kurai grupai darbinieks pieder, ir iespējams izvēlēties nepieciešamos stimulus, kas produktīvi darbosies ilgu laiku.

Protams, vispārējā stimulu sistēma visiem organizācijas darbiniekiem caur socionikas prizmu šķiet neefektīva. Četri ir minimālais pamudināšanas veidu skaits, lielam uzņēmumam jābūt sešpadsmit (atbilstoši TIM skaitam). Un ar to visu nauda ir visuniversālākais stimuls.

Mūsdienās darba tirgū trūkst kvalificētu speciālistu. Un veiksmīgai uzņēmuma attīstībai ir nepieciešama stabila un efektīva komanda. Visi iepriekš minētie personāla motivācijas instrumenti palīdzēs vadītājam noskaidrot katra darbinieka mērķus, atrisināt personāla mainības problēmu. Tas arī ietaupīs vērtīgo laiku un naudu jaunu speciālistu atrašanai un adaptācijai, kā arī palīdzēs izveidot spēcīgu uzticamu profesionāļu un domubiedru komandu.

Aviācijas un astronautikas aktuālās problēmas. Sociāli ekonomiskās un humanitārās zinātnes

pozitīvs motivācijas sistēmas modelis, jo motivācija mudina konkrētu darbinieku un kolektīvu kopumā sasniegt personīgos un kolektīvos (organizācijas) mērķus. Motivācijas sistēmas izstrāde ir motivācijas sistēmas elementu izstrādes process, kas ietver darbību kopuma izveidi efektīvai organizācijas motivācijai stratēģiskā perspektīvā. Esošā jebkuras sarežģītības motivācijas sistēma pēc diviem vai trim mēnešiem pārstāj dot atdevi, kurai tā bija iecerēta, zaudē savu aktualitāti. Mūsdienu teorijas personāla darbības motivācija, teoriju izmantošana praksē pierāda, ka ne vienmēr materiālie stimuli mudina cilvēku strādāt vairāk.

Izmantojot visas metodes, ar kurām var motivēt darbiniekus, vadītājam pašam jāizvēlas, jāizstrādā savai organizācijai piemērota.

cijas sistēmu darbinieku motivēšanai veikt galveno uzdevumu - uzņēmuma izdzīvošanu sīvā konkurencē. Ja šī izvēle tiek izdarīta veiksmīgi, tad vadītājs iegūst iespēju koordinēt daudzu cilvēku centienus un kopīgi realizēt cilvēku grupas, komandas potenciālu organizācijas un visas sabiedrības labā.

1. Utkin E. A. Motivācijas vadības pamati. M. : Autoru un izdevēju apvienība "Tandēms.": EKMOS, 2000. 352 lpp.

2. Uspenskaja E. A. Personāla vadības rokasgrāmata. Efektīvas motivācijas stratēģija. URL: http://studere.ru/2010/1 О/oglasite-ves-spisok-pozhalujsta/ (piekļuves datums: 30.05.2009.).

© Ivantsova A. A., 2012

UDK 669.713.7

A. A. Ivancova Darba vadītāja - S. M. Samohvalova akadēmiķa M. F. Rešetņeva vārdā nosauktā Sibīrijas Valsts aviācijas universitāte, Krasnojarska

KOMERCIĀLĀS ORGANIZĀCIJAS PERSONĀLA MOTIVĀCIJAS SISTĒMAS GALVENIE ELEMENTI

Tiek aplūkoti komercorganizācijas personāla motivācijas sistēmas galvenie elementi.

Diemžēl nav universālas, gatavas un simtprocentīgus panākumus garantējošas programmas personāla motivēšanai. Šāda sistēma tiek izstrādāta katram uzņēmumam individuāli un ir atkarīga no daudziem faktoriem: no darbības veida, personāla skaita, dzimuma un vecuma struktūras, korporatīvajām vērtībām utt. Pētījumā var strādāt šādās galvenajās jomās: materiāla sastāvdaļa; karjera un profesionālā izaugsme; sasniegumu atzīšana; korporatīvās kultūras optimizācija. Sāksim ar galveno elementu - komercorganizācijas personālu motivējošiem materiāliem faktoriem, kas veido pamatu motivācijas sistēmas veidošanai. Šeit ir fiksētas un mainīgas sastāvdaļas. Fiksētā sastāvdaļa ietver pamatalgu un tai pievienoto sociālo paketi, un to var regulāri uzskatīt par fiksētu materiālo atalgojumu. Mainīgā daļa ir cieši saistīta ar konkrētiem darba rezultātiem, ir vērsta uz organizācijas stratēģisko mērķu sasniegšanu un ietver dažādu prēmiju izmaksu sistēmas. Vēl viena pamata materiālā sastāvdaļa ir sociālā pakete (veselības apdrošināšana, dienesta automašīna, izdevumi utt.). Paketi var uzskatīt par noteiktu materiālu, bet ne naudas labumu kopumu, ko darbinieks saņem regulāri. Tās sastāvs ir atkarīgs no šī amata līmeņa, dominējošās situācijas darba tirgū un bieži vien no iedibinātās prakses.

tuvākie konkurenti. Nākamais svarīgais motivācijas sistēmas elements ir karjeras un profesionālās izaugsmes apakšsistēma. Galvenie instrumenti šeit ir mērķtiecīgs darbs personāla rezerves veidošanā un karjeras plānošana, kas ir cieši saistīti ar personāla attīstības sistēmas veidošanu.

Trešajam motivācijas sistēmas elementam vajadzētu būt sasniegumu atzīšanai. Saskaņā ar D. Makklelanda teoriju cilvēkus motivē, pirmkārt, konkrētas savlaicīgas atlīdzības, kā arī augsti kvalitātes standarti un stingri noteiktas lomas un pienākumi. Pēdējais posms darbību ķēdē, lai izveidotu motivācijas sistēmu, ir uzmanība organizācijas korporatīvajai kultūrai. Korporatīvā kultūra ietekmē tādus svarīgus motivācijas elementus kā morālais un psiholoģiskais klimats komandā, attiecību modelis starp cilvēkiem, varas īstenošanas veids, neformālie uzvedības standarti, attieksme pret jaunpienācējiem utt.

Mēs esam aprakstījuši tikai galvenās organizācijas vadītāja darba jomas, kas nolēma optimizēt darbinieku motivācijas pieejas, kas palīdzēs izveidot diezgan labu motivācijas sistēmu komerciālai organizācijai.

Nosūtiet savu labo darbu zināšanu bāzē ir vienkārši. Izmantojiet zemāk esošo veidlapu

Studenti, maģistranti, jaunie zinātnieki, kuri izmanto zināšanu bāzi savās studijās un darbā, būs jums ļoti pateicīgi.

Izmitināts vietnē http://www.allbest.ru

FEDERĀLĀ IZGLĪTĪBAS AĢENTŪRA

VALSTS PROFESIONĀLĀS AUGSTĀKĀS IZGLĪTĪBAS IESTĀDE

IŽEVSKAS VALSTS TEHNISKĀ UNIVERSITĀTE

KURSA DARBS

Motivācijapersonālskomerciālā organizācijā

Pabeigts:

grupas skolnieks № 37-9(h)

Nafikovs R.A.

IZHEVSKA - 2012. gads

Saturs

  • Saturs
    • Ievads
    • 1. nodaļa. Motivācijas teorētiskais pamatojums
    • 1.1. Personāla motivācijas jēdziens
    • 1.2 Komandas motivācijas process
    • 2. nodaļa
    • 2.1. Komandas motivācijas metožu klasifikācija
    • 2.2. Krievijas un ārvalstu darba motivācijas pieeju salīdzinošā analīze
    • Secinājums
    • Bibliogrāfija
    • Pieteikums

Ievads

Pašlaik mūsu valsts piedzīvo krīzi, kas saistīta ar darbaspēka aktivitāti. Darbs daudziem cilvēkiem vairs nav dzīves jēga un kļuvis par izdzīvošanas līdzekli. Šādos apstākļos nevar būt ne runas ne par efektīvu darbaspēku, ne par darbinieku kvalifikācijas pieaugumu.

Personāla motivācija šobrīd ir galvenais līdzeklis optimālas resursu izmantošanas nodrošināšanai, cilvēkresursu mobilizācijai.

Darba motivācijas sistēmas izveide, kas ļauj maksimāli apvienot darbinieku intereses un vajadzības ar uzņēmuma stratēģiskajiem mērķiem, ir personāla dienesta galvenais uzdevums.

Labi apmācīts, motivēts un organizēts personāls nosaka uzņēmuma likteni.

Līdz šim ievērojamu pieredzi motivācijas sistēmu izstrādē ir uzkrājuši galvenokārt ārvalstu uzņēmumi, bet arī Krievijas uzņēmumi. Bet, neskatoties uz lielu skaitu dažādu motivācijas sistēmu, ir gandrīz neiespējami izvēlēties no tām vienīgo un ieviest tās principus konkrētā Krievijas uzņēmumā. Tā kā ārvalstu pieredzi nav iespējams pārnest uz Krievijas realitāti, neņemot vērā valsts attīstības sociāli ekonomiskās un kultūras īpatnības.

Pētījuma tēmas aktualitāti nosaka fakts, ka efektīva personāla motivācija ir viens no būtiskākajiem mūsdienu organizāciju konkurētspējas faktoriem.

Vadītājiem ir svarīgi un nepieciešams zināt galvenos organizācijas personāla motivēšanas aspektus, lai radītu optimālus apstākļus uzņēmuma darbinieku potenciāla realizēšanai.

Šo metožu pārzināšana ir svarīga, jo katras konkrētās uzņēmuma personāla motivācijas sistēmas izpēte un analīze ļauj noteikt šīs sistēmas priekšrocības un, galvenais, identificēt tās trūkumus, kurus vēlāk var novērst.

Progress darba motivācijas izpētē ir radījis plašu rezultātu klāstu gan par uzvedības faktoriem un procesiem, gan par darba izpildes rezultātiem darba vietā. Taču šo jaunu ideju un koncepciju pieaugumu pavada pieaugošas bažas par to, ka ietekmīgas darba motivācijas teorijas nav pietiekamas, lai risinātu attiecīgās organizācijas problēmas.

