Komercinės įmonės darbuotojų motyvacijos valdymas. Personalo motyvavimas: pagrindiniai tipai ir metodai

Darbuotojų motyvavimas yra efektyvi darbo našumo didinimo metodų sistema.

Termino samprata ir esmė

Personalo motyvacija apima aibę paskatų, kurios nulemia konkretaus asmens elgesį. Todėl tai yra vadovo veiksmų visuma, skirta darbuotojų darbingumui gerinti, taip pat būdai pritraukti kvalifikuotus ir gabius specialistus bei juos išlaikyti.
Kiekvienas darbdavys savarankiškai nustato metodus, skatinančius visą kolektyvą būti aktyviu, siekiant patenkinti savo poreikius ir siekti bendro tikslo. Motyvuotas darbuotojas mėgaujasi darbu, prie kurio jį prisiriša siela ir kūnas, patiria džiaugsmą. To negalima pasiekti jėga. Darbuotojų pasiekimų pripažinimas ir skatinimas yra nelengvas procesas, reikalaujantis atsižvelgti į darbo kiekį ir kokybę, visas elgesio motyvų atsiradimo ir vystymosi aplinkybes. Todėl vadovui be galo svarbu pasirinkti tinkamą motyvavimo sistemą pavaldinių atžvilgiu ir kiekvienai iš jų reikalingas specialus požiūris.

Personalo motyvavimo sistema: koncepcija, plėtra

Tai priemonių rinkinys, nukreiptas į vidines pavaldinių vertybes ir poreikius, skatinantis ne tik dirbti apskritai, bet visų pirma darbštumą, iniciatyvumą ir norą dirbti. Taip pat siekti savo veikloje užsibrėžtų tikslų, kelti profesinį lygį, didinti bendrą įmonės efektyvumą. Personalo motyvavimo sistema susideda iš dviejų komponentų.

Kompensavimo sistema

Jį sudaro šie komponentai:

  • Darbo apmokėjimas.
  • Neįgalumo išmokos.
  • Darbuotojų draudimas.
  • Užmokestis už viršvalandžius.
  • Kompensacija už sėdynės praradimą.
  • Gautoms pajamoms prilyginama išmoka.

Ne kompensavimo sistema

Tai apima šiuos metodus:

  • Nuotaikos ir nuotaikos gerinimas, įvairūs programų komplektai pažengusiems mokymams, intelektui, erudicijai, savęs tobulinimui.
  • Veikla, skirta kelti savigarbą ir savigarbą, pasitenkinimą savo darbu.
  • Komandos suvienijimas ir skatinimas per kooperatyvus.
  • Tikslų ir uždavinių nustatymas.
  • kontroliuoti jų įgyvendinimą.
  • Pasiūlykite vadovauti.

Šie metodai neapima jokių mokėjimų.

Motyvacijos sistemos diegimo įmonėje žingsniai

  1. Tikslų ir uždavinių nustatymas, aiškios įmonės misijos apibrėžimas.
  2. Darbo grupės organizavimas.
  3. Vykdomas darbuotojų skatinimo sistemos įvedimo planas.
  4. Jo pareiškimas.
  5. Atlygio programų kūrimas siekiant užsibrėžtų tikslų.
  6. Minėtų personalo motyvavimo sistemų kūrimas.
  7. Dokumentacijos ruošimas.
  8. Motyvacinių priemonių įgyvendinimas ir būtini koregavimai.
  9. Įmonės pavaldinių darbo analizė.

Šią sistemą reikėtų diegti palaipsniui, kad darbuotojai nebijotų artėjančių pokyčių, o prie jų priprastų, rastų teigiamų aspektų ir padidintų darbo efektyvumą.

Personalo motyvavimo rūšys

  • Medžiaga. Jame numatytas atlyginimas pinigine išraiška, kaip paslaugos ir materialiniai objektai. Jis taikomas vienam darbuotojui ar grupei, visai organizacijai itin retas, nes laikomas neveiksmingu metodu.
  • Nematerialus. Darbuotojas gauna emocinę naudą, tai kompleksų pašalinimas, ramybė, savo nuopelnų pripažinimas ir pan. Tai taikoma ir vienam darbuotojui, ir visam kolektyvui, nes padeda formuoti kiekvieno žmogaus požiūrį į organizacija.
  • Teigiamai motyvacijai būdingas teigiamų paskatų naudojimas.
  • Neigiama motyvacija grindžiama neigiamomis paskatomis.
  • Išorinė motyvacija. Palankus arba nepalankus poveikis personalui, lemiantis norimą rezultatą. Kaip atlygis tariamas palaiminimas arba bausmė.
  • vidinė motyvacija. Tai apima savarankišką darbuotojų motyvacijos ugdymą. Tam tikrų užduočių įgyvendinimas jiems teikia moralinį pasitenkinimą. Tačiau tuo pat metu darbuotojai gali likti ieškodami naudos.Išorinių motyvacijos svertų su vidine motyvacija neužtenka norimai naudai gauti.