Literatūras pārpilnību par motivācijas un motīvu problēmu pavada dažādi viedokļi par to būtību, kas liek runāt par problēmas praktisko neatrisināmību. Esošo uzskatu un teoriju kopīgs trūkums ir sistemātiskas pieejas trūkums motivācijas procesa apsvēršanai, kā rezultātā jebkurš motivācijas rašanos un lēmumu pieņemšanu ietekmējošs faktors tiek pasludināts par motīvu.

Kursa darba mērķis: izpētīt motivācijas metodes, komandas motivāciju. Lai sasniegtu šo mērķi, ir jāatrisina šādi uzdevumi:

· izpētīt jēdzienu "motivācija" un "motivācija" saturu;

Apsveriet personāla motivācijas būtību vadības sistēmā;

Komandas motivācijas studiju metodes

· veikt Krievijas un ārvalstu darba motivācijas pieeju salīdzinošo analīzi.

motivācijas personāla vadība

1. nodaļa . Motivācijas teorētiskais pamats

1.1 Motivācijas jēdziens personāls

Personāla motivācija ir viena no galvenajām vadības zinātnes kategorijām. AT zinātniskā literatūra Ir dažādas personāla motivācijas definīcijas. Mēs izmantosim šādu motivācijas definīciju: motivācija ir process, kas mudina cilvēku rīkoties, lai sasniegtu noteiktus mērķus. Motivēt personāla uzvedību nozīmē prast, izprast un uztvert darbinieka, sistēmas iekšējās vajadzības un mudināt cilvēkus veikt apzinātu patstāvīgu darbību izvēli, lai apmierinātu vajadzības un sasniegtu personīgos un kolektīvos mērķus. Personāla motivācija nozīmē arī spēju sasniegt organizācijas mērķu izpratni, uztveri un attīstību.

Pamatā ir svarīgi uzsvērt apzinātu un neapzinātu, racionālu un emocionālu motīvu dabiskas vienotības klātbūtni motivācijā, kas atspoguļo cilvēka dabu, kuras pārkāpšana var izraisīt taustāmus izkropļojumus un zaudējumus vadības praksē.

Tādējādi motivācija ir apzināts (zemapziņas) process, kurā persona, sabiedrība izvēlas noteiktu uzvedības veidu, ņemot vērā attīstības vajadzības un cerības, kas saistītas ar viņu apmierināšanu. Motivācijas process balstās uz apziņas un psihes funkcijām un īpašībām (elementiem) un ietver situācijas uztveri un izvērtēšanu, lēmumu izstrādi, darbību rezultātu gaidīšanu Travins V.V., Djatlovs V.A. Uzņēmuma personāla vadība. - M.: Delo, 2007 - 272 lpp. 108. lpp.

Personāla motivācija ir komerciālas organizācijas vadības neatņemama sastāvdaļa, valsts iestāde, sabiedriskā organizācija, baznīcas un jebkura neformāla organizācija. Jebkura sociālekonomiskā objekta pārvaldīšanas panākumi ir atkarīgi no tā, cik efektīva ir šajā objektā strādājošo cilvēku motivācija. Pat ja kontroles objekta ietvaros darbojas perfekta plānošanas sistēma, pārdomāta kontroles sistēma, sabalansēta darbību koordinācijas sistēma, progresīva organizatoriskā struktūra, bet personāla motivācijas sistēma nav pietiekami efektīva, kopējais darbības rezultāts. šī kontroles objekta būs diezgan zems.Iļjins E.P. Motivācija un motīvi. - Sanktpēterburga: Pēteris, 2008 - 502 lpp. Lappuse 19. .

Tāpēc personāla motivācija ir stimuls strādāt, motivācijas process strādāt, ietekme uz cilvēka uzvedību personīgo, kolektīvo un sociālo mērķu sasniegšanai.Iļjins E.P. Motivācija un motīvi. - Sanktpēterburga: Pēteris, 2008 - 502 lpp. Lappuse 21. .

Lielie senatnes domātāji lika pamatus personāla stimulēšanas motivācijas procesiem - Aristotelis, Heraklits, Demokrits, Lukrēcijs, Platons, Sokrats. Piemēram, Demokrits uzskatīja vajadzību par galveno virzītājspēku, kas ne tikai iekustināja emocionālos pārdzīvojumus, bet arī padarīja cilvēka prātu izsmalcinātu, ļāva apgūt runu, valodu un ieradumu strādāt Valovs D.V. Vadības vēsture - INFRA-M, 2007 - 561 lpp. Lappuse 217. .

Vadībai ļoti svarīgi ir zināt personāla darbības virzienu, bet tikpat svarīgi ir spēt nepieciešamības gadījumā ar motivācijas palīdzību šīs darbības orientēt noteiktu mērķu sasniegšanas virzienā.

Labam uzņēmumam vienmēr ir jābūt augsti kvalificētiem vadītājiem, lai pareizi vadītu personālu. Katrai organizācijai jābūt piemērotiem apstākļiem darba pabeigšanai. Tāpat rezultātu kvalitāte ir atkarīga no komandas saliedētības. Vadītājiem jāuztur cieša saziņa ar personālu, lai darbinieki neizjustu atmosfēras spriedzi un strādātu ar pilnu potenciālu. Galu galā rezultāti ir daudz labāki, ja cilvēki dara to, kas viņiem patīk, nevis uzspiež pienākumus.

Motīvs atrasties cilvēkā ir "personisks" raksturs, atkarīgs no daudziem ārējiem un iekšējiem faktoriem attiecībā uz cilvēku.

Personāla motivēšanas apstākļu radīšana, uzturēšana un veidošana ir diezgan grūts uzdevums, jo motīvi tiek pārveidoti atkarībā no darbinieku īpašībām, uzdevumiem un laika. Neskatoties uz to, pastāv vispārīgi motivācijas veidošanas un saglabāšanas principi, un vadītājs tiek aicināts, ja iespējams, meklēt personāla motivāciju darba pievilcībā, augstajā atalgojumā un karjeras izaugsmē. Iļjins E.P. Motivācija un motīvi. - Sanktpēterburga: Pēteris, 2008 - 502 lpp. Lappuse 28. .

Cilvēka uzvedību parasti nosaka nevis viens motīvs, bet gan to summa, kuras ietvaros viņi ir konkrētās attiecībās viens ar otru attiecībā uz mijiedarbības līmeni uz vienu cilvēku Shapiro SA Personāla motivācija un stimulēšana. - GrossMedia, 2008 - 224 lpp. Lappuse 34. .

Darba motīvus var iedalīt bioloģiskajos un sociālajos. Bioloģiskie motīvi korelē ar fizioloģiskajām vēlmēm un vajadzībām (izsalkums, slāpes, miegs utt.).

Tas ir, piemēram, lai remdētu izsalkuma sajūtu, cilvēkam ir jādara kāds vienkāršs darbs - jāvāc augļi, jāķer zivis vai kā citādi jānopelna nauda un jāpērk tiem ēdiens.

Bet tas galvenokārt ir bioloģisks motīvs, kas viņu mudina strādāt.

1. att. A. Maslova vajadzību piramīda

Sociālie ietver:

· Kolektīvisms (vajadzība būt komandā) ir raksturīgs japāņu personāla vadības stilam, taču tam ir spēcīgas pozīcijas arī Krievijā.

· Personiskā pašapliecināšanās (pašizpausme) ir raksturīga lielam skaitam darbinieku, pārsvarā jauniem vai pieaugušiem.

· Neatkarības motīvs ir raksturīgs darbiniekiem, kuri ir gatavi upurēt stabilitāti un augstu atalgojumu apmaiņā pret attieksmi būt saimniekam un izveidot savu biznesu.

· Uzticamības (stabilitātes) motīvs ir pretējs iepriekšējam.

· Jaunu (zināšanu, lietu) iegūšanas motīvs ir mārketinga pamats, ko izmanto jaunu preču un pakalpojumu ražotāji.

· Taisnīguma motīvs vijas visā civilizācijas vēsturē. Taisnīguma neievērošana noved pie demotivācijas.

Konkurences motīvs ir ģenētiski raksturīgs katram cilvēkam. Tas ir pamats konkurences organizēšanai uzņēmumā.

No psiholoģiskā viedokļa indivīda vajadzība ir apziņa par kaut kā tāda neesamību, kas liek cilvēkam rīkoties. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Vadības pamati. - M.: Delo, 2007 - 493 lpp. Lappuse 62.

Rīsi. 2. Vienkāršots motivācijas modelis caur vajadzībām

1.2 Komandas motivācijas process

Motivācija ir cilvēka ietekmēšanas process, lai tas pamudinātu viņu uz konkrētām darbībām, rosinot viņā noteiktus motīvus. Atkarībā no tā, kādiem mērķiem ir personāla motivācija, var izdalīt divus motivācijas veidus: ārējo un iekšējo.

Ārējā personāla motivēšana ir sava veida administratīvās ietekmes jeb vadības process: vadītājs uztic darbu izpildītājam, un viņš to veic. Izmantojot šāda veida motivāciju, darba devējam ir jāzina, kādi motīvi var pamudināt konkrēto darbinieku veikt darbu efektīvi un laikā. Tā var būt vai nu parasta alga vai piemaksa, vai vienkārša uzslava vai cita veida morāls pamudinājums.

Iekšējā personāla motivēšana ir sarežģītāks process un ietver noteiktas personas motivācijas struktūras veidošanos. Šajā gadījumā ir jāatrod psiholoģisks veids, kā uzlabot darbinieka personības vēlamās īpašības un vājināt negatīvos faktorus, piemēram, samazinot darba vienmuļību u.c. Otrais personāla motivācijas veids prasa daudz vairāk pūļu, zināšanu un spējas no paša vadītāja.

Literatūrā visizplatītākajam motivācijas modelim ir trīs elementi Iļjins E.P. Motivācija un motīvi. - Sanktpēterburga: Pēteris, 2008 - 502 lpp. Lappuse 36.:

vajadzībām, t.i. vēlmes, tiekšanās pēc noteiktiem rezultātiem. Cilvēkiem ir vajadzīgas tādas lietas kā drēbes, māja, personīgā automašīna utt., bet arī tādas "nemateriālas" lietas kā cieņas sajūta, profesionālās izaugsmes iespēja utt.