Išorinė personalo motyvacija skirta vystytis ir aktyvinti vidinė motyvacija. Tai galima pasiekti nuolat vertinant taikomus metodus, taip pat naudojant specialius metodus.

Darbuotojų motyvacija ir stimuliavimas: koks jų skirtumas

Motyvacija – tai darbuotojo motyvacija dirbti efektyviai. O stimuliacija – tai išorinis poveikis specialistui, kad jis dar geriau dirbtų, padidėtų produktyvumas.

Personalo motyvavimo pavyzdžiai

Vadovavimo veiksmų pavyzdžiai:

  1. Šešiems darbuotojams, pasiekusiems geriausius rezultatus už atliktą darbą pagal susumuotus ketvirčio rezultatus, bus skiriamas dvigubo atlyginimo dydžio priedas.
  2. Geriausio darbuotojo nuotrauka bus patalpinta įmonės garbės lentoje.
  3. Atlyginimas apima 2% priedą už asmeninius pardavimus. Dabar pažvelkime į kitą terminą.

Skatinimo pavyzdžiai

Jau yra visiškai kitoks požiūris. Pavyzdžiui:

  1. Tiems, kurie šį mėnesį neįvykdys įgyvendinimo plano, premija bus atimta.
  2. Neišeisite iš savo darbo vietos, kol neuždarysite metinės ataskaitos.
  3. Kas nemėgsta darbo sąlygų, gali padėti ant stalo atsistatydinimo laišką, nepakeičiamų žmonių nėra.

Pavyzdžiai rodo, kad darbuotojų motyvacija ir stimuliavimas yra kaip liaudies metodas"morka ir lazda". Tai reiškia, kad motyvacija pažadina vidinį darbuotojo norą dirbti, o stimuliacija verčia dirbti, jei tokio noro nėra.

Tačiau vis tiek neverta koncentruotis į paskatas, nes dauguma žmonių nekenčia savo darbo būtent dėl ​​šios priežasties ir yra priversti pasilikti dėl beviltiškumo. Kai kuriais atvejais jis gali būti naudojamas, jei pavaldinys visiškai nesusitvarko su savo tiesioginėmis pareigomis.

Dažnai darbdaviai imasi paskatų, nes tai nereikalauja išlaidų, o taip yra paprasčiau. Tačiau šio metodo darbuotojai patenka į streso būseną. To pasekmė – menkas darbingumas ir dažni atleidimai, o tai lemia darbuotojų kaitą, o tai – didelis minusas įmonei.

Todėl šiuos metodus būtina derinti, tačiau orientuotis į motyvaciją. Tada vadovas galės sukurti efektyviai dirbančią, gerai koordinuotą komandą, kurios darbuotojai kovos sveikos konkurencijos sąlygomis.

Pagrindinės grupės motyvacijos metodai.

Personalo motyvavimo metodai skirstomi į dvi grupes. Tai:

  1. Materialinė motyvacija (piniginis atlygis).
  2. Nematerialinė personalo motyvacija.

Siekiant išvengti kvalifikuoto personalo atleidimo problemos, personalo motyvacija turėtų apimti skirtingi metodai ir nematerialūs.

Kiekvienoje grupėje galima apsvarstyti svarbiausius darbuotojų motyvavimo metodus:

  1. Atlygio sistema. Tai priedai, įvairūs priedai, priedai ir pan.. Darbuotojas supranta, kad kuo sąžiningiau ir efektyviau atliks savo pareigas, tuo daugiau atlygio gaus;
  2. Bausmių sistema. Už gerai atliktą darbą prasčiausi rezultatai, pavaldinys baudžiamas bauda.

Nematerialinė motyvacija

Tai apima platesnį metodų spektrą:

  1. Karjeros augimas. Darbuotojas stengiasi dirbti geriau nei kiti, kad gautų norimą paaukštinimą, o tai – atlygio didinimas, kitas statusas.
  2. Gera komandinė atmosfera. Glaudus kolektyvas yra papildoma motyvacija efektyviam darbo našumui.
  3. Užimtumas ir pilnas socialinis paketas pagal galiojančius teisės aktus yra reikšmingas aspektas ieškant darbo, o jį gaunant – gera motyvacija.
  4. Kultūros ir sporto renginių organizavimas. Bendras viso kolektyvo laisvalaikis, kaip taisyklė, skatina sanglaudą ir gerą darbinį mikroklimatą, taip pat suteikia puikią galimybę kokybiškam poilsiui ir atsipalaidavimui.
  5. Įmonės prestižas. Darbas įmonėje, kurios pavadinimas visiems gerai žinomas, taip pat pasitarnaus kaip paskata produktyviam bendradarbiavimui;
  6. Galimybė įmonės remiamiems mokymams. Ši puiki galimybė leidžia tobulinti savo įgūdžius.
  7. Patvirtinantis lyderio žodis. Vadovo pagyrimas brangus. Įmonės šiam tikslui vis dar naudoja faktines garbės lentas ir virtualias oficialiose įmonės svetainėse.