Mērķtiecīga uzvedība - cenšoties apmierināt savas vajadzības, cilvēki izvēlas savu mērķtiecīgas uzvedības līniju. Darbs organizācijā ir viens no mērķtiecīgas uzvedības veidiem. Mēģinājums tikt paaugstināts par vadošo amatu ir vēl viens mērķtiecīgas uzvedības veids, kura mērķis ir apmierināt atzinības vajadzības.

Vajadzību apmierināšana - atspoguļo pozitīvo atvieglojuma un komforta sajūtu, ko cilvēks izjūt, kad viņa vēlme tiek realizēta.

Personāla motivāciju, analizējot kā procesu, var attēlot kā secīgu posmu virkni Shapiro SA Personāla motivācija un stimulēšana. - GrossMedia, 2008 - 224 lpp. Lappuse 53.:

1. posms - vajadzību rašanās - cilvēks jūt, ka viņam kaut kā pietrūkst, viņš nolemj veikt kādu darbību;

2. posms - vajadzību novēršanas veidu atrašana, rīcības virzienu noteikšana, kā tieši un ar kādiem līdzekļiem iespējams apmierināt vajadzību;

3. posms - darbības mērķu (virzienu) noteikšana, tiek noteikts, kas tieši un ar kādiem līdzekļiem nepieciešams nodrošināt vajadzību. Šeit tiek atklāts, kas jāiegūst, lai novērstu vajadzību, lai iegūtu vēlamo, cik lielā mērā ir iespējams sasniegt nepieciešamo un reāli iegūtais, spēj novērst vajadzību;

4. posms - darbības īstenošana, t.i. pūļu izdevumi, lai veiktu darbību, kas ļauj apmierināt vajadzību. Šajā gadījumā var būt mērķu pielāgošana, jo mērķi un vajadzības var mainīties darbību īstenošanas procesā;

5. posms - balvas saņemšana par darbības īstenošanu. Paveicis nepieciešamo darbu, cilvēks saņem to, ko viņš var izmantot, lai apmierinātu vajadzību, vai ko viņš var iemainīt pret to, ko vēlas. Tas atklāj, kā darbību īstenošana nodrošināja vēlamo rezultātu. Atkarībā no tā notiek aktivitātes motivācijas pavājināšanās, saglabāšana vai palielināšanās.

6. posms – vajadzību novēršana – cilvēks vai nu pārtrauc darbības, pirms rodas jauna vajadzība, vai arī turpina meklēt iespējas un veikt darbības, lai novērstu vajadzību.

Motivācijas procesa shēma:

3. att. Motivācijas procesa shēma

Atlīdzības kalpo, lai motivētu cilvēkus darboties efektīvi. Saistībā ar motivācijas jēdzienu jēdzienam "atlīdzība" ir plašāka nozīme nekā tikai nauda vai prieks, ar ko šis vārds visbiežāk tiek saistīts. Atalgojums ir viss, ko darbinieks uzskata par vērtīgu sev.

Vērtības jēdzieni cilvēkos ir specifiski, tāpēc atalgojuma un tā relatīvo vērtību vērtējums ir atšķirīgs. Piemēram, civilizētiem cilvēkiem kastīte, kas pildīta ar naudu, tiks uzskatīta par vērtīgu atlīdzību, bet kādas Āfrikas cilts pārstāvjus tas interesēs tikai pats par sevi, un banknotes būs tikai interesantas bildes.

Tāpēc viens no galvenajiem vadības uzdevumiem ir noteikt katra darbinieka darbības motīvus un saskaņot šos motīvus ar uzņēmuma mērķiem.

Stimulēšana no vadības viedokļa ir problēmas risināšanas taktika, kas apmierina noteiktus darbinieka motīvus (vairumā gadījumu materiālos) un ļauj strādāt efektīvāk.

Motivācija un stimuli kā darbaspēka vadības metodes ir pretējā virzienā: pirmā ir vērsta uz esošās situācijas maiņu; otrs - lai to nostiprinātu, bet tajā pašā laikā tie savstarpēji papildina viens otru.

2. nodaļa . Komandas motivācijas metodes

2.1. Komandas motivācijas metožu klasifikācija

Starp personāla motivēšanas metodēm ir liela dažādība un atkarība no motivācijas sistēmas izstrādes uzņēmumā, vispārējās vadības sistēmas un paša uzņēmuma īpašībām.

Sniegsim piemēru šādai darbinieku motivācijas veidu klasifikācijai:

"Instrumentālists". Šāda darbinieka motivācija ir vērsta uz tukšu peļņu, vēlams skaidrā naudā un nekavējoties. Pēc profesijas šādi motivācijas veidi ir krāvēji, taksisti un citi ar privātajiem pārvadājumiem saistītie cilvēki.

· "Profesionāls". Šāda veida darbinieks par svarīgāko savas darbības nosacījumu uzskata savu profesionālo spēju, zināšanu un spēju realizāciju. Šajā profesionālajā grupā ietilpst cilvēki, kas nodarbojas ar radošumu dažādās izpausmēs. Tie ir programmētāji un zinātnieki, un mūziķi (komponisti) un mākslinieki.

"Patriots". Viņa darba motivācijas pamatā ir augstas ideoloģiskās un cilvēciskās vērtības. Tie ir cilvēki, kas savas darbības mērķi tiecas nest cilvēkiem labestību un humānismu. Tas ir, visi tie, kas strādā lietas labā, ar kuru viņš ir iesaistīts, jo viņš to uzskata nepieciešamie cilvēki, neskatoties uz to, ka viņi saņem ļoti pieticīgu materiālo atlīdzību no valsts un sabiedrības.

· "Meistars". Šāda veida motivācija balstās uz bagātības un īpašuma sasniegšanu un palielināšanu. Šādu darbinieku vajadzības ir praktiski neierobežotas. Tā ir uzņēmēju šķira, tas ir, cilvēki, kuri riskē, lai izcīnītu un palielinātu savu bagātību, vienlaikus nesot reālu labumu sabiedrībai, radot jaunus produktus un nodrošinot papildu darbavietas, lai gan atšķirībā no iepriekšējā tipa strādniekiem domā pirmkārt, nevis par sabiedrības labklājību, bet gan par savu labklājību.

· Lumpens. Šāds strādnieks dod priekšroku egalitārai bagātības sadalei. Viņu pastāvīgi vajā skaudības sajūta un neapmierinātība ar preču sadali sabiedrībā. Viņam nepatīk atbildība, individuālas darba formas un sadale.

4. att. Temperamenta veidi saskaņā ar I.P. teoriju. Pavlova

Liela daļa no uzņēmuma panākumiem ir atkarīgi no vadītāja spējas smalki sajust katru savu padoto, nodrošināt viņam tādu motivāciju, kādu viņš gaida.

Kā piemēru varat minēt arī vairākus vienkāršus noteikumus komandas motivēšanai, kas vēl vairāk palielinās darba efektivitāti:

Atlīdzībai jābūt taustāmai un, vēlams, tūlītējai

Neparedzamas un neregulāras balvas

Pastāvīgas vadības uzmanības demonstrēšana darbiniekam un viņa ģimenes locekļiem.

· Ir jādod iespēja darbiniekiem justies kā uzvarētājiem.

· Darbinieku apbalvošana par starpmērķu sasniegšanu.

· Organizācijā vienmēr jābūt saprātīgai iekšējai konkurencei – sacensību garam, kas veicina progresu.

Iepriekš minēto noteikumu ievērošana un piemērošana praksē būtiski stiprinās draudzīgās attiecības starp vadību un darbiniekiem un līdz ar to paaugstinās uzņēmuma darbības rādītājus.

2.2. Krievijas un ārvalstu darba motivācijas pieeju salīdzinošā analīze

Pieejas darbaspēka motivācijai Krievijā un ārvalstīs ir ļoti atšķirīgas. Būtiskākie panākumi uzņēmumu darba motivācijas un personāla vadībā gūti Japānā un ASV. Tāpēc šajās valstīs ir jāveic motivācijas pieeju salīdzinoša analīze.

Japāņu motivācijas koncepcija

Kopš 60. gadu vidus ekonomikā ir ienācis Japānas brīnuma jēdziens par tām zibens straujajām pārmaiņām, kas Japānas ekonomikā notikušas salīdzinoši īsā laika periodā.

Šo pieeju var attēlot tādā veidā, ka Japāna ir guvusi panākumus ekonomikas pārveidē, pateicoties trīs Shapiro SA motivācijas un personāla stimulēšanas principiem. - GrossMedia, 2008 - 224 lpp. Lappuse 75.:

mūža darbā pieņemšana;

• darba stāža sistēma algu un paaugstināšanas amatā noteikšanā;

uzņēmuma iekšējās arodbiedrības.

Šo principu dēļ Japāna tiek uzskatīta par produktīvāku, zaudē mazāk laika protestos, vieglāk pieņem jaunas tehnoloģijas, tai ir lielākas iespējas kontrolēt produktu kvalitāti un parasti ražo vairāk un ātrāk augstas kvalitātes preces nekā tās ārvalstu konkurenti.

Īpaša interese pasaulē par šo darbaspēka piedāvājuma sistēmu izpaužas tāpēc, ka darbā pieņemšanas un turpmākās nodarbinātības prakse ir atkarīga gan no darbinieku, gan darba devēju motivācijas produktīvākām, efektīvākām savstarpējām attiecībām ražošanas procesā, kas būtiski ietekmē darbaspēka izaugsmi. ražošanas rādītāji. Turklāt nodarbinātības sistēma nosaka vai nu vienprātības esamību, vai neesamību ne tikai starp darbiniekiem un darba devējiem, bet arī pašā kolektīvā. Ja firmas vai uzņēmuma kolektīvā nav vienošanās, darba ražīgums var nekrist, jo firmas izvirza striktas prasības darbiniekiem, tomēr, ja tiek rasts kompromiss starp ražošanas komandas darbiniekiem, attieksmi pret darbu un apmierinātību ar tas no strādājošo puses var palielināties, nosakot produktivitātes pieaugumu labvēlīgas vides radīšanas dēļ.

Tieši japāņu vadības metodes tiek uzskatītas par vienu no svarīgākajām Japānas ekonomikas brīnuma sastāvdaļām. Pielāgota Japānas apstākļiem un japāņu psiholoģijai, vadības sistēma darbojās gandrīz nevainojami gan straujas ekonomikas atveseļošanās, gan lēnas izaugsmes laikā.

Japānā dominē grupu psiholoģija, tā sauktais grupisms. Saskaņā ar grupisma jēdzienu "vēlams" kā attiecību forma nevis atdala, bet gan apvieno indivīdus ar grupu: indivīds un grupa ir nedalāmi.

Japāņi tiek piesaistīti grupai, visos iespējamos veidos cenšoties saglabāt izveidotās grupas attiecības. Viņi izrāda acīmredzamu satraukumu, ja jūt, ka grupai draud briesmas. Stabilu grupu psiholoģija ir galvenais noteicošais faktors visām darbībām Japānas uzņēmumā.

Japāņu personība ir krass kontrasts ar neatkarīgo Rietumu personību, kas veidojās kultūrā, kas attīstījās no cilšu kultūras, kas nodarbojas ar lopkopību un nomadismu no vienas vietas uz otru. Japāņu kultūrai nepiemīt Rietumu indivīda stabilitāte un noturība. Japāņi tiek pastāvīgi kritizēti, sakot, ka viņiem nav individualitātes. Bet ir process, kurā grupa iegūst individualitāti. Grupa pēc savas būtības bieži kļūst spēcīga. Katra japāņa zemapziņa ir organiski iebūvēta instalācija "Jūsu grupas veiksme - jūsu veiksme". Šāda attieksme ir bijusi spēkā kopš katra japāņa agrās bērnības.

Japānas uzņēmumos ir darba grupas, kurās ir 4-6 vai vairāk cilvēku. Par optimālāko grupu uzskata 10-20 cilvēkus. Šādā grupā tiek nodrošināts dalībnieku kontakts un mijiedarbība darba operāciju veikšanā. Konkurences gars starp atsevišķiem grupas darbiniekiem, viņu sāncensība netiek veicināta, tiek uzskatīts, ka tas rada nesaskaņas. Taču sāncensība starp grupām tiek stimulēta visos iespējamos veidos. Japāņi uzskata, ka grupu sāncensības apstākļos aug un nostiprinās visi grupas tikumi, un pats galvenais – grupas solidaritāte.

Japānas firmu administrācija lielu uzmanību pievērš pasākumiem, lai izveidotu uzticības pilnas attiecības ar personālu. Uzticība rada savstarpēju uzticēšanos.

Mūža nodarbinātības sistēma Japānā tiešā nozīmē joprojām ir tikai ilgtermiņa, jo darbinieki pamet uzņēmumu, sasniedzot pensijas vecumu.

No vadītāju viedokļa šāda sistēma ir ierobežotājs, kas neļauj brīvi regulēt darbaspēka skaitu. Tā kā algas Japānā ir ļoti augstas un veido aptuveni 85% no kopējām izmaksām visā pēckara periodā (salīdzinājumam: ASV - 73%, Vācijā - 57%).

Lai nodrošinātu darbību jaunajos apstākļos, uzņēmumi veic šādus pasākumus:

Pagaidu strādnieku institūcija, nepilna slodze, mainot nevis nodarbinātības, bet gan algu līmeni;

· elastīgas algas uzņēmuma iekšējā tirgū ar savu piedāvājumu un pieprasījumu, izolēti no ārējā darba tirgus;

· ražošanas dažādošanas ierobežošana, lai saglabātu uzņēmuma personāla nodarbinātību strukturālu ekonomisko pārmaiņu gadījumā;

Uzņēmuma darba slodzes uzturēšana, regulējot darbuzņēmējiem doto pasūtījumu apjomu;

· Korporācijas ienākumi tīrās peļņas pieauguma gadījumā netiek izmantoti dividenžu izmaksu palielināšanai korporācijas akcionāriem, bet tiek uzkrāti uzņēmuma iekšienē, lai radītu šķēršļus ražošanas kritumam nākotnē.

Cilvēkresursu jēdziens Amerikas vadībā

XX gadsimta 70. gados Amerikas personāla vadībā tika ieviesti jēdzieni "cilvēkresursi" un "cilvēkresursu vadība", nevis "personāls" un "personāla vadība". Koncepcija cilvēku resursi Pirmkārt, tā ir praktiska koncepcija, kas parādījās, reaģējot uz izmaiņām uzņēmumu ekonomiskās darbības apstākļos rūpnieciskajā, tehniskajā un sociālekonomiskajā jomā.

Ienākumu apjoms ir atkarīgs no darba individuālās produktivitātes, tā ilguma un efektivitātes. Skaidrs, ka vesels darbinieks ar augstu kvalifikācijas, apmācību un motivācijas līmeni nes uzņēmumam lielākus ienākumus, kas nosaka tā vērtību uzņēmumam.

Cilvēkresursu jēdziena galvenais teorētiskais postulāts ir darbinieku uzskatīšana par galveno ražošanas resursu un darbaspēka kā bagātības dāvanas noraidīšana, kuras attīstīšanai nav nepieciešami finanšu līdzekļi un organizatoriskas pūles no puses. darba devēja. Tādējādi cilvēkresursi tiesībās it kā tiek pielīdzināti finanšu resursiem un pamatkapitālam.

Būtisks jauninājums personāla darbā ir tā sauktā cilvēkresursu plānošana.

Tas iekļauj:

nākotnes vajadzību prognoze;

· Aizvietošanas shēmu izstrāde augstākā līmeņa vadītāju grupai;

Iztrūkstošo cilvēkresursu apzināšana, kā arī aktivitāšu plānošana to papildināšanas nodrošināšanai.

Personāla darba pārstrukturēšana sākās ar vadītājiem un augsti atalgotiem speciālistiem, jo ​​ieguldījumi šajā personālā ir visvairāk pamatoti. Amerikāņu zinātnieki-ekonomisti atzīmē, ka pašreizējā posmā strauji palielinās darbinieku spēja ietekmēt ražošanas un saimnieciskās darbības rezultātus. Raksturs modernās tehnoloģijas ražošana un vadība daudzos gadījumos izslēdz stingru regulējumu, prasa nodrošināt noteiktu autonomiju lēmumu pieņemšanā tieši darba vietā un vienlaikus ierobežo iespējas uzraudzīt darbinieka rīcību. Izmaiņas darbaspēka saturā ir redzamas ne tikai ražošanas līmenī, bet arī visos vadības līmeņos.

Šobrīd ASV darbaspēka izmantošanā vienlaikus darbojas divas tendences Shapiro SA. Personāla motivācija un stimuli. - GrossMedia, 2008 - 224 lpp. Lappuse 106.:

· Pirmā ir korporāciju vēlme pilnībā apmierināt savas ražošanas vajadzības ar kvalitatīvu darbaspēku un tādējādi sasniegt nozīmīgas konkurences priekšrocības.

· Otrā stratēģija paredz papildu investīcijas ne tikai personāla apmācībā un attīstībā, bet arī nepieciešamo apstākļu radīšanā tā pilnīgākai izmantošanai. Tas savukārt rada firmu interesi samazināt darbinieku mainību un nodrošināt uzņēmumam darbiniekus.

Krievijai vēl ir jāizvēlas sev vispiemērotākais motivācijas menedžmenta modelis, nevis tikai kopējot, bet apstrādājot, pamatojoties uz pašmāju pieredzi vadības teorijā un praksē Valovs D.V. Vadības vēsture - INFRA-M, 2007 - 561 lpp. Lappuse 237. .

Šai izvēlei vajadzētu noteikt mūsu valsts attīstības ceļu uz daudziem gadiem, jo ​​Krievija ir valsts, kas atrodas Rietumu un Austrumu krustcelēs un ir absorbējusi gan Austrumu, gan Rietumu pasaules vērtības.

Japānas un Amerikas vadības modeļu salīdzinošs apraksts ir sniegts pielikumā.

Mūsdienu krievu pieeja personāla motivācijas problēmām

Esošais Krievijas darbaspēka motivācijas modelis lielā mērā ir absorbējis padomju darba stimulēšanas modeļa elementus. Taču krasās ekonomiskās situācijas izmaiņas mūsu valstī, tirgus attiecību rašanās ietekmēja izmaiņas cilvēcisko vērtību sistēmā. Daudzi strādājošie ir pārliecināti, ka komfortablai dzīvei ir svarīgs amats (statuss), vara, sakari ar īstajiem cilvēkiem, darbs ekonomikas tirgus sektorā.

Interesanti ir 2008. gada beigās veikto Krievijas uzņēmumu mūsdienu darbinieku aptauju rezultāti. Darba motivācijas veidošanā vislielākā nozīme ir indivīda apgūto darba normu un vērtību būtībai. 1. tabulā ir parādīts salīdzinošs darba vērtību raksturojums, kas balstīts uz socioloģiskās aptaujas datiem.

1. tabula. Strādnieku orientācijas darba procesā pētījumi

Iespējamā atbilde

% respondentu

Interesants un radošs darbs

Darbs, kas dod iespēju pilnveidot savas prasmes

Darbs, kas dod labumu cilvēkiem

Darbs ar labiem darba apstākļiem

Karjeras iespēja Darbs

Augsti apmaksāts darbs

Darbu stabilā, perspektīvā uzņēmumā

Darbs, kas sniedz sociālos pabalstus

Strādājiet, lai uzlabotu dzīves apstākļus

Darbu ar labām attiecībām komandā

Darbs, kurā vadība labi izturas pret darbiniekiem

Darbs uzņēmumā tuvu mājām

Acīmredzot veidi, kā panākt efektīvu motivāciju strādāt, ir dažādi un galvenokārt ir atkarīgi no cilvēka vajadzībām, normām un vērtībām.

Tāpat ir skaidri jāatspoguļo motivācijas vajadzību struktūra.

Citā pētījumā tika pētīta pie dažādām strādājošo sociālajām grupām piederošo darbinieku motivācija, rezultāti parādīti 2. tabulā:

2. tabula. Darba motivācija atkarībā no piederības noteiktai darbinieku grupai Angarskas naftas ķīmijas uzņēmumā OJSC

Motivācijas faktors

Sociālā grupa, kurai šīs motivācijas nozīme ir visaugstākā

Apmēra palielināšana algas

Apkopēji 25-30 gadi, darba pieredze uzņēmumā 3-4 gadi

Sociālo un dzīves apstākļu uzlabošana

Strādnieki-tehnologi, vīrieši 25-29 un 40-49 gadi, darba pieredze uzņēmumā virs 15 gadiem

Nav štatu samazināšanas draudu

Strādnieki-tehnologi, sievietes 40-49 gadi un vairāk, darba pieredze uzņēmumā 3-4 gadi

Stiprināt saikni starp algām un darba rezultātiem

Strādnieki-tehnologi, vīrieši 25-39 gadi, darba pieredze uzņēmumā 10-15 gadi

Iegūt interesantāku radošo darbu

Laboranti, inspektori, jaunieši līdz 30, darba pieredze līdz 2 gadiem

Darba apstākļu uzlabošana

Apkopes darbinieki, vīrieši līdz 25-29 gadiem, darba pieredze 3-4 gadi

Iespēja apmācīt, uzlabotas apmācības

Apkopes darbinieki, vīrieši vecumā no 25-29 gadiem, darba pieredze 1-2 gadi un 10-15 gadi

Darba organizācijas pilnveidošana

Apkopēji, vīrieši vecumā no 25-29 gadiem, darba stāžs 3-4 gadi

Kā redzams no aptaujas rezultātiem, motivācija, kas atspoguļo tirgus ekonomikas vērtības - saiknes starp izpeļņu un darba rezultātiem nostiprināšanos, raksturīga vīriešiem vecumā no 25 līdz 39 gadiem. Jaunieši lielu nozīmi piešķir darba radošajai daļai.

Sievietēm vecumā no 40 līdz 49 gadiem vērojama motivācijas sfēras sašaurināšanās, viņām atlaišanas draudu neesamība kļūst par vērtīgu darba aktivitātes motīvu, tāpēc šīs grupas galvenā motivācijas vajadzība ir drošība.

Vairāk nekā 40% aptaujāto darbinieku atbildēja, ka labāk strādāt ar lielāku atdevi viņiem palīdzētu arī pārliecība par savas darba vietas stabilitāti un atlaišanas draudu neesamība.

Tirgus, veidojot elastīgu motivācijas mehānismu sistēmu intensīvam un augsti produktīvam darbam, tajā pašā laikā negarantē tiesības uz darbu, ienākumiem un sociālo aizsardzību. Uz strādnieku neatliekamo vajadzību nodrošināšanas nosacījumiem jāveido organizāciju vadītāju motivācijas politika mūsdienu Krievijā Khlopova T. Nav darba aktivitātes bez personīgas intereses // Personāla dienests, Nr. 1, 2009. lpp. 52. .

Secinājums

Noslēdzot darbu, kura pētījuma mērķis bija izpētīt personāla motivāciju, jāizdara šādi secinājumi.

Personāla motivācija ir viena no vadības zinātnes centrālajām kategorijām, un tā ieņem vienu no centrālajām vietām jebkura sociāli ekonomiskā objekta vadības sistēmā.

Personāla motivēšana ir darbība, kas aktivizē uzņēmuma personālu un katru darbinieku un mudina viņus efektīvi strādāt mērķu sasniegšanai. Personāla motivācijas procesa pamatā ir individuāla cilvēka vajadzība, kuras apmierināšana tiek panākta ar noteiktu uzvedību vai darbību kopumu.

Personāla motivācijas process balstās uz apziņas un psihes funkcijām un īpašībām (elementiem) un ietver situācijas uztveri un novērtēšanu, lēmumu izstrādi, rīcības rezultātu gaidīšanu.

Motivācija ir cilvēka ietekmēšanas process, lai tas pamudinātu viņu uz konkrētām darbībām, rosinot viņā noteiktus motīvus.

Pašreizējo Krievijas ekonomikas stāvokli var uzskatīt par daudzu uzņēmumu apvienojumu, kuros personāla vadības metodes balstās uz padomju laikos valsts uzņēmumos noteiktajiem principiem. Veiktie pētījumi atklājuši katram uzņēmuma veidam piemītoša efektīva motivācijas mehānisma veidošanās iezīmes un darba motivācijas vadīšanas metodes, kas vislabāk apmierinās darbinieku vajadzības un cerības.

Japāna ir ekonomiski attīstīta valsts. Darba metodes viņas organizācijās ir unikālas un ļoti efektīvas, nebeidz piesaistīt konkurentu uzmanību.

Galvenais darbaspēka motivācijas faktors mūsdienās ir mūža nodarbinātības sistēma, kuras priekšrocības ir acīmredzamas: nodarbinātības stabilitāte, kas ir izdevīga ne tikai darbiniekiem un uzņēmumam, bet visai Japānas sabiedrībai kopumā. Zems bezdarba līmenis ir pamats sociāli politiskās situācijas stabilitātei jebkurā valstī. Uzņēmums uzkrāj bagātīgu cilvēkkapitālu, administrācijai to ir vieglāk pārvaldīt darba attiecību stiprināšanas ziņā.

Arī briti savos ekonomiskajos panākumos daudz neatpaliek. Viņu izstrādātā metode nosaka, ka cilvēkresursu jēdziena galvenais teorētiskais postulāts ir darbinieku uzskatīšana par galveno ražošanas resursu un ideju par darbaspēku kā bagātības dāvanu noraidīšanu, kuras attīstībai nav nepieciešams. darba devēja finanšu resursi un organizatoriskie centieni. Tādējādi cilvēkresursi tiesībās it kā tiek pielīdzināti finanšu resursiem un pamatkapitālam.

Tā kā Krievijā nav koncepcijas vai iedibinātas komandas motivēšanas metodes, viņai vēl ir jāizvēlas sev vispiemērotākais motivācijas vadības modelis, nevis tikai kopējot, bet apstrādājot, pamatojoties uz pašmāju pieredzi vadības teorijā un prakse.

Uzskatu, ka Krievijas uzņēmumiem vispieņemamākais ir amerikāņu cilvēkresursu vadības veids, kura mērķis ir attīstīt darbinieku iniciatīvu un radošo neatkarību. No Japānas pieredzes motivācijas vadībā ir jāveic pasākumi, kuru mērķis ir radīt korporatīvo garu, kas palīdz nodrošināt pozitīvu sociāli psiholoģisko klimatu komandā.

Bibliogrāfija

1. Valovs D.V. Vadības vēsture - INFRA-M, 2007 - 561 lpp.

2. Iļjins, E.P. Motīvi un motivācija. - Sanktpēterburga: Pēteris (sērija "Psiholoģijas maģistri"), 2008. - 502 lpp.

3. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Vadības pamati. - M.: Delo, 2007 - 493 lpp.

4. Travins V.V., Djatlovs V.A. Uzņēmuma personāla vadība. - M.: Delo, 2007 - 272 lpp.

5. Khlopova T. Nav darba aktivitātes bez personīgas intereses // Personāla dienests, Nr. 1, 2009.

6. Khlopova T. Nav darba aktivitātes bez personīgas intereses // Personāla dienests, Nr. 2, 2009.

7. Šapiro S. A. Personāla motivēšana un stimulēšana. - GrossMedia, 2008 - 224 lpp.

Pieteikums

Japānas un Amerikas vadības modeļu salīdzinošās īpašības

Japāņu modelis

Amerikāņu modelis

Vadības lēmumi tiek pieņemti kolektīvi, pamatojoties uz vienprātību

Lēmumu pieņemšanas individuālais raksturs

Kolektīvā atbildība

Individuālā atbildība

Nestandarta, elastīga vadības struktūra

Stingri formalizēta vadības struktūra

Neformāla kontroles organizācija

Skaidri formalizēta kontroles procedūra

kolektīvā kontrole

Individuāla galvas kontrole

Lēna darbinieku darbības novērtēšana un paaugstināšana

Ātra darba rezultāta novērtēšana, paātrināta paaugstināšana

Galvenā līdera kvalitāte ir spēja koordinēt darbības un kontrolēt

Līdera galvenā īpašība ir profesionalitāte

Grupas orientācija

Vadības orientācija uz indivīdu

Vadības novērtēšana, lai panāktu harmoniju komandā un kolektīvo rezultātu

Vadības novērtēšana pēc individuāla rezultāta

Personiskās neformālās attiecības ar padotajiem

Formālas attiecības ar padotajiem

Paaugstināšana pēc darba stāža un darba stāža

Uzņēmējdarbības karjeru virza personīgie rezultāti

Universālā tipa līderu apmācība

Augsti specializētu vadītāju apmācība

Atalgojums atbilstoši grupas veikumam, stāžam u.c.

Atalgojums, pamatojoties uz individuālajiem sasniegumiem

Ilgstoša vadītāja nodarbinātība uzņēmumā

Īstermiņa nodarbinātība

Mitināts vietnē Allbest.ru

Līdzīgi dokumenti

    Motivācija kā viena no galvenajām vadības kategorijām. Motivācijas būtība vadības sistēmā. Procesu vadības teorija. SIA "EuroHome" personāla motivācijas sistēmas analīze. Personāla motivācijas līmenis un tās stimulēšanas metodes uzņēmumā.

    kursa darbs, pievienots 01.09.2011

    kursa darbs, pievienots 20.01.2011

    Motivācijas jēdziens un būtība kā vadības funkcija. Personāla motivācijas mehānisma galvenās saites, stimulu klasifikācija pēc faktoriem. Ārvalstu personāla motivācijas un apmierinātības ar darbu modeļu analīze, to izmantošana Baltkrievijas Republikā.

    kursa darbs, pievienots 30.11.2010

    Personāla vadības sastāvdaļas. Cilvēka potenciāls jebkuram uzņēmumam ir galvenā konkurences priekšrocība. Personāla motivācijas un motivācijas jēdzieni. Personāla motivācijas sistēmas analīze uzņēmumā "Proma". Personāla motivēšanas metodes.

    kursa darbs, pievienots 25.01.2009

    Organizācijas mērķu sasniegšanai nepieciešamās motivācijas raksturojums. Motivācijas veidošanas principi, personāla apmācība komunikācijas pamatos. Motivācijas metožu analīze. Motivācijas celšana AAS "Banka" caur materiālo interesi.

    tests, pievienots 25.11.2011

    Evolūcija teorētiskās pieejas personāla motivācijai. Efektīvas darba uzvedības motivēšanas metodes. Organizācijas AS "Kholod" personāla motivācijas vadīšanas procesa izpēte. Pasākumi motivācijas aktivitāšu uzlabošanai.

    kursa darbs, pievienots 20.01.2014

    Materiālo un nemateriālo motivācijas veidu loma vadībā. Ārvalstu tehnoloģiju izmantošanas perspektīvas darbaspēka motivācijas jomā Krievijā. Personāla motivācija krīzes situācijā. Pretkrīzes programmas veikšana personāla vadības jomā.

    kursa darbs, pievienots 20.01.2012

    Personāla motivācija: koncepcija; motivācijas process; personāla motivēšanas metodes un to praktiskā nozīme. Motivēšanas metodes: praktiski padomi veiksmīgai personāla motivēšanai. Motivācijas iezīmes un motivācijas metodes Krievijā.

    kursa darbs, pievienots 10.02.2008

    Organizācijas personāla darba motivācijas teorētisko aspektu izpēte. Darbinieku efektīvas motivēšanas īstenošanas pamatnoteikumu raksturojums. Personāla darba motivācijas salīdzinošā analīze organizācijās LLC "Rosgosstrakh" un LLC "10 peso".

    kursa darbs, pievienots 21.04.2014

    Motivācijas problēma kā viena no centrālajām personāla vadības problēmām Krievijā. Motivācijas pamatteorijas un to pielietojums praksē. Mūsdienīgas pieejas personāla organizēšanai. Galvenie personāla darba motivācijas attīstības virzieni uzņēmumā.

Motivācijas jautājums ir aktuāls un tajā pašā laikā pilns ar daudziem strīdīgiem un dažreiz pat diametrāli pretējiem viedokļiem.

Pirmkārt, tas attiecas uz kritērijiem godīgai nopelnīto līdzekļu sadalei no komandas puses, kā arī uz motivācijas mehānisma ietekmes uz katra uzņēmuma komercstruktūru darbinieka darba rezultātiem efektivitāti.

Apskatīsim, ko īsti nozīmē motivācija.

Sāksim ar to, ka katrs cilvēks ir psiholoģiski noskaņots savu personīgo vēlmju un vajadzību apmierināšanai. Gandarījuma instruments ir nauda, ​​kā arī apstākļi, kas veicina katra komercsabiedrību darbinieka radošā potenciāla realizāciju. Nauda ir saistīta ar vientuļa labklājību un ekonomiskās nestabilitātes periodā - vismaz ar cilvēka vēlmi būt finansiāli pasargātam no visādām dzīves sadursmēm. Radošums ir saistīts ar cilvēka vēlmi tikt realizētam, pirmkārt, kā personībai.

Ņemot vērā iepriekš minēto, var droši apgalvot, ka ir vairāk nekā pietiekams pamats nepieciešamajai profesionālai izpētei par esošajiem komercsabiedrību darbinieku motivācijas noteikumiem. Atliek tikai pareizi noteikt uzdevuma īstenošanas metodiku, ņemot vērā uzņēmumu specifiku un līdzekļu uzkrāšanas objektivitātes kritērijus katrai no uzņēmumu darbinieku kategorijām. Ņemiet vērā, ka galvenais darbinieku mainības cēlonis uzņēmumos ir neprofesionāla motivācijas sistēma, kā arī atbilstošu prasmju nespēja vai trūkums, vai, vēl ļaunāk, uzņēmuma vadības nevēlēšanās saprātīgi izskaidrot darbiniekiem, kā un kā tieši tiek veidota viņu alga. gada un kāda ir katra darbinieka loma kopējā procesā.uzņēmuma rentablas daļas veidošana. Izstrādājot regulējumu par motivāciju, tas viss ir jāņem vērā. Pretējā gadījumā var rasties ārkārtīgi nevēlama situācija.

1. Ja darbinieka ieguldījums uzņēmuma biznesa atbalsta un veicināšanas jautājumos neatbilst viņa atalgojumam, tad tas, maigi izsakoties, attur darbinieku, un galvenais, rada materiālus zaudējumus uzņēmumam, kurā viņš strādā. darbojas. Rezultātā ar tik neprofesionāli uzbūvētu motivāciju uzņēmuma darbinieks agri vai vēlu "apēd" visu uzņēmuma peļņu un pat nepateiks paldies.

2. Ja darbinieka ieguldījums ievērojami pārsniedz atalgojumu, ko uzņēmums viņam maksā par viņa darbu, tad šajā gadījumā šis darbinieks vienā jaukā brīdī var klusībā pamest jūsu uzņēmumu un pāriet uz citu darbu, piemēram, pie jūsu konkurentiem, kas jau tagad, esam pārliecināti, ka viņi atradīs, kā cienīt efektīvu darbinieku, kurš iepriekš nesis labus ienākumus jūsu uzņēmumam.

Ideālā gadījumā darbības motivācijai būtu stingri jāatbilst darbinieka ieguldījumam. Šajā gadījumā visas biznesa procesā iesaistītās puses būs apmierinātas un ar lielu vēlmi turpinās abpusēji izdevīgu sadarbību arī turpmāk.

Lai pareizi aprēķinātu katra pārdevēja konkrētajam ieguldījumam atbilstošu atlīdzības daļu, visi aprēķini jāveic nevis no darījuma kopējās summas, kā tas nereti notiek virknē uzņēmumu, bet gan no plkst. bruto peļņu, ko uzņēmums saņems pēc šī pārdevēja ar klientu noslēgtā līguma izpildes un visu konkrētā darījuma pavaddokumentu piegādes uzņēmuma grāmatvedībai. Tikai šajā gadījumā šis darījums tiek uzskatīts par noslēgtu un ir pakļauts norēķiniem starp biznesa procesa dalībniekiem. Reālā biznesā pārdošanas atlīdzības daļa svārstās no 5-20% no darījuma bruto ienākumiem un ir saskaņota tieši ar uzņēmumu īpašniekiem. Pārējie ienākumi ir uzņēmuma peļņa mīnus visa veida nodokļi, ar tiem saistītie izdevumi un dažādi obligātie maksājumi.

Ja peļņa no veiktajiem komercdarījumiem nesedz uzņēmumu kārtējos izdevumus, tad ir jāveic uzņēmuma ekspresaudits un jānoskaidro iemesli, kas noveda pie šādas situācijas. Parasti šie iemesli var būt:

1. Nepietiekama uzņēmuma esošo izdevumu optimizācija;

2. Nepietiekams tirdzniecības personāla profesionālais līmenis;

3. Nepietiekams darbinieku skaits pārdošanas nodaļā;

4. Nepietiekama uzņēmuma ražotās produkcijas rentabilitāte;

5. Konkurentu klātbūtne pārdošanas tirgū, kas īsteno dempinga politiku;

6. Augsti profesionālu pārdošanas speciālistu trūkums uzņēmumu komercstruktūrās;

7. Pārdošanas procesa kontroles trūkums un konkrēta palīdzība tirdzniecības nodaļu darbiniekiem darījumu "uzrāvienā";

8. Ļoti ierobežots pārdošanas tirgus segments klientu bāzes ziņā;

9. Vājš pieprasījums pēc piedāvātajām precēm vai pakalpojumiem patēriņa tirgū;

10. Nav vai nepietiekams pakalpojumu saraksts klientiem pēcpārdošanas periodā;

11. Pārdotas ievērojami pārcenotas preces (pakalpojumi);

12. Zema produktu (pakalpojumu) kvalitāte attiecībā pret līdzīgiem konkurentu uzņēmumu piedāvājumiem esošajā pārdošanas tirgū;

13. Ierobežota pārdošanas ģeogrāfija;

14. Nepietiekams mārketinga, informācijas, reklāmas un loģistikas atbalsts pārdošanai;

15. Uzņēmumu komercstruktūru darbinieku neprofesionāla motivācija.

Iepriekš minētie iemesli būtiski ietekmē pārdošanas rezultātus, un šajā situācijā ir vienkārši nepieņemami visos grēkos vainot tikai pārdevējus - galu galā viņi ir pārdevēji, nevis burvji. Jebkuras pārdošanas neveiksmes ir objektīvi un pamatoti jāapstiprina un jāinformē uzņēmumu īpašnieki, lai tie varētu tieši iejaukties pašreizējā situācijā. Ja tiek atrisinātas galvenās problēmas no iepriekšminētā pārdošanas saraksta, varat droši pieprasīt ievērojamus un stabilus pārdošanas apjomus no pārdevējiem. Pārdošanas neesamības vai nepietiekama līmeņa gadījumā uzņēmumu īpašniekiem būs tiesības veikt nepieciešamos personāla rīkojumus par neefektīvu pārdevēju pārcelšanu citā amatā vai panākt viņu atlaišanu, sakarā ar finansiālu zaudējumu nodarīšanu uzņēmumiem.

Uzņēmuma komercstruktūru darbinieku motivācijas nolikuma sagatavošanas kārtība:

1. Motivācijas noteikuma sākumā sniegti atbilstoši paskaidrojumi par šī dokumenta nozīmi un noteikti galvenie vērtēšanas kritēriji, kas nosaka komercstruktūru darbinieku līdzdalības pakāpi sabiedrības peļņas veidošanā.

2. Dokumenta galvenā daļa satur informāciju par pārdoto preču (pakalpojumu) veidiem un klāstu un ievieš pieaugošus un samazinošus koeficientus attiecībā pret uzņēmuma darbinieku darbībā sasniegto rezultātu un atkarībā no saņemtajiem bruto ienākumiem par katru uzņēmuma darbinieku darbības veidu. produktu atsevišķi. Koeficientus nosaka arī nelikvīdo produktu realizācijas līmenis un komercstruktūru darbinieku personīgās un komandas līdzdalības pārdošanas, jaunu līgumu un atkārtotu līgumu slēgšanas koeficienti. Kā papildinājums darba samaksas aprēķinam komercstruktūru darbiniekiem ir paredzēti koeficienti jeb fiksētās summas naudas atlīdzība: mentoringam, virsstundu darbam, darbam uz ceļa, dalībai dažādu profesionālu pasākumu sagatavošanā un norisē, īpašu uzdevumu izpildē, analītisko un atskaites dokumentu sagatavošanā pēc vadības norādījumiem un daudz ko citu, kas saistīts ar specifiku no uzņēmuma biznesa. Noteikta uzņēmuma darbinieku atalgojuma kārtība par pašreizējo rādītāju izpildi, kā arī uzņēmuma darbinieku darba līdzdalības koeficients uzņēmējdarbības attīstībā (pēc atsevišķiem uzņēmuma vadības apstiprinātiem sarakstiem).

3. Motivācijas noteikumu pēdējā sadaļā darba samaksa tiek aprēķināta, pamatojoties uz pārskata perioda (mēnesis, ceturksnis, gads) ieteicamo realizācijas apjomu izpildi.

Papildus darbinieku motivācijas materiālajai daļai ir arī morālā sastāvdaļa, kas arī ir tikpat efektīvs pārdevēju darbības regulators. Daudziem cilvēkiem šis faktors ir noteicošais nodarbinātībā. Katrs uzņēmuma darbinieks ir apmierinātāks ar sava darba rezultātiem, ja uzņēmuma vadība objektīvi un patiesi novērtē viņa ieguldījumu kopējā lietā.

Morālās veicināšanas instrumenti ir:

1. Paaugstināšana (vecākais vadītājs, pārdošanas nodaļas vadošais speciālists, projektu koordinators, vadītājs darbam ar VIP klientiem, TOP vadītājs, pārdošanas nodaļas vadītāja vietnieks un vadītājs, pārdošanas nodaļas vadītājs, komercdirektors, pārdošanas un attīstības direktors u.c. .d.) un ar amatu aprakstiem piešķirto papildu pilnvaru piešķiršanu uzņēmumu darbiniekiem.

2. Neaizmirstamu dāvanu, diplomu, pateicības rakstu, kuponu pasniegšana, atlaižu kartes, ielūgumi uz izklaides un atpūtas pasākumiem, pateicības ar ierakstu darba grāmatiņā u.c.

3. Iekļūšana Goda padomē, Goda grāmatā, attiecīgu rakstu ievietošana par vērtīgu darbinieku plašsaziņas līdzekļos, svinīgu sanāksmju rīkošana, kas saistītas ar izcilu darbinieku godināšanu, izcilu darbinieku nosūtīšana uz ārvalstu vai vadošajiem Krievijas uzņēmumiem apmācībām, pārkvalifikācijai vai profesionālai darbībai. attīstību.

4. Pateicības vārdi un laba vēlējumi no uzņēmumu vadītāju vai īpašnieku puses gan aizkulišu sarunās, gan oficiālā vidē - plānošanas sanāksmēs un uzņēmumu struktūrvienību komandu sanāksmēs.

Tie visi nav tikai “labas gribas žesti”, bet gan stingra lietišķās etiķetes ievērošana attiecībā uz uzņēmuma darbiniekiem, kuri savā darbā sasniedz maksimālus rezultātus un dara visu iespējamo, lai paātrinātu uzņēmumu biznesa attīstības procesus. Dažreiz vienkāršas morālas iedrošināšanas formas ir daudz efektīvākas un iedarbīgākas nekā materiālās. Un tomēr abu apvienojums veicina maksimāli iespējamo uzņēmumu darbinieku darba efektivitāti. Ir ļoti svarīgi, lai visi stimulēšanas instrumenti tiktu kopīgi apspriesti. Jāatceras, ka tiklīdz tiek apstiprināts Nolikums par darbinieku motivāciju, visu tā prasību ievērošana ir stingri obligāta, tai skaitā uzņēmuma vadībai. Pretējā gadījumā tiek zaudēta visa jēga ieviest noteikumu par motivāciju un šī dokumenta nozīmi uzņēmuma darbinieku acīs.

Rakstīšanas mērķis kursa darbs ir sociāli psiholoģisko metožu pielietojuma izpēte un analīze organizācijas vadībā. Šī mērķa sasniegšanai nepieciešams atrisināt šādus uzdevumus: - definēt personāla vadības sociāli psiholoģisko metožu jēdzienu; – izpētīt dažas vadības socioloģiskās metodes; – apsvērt dažas psiholoģiskas vadības metodes; - analizēt tirdzniecības uzņēmuma personāla motivācijas uzvedību un izstrādāt ieteikumus personāla motivācijas uzlabošanai.

2. ievads
I nodaļa: Komercuzņēmuma personāla motivācija
1.1. Motivācijas pamatjēdzieni no cilvēku attiecību un cilvēkresursu viedokļa. 3
1.2. Iegūto vajadzību teorija. četri
1.3. Mūsdienīgas pieejas. 5
II nodaļa: Personāla vadības sociālie un psiholoģiskie aspekti
2.1 Vadības socioloģiskās metodes. 6
2.2. Menedžmenta psiholoģiskās metodes. 13
III nodaļa: Uzņēmuma darbības specifika un uzņēmuma personāla motivācijas organizācija AS "Odema"
3.1. AS "Odema" tehniskais un ekonomiskais raksturojums 17
3.2. AS Odema 20 personāla stimulēšanas sistēmas trūkumi
3.3. Sociāli psiholoģisko faktoru sistēma personāla stimulēšanas vadībā CJSC Odema 23
33. secinājums
Atsauces 36

Darbā ir 1 fails

PADŅESTRAS VALSTS UNIVERSITĀTE, kas nosaukta T.G. ŠEVČENKO

Ekonomikas fakultāte

Tautsaimniecības katedra

KURSA DARBS

disciplīnā "Vadība"

Par tēmu: " TIRDZNIECĪBAS UZŅĒMUMA PERSONĀLA MOTIVĀCIJA »

2. ievads

1.1 Motivācijas pamatjēdzieni no cilvēku attiecību un cilvēkresursu viedokļa. 3

1.2 Iegūto vajadzību teorija. četri

1.3 Mūsdienīgas pieejas. 5

2.1 Vadības socioloģiskās metodes. 6

2.2 Vadības psiholoģiskās metodes. 13

III nodaļa: Uzņēmuma darbības specifika un uzņēmuma personāla motivācijas organizācija AS "Odema"

3.1 AS "Odema" tehniskie un ekonomiskie raksturojumi 17

3.2 CJSC Odema personāla stimulēšanas sistēmas trūkumi 20

3.3 Sociāli psiholoģisko faktoru sistēma personāla stimulēšanas vadībā AS Odema 23

33. secinājums

Atsauces 36

Ievads

Konkurences kontekstā starp organizācijām par tirgus līderiem arvien lielāks skaits vadītāju saprot kompetentas personāla vadības nozīmi, kas tieši ietekmē organizācijas ekonomiskos rādītājus. Jebkurai organizācijai ir jāuzlabo sava personāla vadības sistēma. Katru gadu cilvēkresursu vadībai ir daudz dažādu tehnoloģiju, taču nemainīgs paliek fakts, ka katrs darbinieks, pirmkārt, ir cilvēks ar savām personīgajām sociālajām, psiholoģiskajām un fizioloģiskajām īpašībām. Tieši šīs personas individuālās īpašības vai drīzāk kompetenta pieeja to vadīšanai parāda, kā vadības sociāli psiholoģiskās metodes ietekmē visu organizācijas nodaļu darbību. Ir konstatēts, ka dzemdību rezultāti lielā mērā ir atkarīgi no vairākiem psiholoģiskiem faktoriem. Spēja ņemt vērā šos faktorus un izmantot tos, lai mērķtiecīgi ietekmētu atsevišķus darbiniekus, palīdz vadītājam izveidot komandu ar kopīgiem mērķiem un uzdevumiem. Socioloģiskie pētījumi liecina, ka, ja ekonomikas vadītāja veiksme ir 15% atkarīga no viņa profesionālajām zināšanām, tad 85% ir atkarīga no spējas strādāt ar cilvēkiem. Zinot uzvedības īpatnības, katra indivīda raksturu, ir iespējams paredzēt viņa uzvedību komandai nepieciešamajā virzienā. Tas ir saistīts ar faktu, ka katrai grupai ir savs psiholoģiskais klimats. Tāpēc būtisks nosacījums darba kolektīvu veidošanai un attīstībai ir psihofizioloģiskās saderības principa ievērošana. Japāņu sociologi apgalvo, ka garastāvoklis, cilvēka vēlme strādāt un morālā un psiholoģiskā situācija komandā, darba produktivitāte var palielināties vai samazināties vairākas reizes aptuveni 1,5 reizes. mērķis Kursa darba rakstīšana ir sociāli psiholoģisko metožu pielietojuma izpēte un analīze organizācijas vadībā. Lai sasniegtu šo mērķi, ir jāatrisina sekojošais uzdevumi: - definēt personāla vadības sociāli psiholoģisko metožu jēdzienu; – izpētīt dažas vadības socioloģiskās metodes; – apsvērt dažas psiholoģiskas vadības metodes; - analizēt tirdzniecības uzņēmuma personāla motivācijas uzvedību un izstrādāt ieteikumus personāla motivācijas uzlabošanai. Pētījuma objekts ir ZAO Odema. Pētījuma priekšmets ir personāla vadības sociāli psiholoģisko metožu sistēma organizācijā. Pētījuma teorētiskā un metodiskā bāze bija pašmāju un ārvalstu autoru darbi personāla vadības, vispārējās vadības, motivācijas vadības, vadības psiholoģijas, vispārējās psiholoģijas, sociālās psiholoģijas jomā.

I nodaļa: Komercuzņēmuma personāla motivācija

1.1 Motivācijas pamatjēdzieni no cilvēku attiecību un cilvēkresursu viedokļa.

CILVĒKU ATTIECĪBU PIEEJA

Pamazām vadītāju uzskatos jēdziens "ekonomiskais cilvēks" tika aizstāts ar citu (attiecībā pret darbiniekiem "draudzīgāku"). Ziņojumi un slavenā Hawthorne pētījuma rezultātu popularizēšana uzņēmuma rūpnīcā rietumu elektriskā vērsa teorētiķu un praktiķu uzmanību uz tādu neekonomisku labumu lomu kā darbinieku darbs kolēģu grupās ar līdzīgām interesēm vai sociālajām vajadzībām. Šāda veida atlīdzības sāka uzskatīt par nozīmīgākiem darbinieku uzvedības motivētājiem nekā nauda. Beidzot sākās “strādājoša cilvēka” kā cilvēka izpēte šī vārda pilnā nozīmē, kas iezīmēja jēdziena dzimšanu. sabiedriska persona. Turpmākie pētījumi ir parādījuši, ka izmaiņas darbinieku uzvedībā uz labo pusi var panākt pat tad, ja ietekme aprobežojas ar vadītāja pastiprinātu uzmanību viņam (t.s. "Hawthorne efekts").

CILVĒKRESURSU PIEEJA

Pieeja no cilvēkresursu viedokļa ir jēdzienu "ekonomiskais cilvēks" un "sociālais cilvēks" tālāka attīstība. Saskaņā ar “holistiskā cilvēka” teoriju katrs indivīds ir daudzšķautņaina personība, kuru virza dažādi faktori. Piemēram, D. Makgregors apgalvo, ka katrs cilvēks vēlētos labu darbu, un darbs ir tāds pats dabiskais stāvoklis kā spēle. Cilvēkresursu jēdziena piekritēji aizstāvēja viedokli, ka iepriekšējās zinātniskās pieejas bija vērstas uz manipulāciju ar darbinieku uzvedību, izmantojot ekonomisko vai sociālo atlīdzību. Ja vadītājs izturas pret saviem padotajiem kā kompetentiem, augstu sasniegumiem, viņam ir spēcīga svira, lai palielinātu produktivitāti. Cilvēkresursu jēdziens ir mūsdienu darbinieku motivācijas pieejas pamats.

1.2 Iegūto vajadzību teorija.

Saskaņā ar iegūto vajadzību teorija Deivids Makklelands, noteikta veida cilvēka vajadzības veidojas indivīda dzīves laikā. Parasti izšķir šādus vajadzību veidus:

1. Nepieciešamais sasniegums: vēlme atrisināt dažas sarežģītas problēmas, gūt lielus panākumus, pārspēt citus cilvēkus.

2.Savienojuma prasība: vēlme nodibināt ciešas personiskas attiecības, vēlme novērst konfliktus.

3. Nepieciešamība pēc jaudas: vēlme ietekmēt citus cilvēkus vai kontrolēt viņu darbības, būt par viņiem atbildīgiem, iegūt varu pār cilvēkiem.

Šīs vajadzības rodas bērnībā. Ja vecāki iemācīs bērnam būt patstāvīgam, atbalsta viņa apņemšanos, viņš iegūs vajadzību pēc sasniegumiem. Ja pieaugušie veicina siltu attiecību nodibināšanu starp bērnu un citiem cilvēkiem, viņam rodas vajadzība pēc ciešām saitēm. Ja bērns izbauda to, ka viņam ir spēja kontrolēt citu cilvēku rīcību, viņam sāk veidoties vajadzība pēc varas. D. Makklelends vairāk nekā 20 gadus veltīja cilvēka vajadzību un to ietekmes uz vadību izpētei. Viņaprāt, par uzņēmējiem biežāk nekā citi kļūst cilvēki, kuriem ir ļoti attīstīta vajadzība pēc sasniegumiem. Viņiem patīk kaut ko darīt labāk nekā konkurenti, viņi ir gatavi uzņemties atbildību un uzņemties diezgan lielu risku. Savukārt cilvēki, kuriem nepieciešama tuvība, ir labi "integratori", koordinējot vairāku uzņēmuma nodaļu vai nodaļu darbību. Integratori ietver arī produktu un zīmolu vadītājus, kuriem ir jābūt augsti attīstītām cilvēku prasmēm. Personas, kurām ir liela vajadzība pēc ciešām saitēm, spēj nodibināt labas darba attiecības ar citiem. Attīstīta nepieciešamība pēc varas bieži vien ir saistīta ar augsta līmeņa sasniegšanu organizācijas hierarhijā. Piemēram, D. Makklelends (16 gadus pētot ATST uzņēmumu vadītāju uzvedību) atklāja, ka tie, kuriem ir šī vajadzība, visticamāk veidos karjeru, pamazām kāpjot augšup pa darba piramīdu. Vairāk nekā pusei augstāko vadītāju bija vajadzība pēc varas. Turpretim vadītāji, kuriem ir liela vajadzība pēc sasniegumiem, bet maza vēlme pēc varas, mēdz apstāties pie salīdzinoši zema vadības līmeņa. Šīs parādības cēlonis ir tas, ka, lai gūtu sasniegumus, vienkārši jāatrisina dažas problēmas, un, lai iegūtu varu, atkal un atkal jākāpj pa hierarhijas kāpnēm. Tātad motivācijas satura teorijas izskaidro cilvēku pamatvajadzības un nošķir tās, kas motivē cilvēku uz noteiktiem uzvedības modeļiem. Tie visi, kā arī vajadzību hierarhijas teorija un SVR teorija, un divu faktoru teorija un iegūto vajadzību teorija ir izstrādātas, lai palīdzētu vadītājiem izprast motīvus, kas virza darbiniekus organizācijās. Pamatojoties uz šīm teorijām, vadītāji spēj plānot darbu tā, lai tas apmierinātu to cilvēku vajadzības, kuri to veic, un tādējādi stimulētu viņu visefektīvāko uzvedību.

1.3 Mūsdienīgas pieejas.

Mūsdienīgas motivācijas pieejas veidojās trīs galveno teorētisko virzienu ietekmē, no kuriem katrs sīkāk aprakstīts turpmāk. Pirmais veids ietver motivācijas satura teorija, cilvēka pamatvajadzību analīze. Viņi pēta organizācijās strādājošo cilvēku vajadzības; Pamatojoties uz tiem, vadītāji spēj labāk izprast padoto vajadzības. Piekritēju uzmanība motivācijas procesu teorijas, koncentrējās uz to domāšanas procesu izpēti, kas ietekmē cilvēka uzvedību, skaidrojot veidus, kā darbinieki meklē atlīdzību. Visbeidzot, pastiprinājuma teorija viņi pēta darbinieku apmācību par pieņemamu uzvedību darba procesā. Motivācijas satura teorijas attiecas uz vajadzībām, procesa teorijas uz uzvedību un pastiprināšanas teorijas ar atlīdzību.

II nodaļa: Personāla vadības sociālie un psiholoģiskie aspekti

2.1 Vadības socioloģiskās metodes.

Socioloģiskās izpētes metodes

Socioloģiskās izpētes metodes veido zinātnisku instrumentu kopumu darbam ar personālu, sniedz nepieciešamos datus personāla atlasei, novērtēšanai, izvietošanai un apmācībai un ļauj pieņemt saprātīgus personāla lēmumus.

1. Anketa ir svarīga pretendentu novērtēšanas un atlases procedūra. Metodes mērķis ir divējāds. Līdz ar mazāk piemērotu kandidātu atlases problēmu risināšanu tiek noteikta virkne faktoru, kas īpaši rūpīgi jāizpēta, pamatojoties uz turpmākajām metodēm, kā arī avoti, no kuriem var iegūt nepieciešamo informāciju. Jebkurš tā sagrozījums anketā ir pamats darbinieka atlaišanai jebkurā brīdī, kad tas atklājas (anketas tekstā parasti ir iekļauta atbilstoša norāde). Personas datu analīze kombinācijā ar citām atlases metodēm atklāj: 1) pretendenta izglītības līmeņa atbilstību minimālajām kvalifikācijas prasībām; 2) atbilstība praktiskā pieredze amata raksturs; 3) dažāda veida amata pienākumu veikšanas ierobežojumu esamība; 4) gatavība pieņemt papildu slodzes (virsstundu darbs, komandējumi); 5) personu loku, kas var ieteikt darbinieku, palīdzēt veikt uzziņas un iegūt papildu informāciju. Anketas saturu organizācijās nosaka darba devējs. Tas mainās atkarībā no personāla kontingenta, kuram ir paredzēta anketa, un vispārējās personāla atlases shēmas. Izvēloties vadītājus amatiem, tiek izmantotas detalizētākas anketas, nekā pieņemot darbā parastos darbiniekus. Iespējami arī īpaši anketu veidi. Piemēram, dažkārt tiek izmantotas īpašas veidlapas augstskolu studentiem, ar kuriem tiek strādāts pie organizatoriskās personāla atlases. Tā kā studentu darba pieredze ir neliela, viņi lielu uzmanību pievērš savām studijām, ekonomiskajām spējām un reflektantu interesēm. Anketā tiek lūgta informācija par izglītības iestādēm, specialitāti, profilēšanas kursu apjomu (stundās) (katrs atsevišķi), otro specialitāti. Tiek pieprasīti dati par reflektantu mācību sasniegumiem, sākot no skolas: vieta klasē pēc sekmēm, vidējais vērtējums, mācību sasniegumu vērtējums skolā specialitātes disciplīnās. Anketā jānorāda balles vadības un juridiskajās disciplīnās, apmācību stundu skaits finanšu un saimnieciskās darbības grāmatvedībā un analīzē, detalizēta informācija par šiem kursiem. Viens no aptaujas mērķiem ir noskaidrot personiskās īpašības un apstākļus, kas var palīdzēt kandidātam darbā, ja viņu pieņem darbā. Anketās bieži ir dati par nostrādāto dienu skaitu (gadā) pie pēdējā darba devēja, darba kavējumu ilgumu slimības dēļ u.c. Īpaša uzmanība tiek pievērsta faktoriem, kas norāda uz iespējamu darbinieka pirmstermiņa atlaišanu. Anketā tiek prasīts precīzi formulēt pagātnes atlaišanas iemeslus. Iestata darba maiņas biežumu. Tiek apkopota vispārīga informācija par motivācijas avotiem un izteikti pieņēmumi par darbu kavējošiem faktoriem, kas tiek savstarpēji pārbaudīti un precizēti, kļūst par rūpīgas izpētes priekšmetu aptauju un interviju laikā ar pretendentu. Viņam arī jānorāda, vai viņam ir veselības problēmas, kuru iespējamais saraksts bieži vien ir norādīts anketā. Daudzas organizācijas pašas veic detalizētas medicīniskās pārbaudes, lai izsijātu šaubīgos kandidātus. Ir aptuveni noteikts jautājumu loks, uz kuriem organizācija cenšas atbildēt, pieņemot darbā noteiktas profesijas un kvalifikācijas darbinieku. Tomēr anketas īpašā forma un detalizācijas pakāpe var atšķirties. Dažos gadījumos personāla dienesti un organizācijas vadība paļaujas uz anketu, citos precizē nepieciešamo informāciju pārrunās ar darbinieku un pārbaudot pie pretendenta iepriekšējiem darba devējiem un paziņām. Atšķiras arī anketu izkārtojums un grafiskais dizains.