Personalo motyvavimo formos

Jie apima:

  1. Darbo užmokestis.
  2. Išmokų sistema įmonėje: premijos, priemokos už stažą, kelionės į darbą ir atgal apmokėjimas, sveikatos draudimas ir kt.
  3. Moralinis pavaldinių skatinimas.
  4. Darbuotojų kvalifikacijos lygio kėlimas ir kilimas karjeros laiptais.
  5. Pasitikėjimo santykių tarp kolegų kūrimas, psichologinių ir administracinių kliūčių šalinimas.

Personalo veiklos motyvacija yra labai svarbus aspektas bet kuriam vadovui, jei jis suinteresuotas, kad darbuotojai dirbtų maksimaliai efektyviai. O tie, savo ruožtu, turi skirtingus tikslus ir darbo įmonėje viziją: vieną domina tik pinigai, kitą – karjera, trečią – kitu aspektu. O vadovas mįslingas, kaip sužadinti darbuotojų susidomėjimą.

Tačiau, kaip taisyklė, ne visi verslininkai ir vadovai turi patirties diegti aukščiau aprašytą sistemą. Todėl tinkamų veiksmingos motyvacijos būdų paieška užima daug laiko ir vyksta bandymų ir klaidų būdu.

Kompetentingi ir aukštos kvalifikacijos darbuotojai yra pusė bet kurios organizacijos sėkmės. Dažnai atsitinka, kad naujas specialistas pirmus du mėnesius bando ir dega dideliu noru dirbti, nors patirties ir žinių turi mažai. Juos įvaldęs ir praėjęs bandomasis laikotarpis, jis tampa tingus ir mažiau aktyvus.

Tai rodo, kad bet kuriam personalui būdingas vienas dėsningumas – periodiškas motyvacijos mažėjimas, taigi ir darbuotojų efektyvumo mažėjimas. Vadovai, turintys tokius ginklus kaip personalo motyvacijos valdymas, gali ne tik laiku pastebėti blėstantį pavaldinių susidomėjimą, bet ir žaibiškai reaguoti bei imtis atitinkamų priemonių.
Kiekvienam žmogui reikalingas individualus požiūris, reikia žinoti, kokiam psichotipui jis priklauso. O tai suprasti padės socionika – asmenybės tipų samprata ir jų tarpusavio ryšys.

Šis mokslas leidžia išsiaiškinti, kaip žmogus mąsto, kaip suvokia informaciją ir kaip elgsis tam tikroje situacijoje. Tai padeda nustatyti žmonių suderinamumą komandoje. Ir tuo pačiu kompetentingiau išstudijuokite tokį klausimą kaip darbuotojų motyvacija.

Socionika

Socionika aiškiai apibūdina visų tipų intelektą, taip pat apibūdina galimą šių tipų elgesį verslo aplinkoje ir suskirsto juos į keturias grupes ( pagrindinis stimulas):

  1. Prestižas (galia, statusas). Šios grupės žmonės siekia karjeros augimo ir kitų pripažinimo. Tai yra jų pagrindinis tikslas. Jeigu vadovas neplanuoja vertikalaus darbuotojų paaukštinimo, jis gali būti perkeltas į gretimas, įdomesnes pareigas, tokiu būdu žmogus gaus moralinį pasitenkinimą įvertinęs savo svarbą įmonėje.
  2. Unikalumas (nuopelnų pripažinimas, įdomi veikla). Šios stimulų grupės žmonės negali pakęsti monotoniško darbo, jie sugeba daugiau. Naujos technologijos ir laisvas grafikas jiems yra geriausia motyvacija naujoms idėjoms ir projektams, atradimams ar išradimams. Noriai kelti savo kvalifikacijos lygį ir tapti nepakeičiamais specialistais.
  3. Gerovė. Šio tipo žmonės linkę tenkinti savo norus. Geriausias personalo valdymo metodas jiems bus įsitikinimas, kad jų interesai šimtu procentų sutampa su įmone. Tai patvirtins, pavyzdžiui, visų rūšių lengvatinių paskolų suteikimas. Jie mėgsta įgyti naujų žinių ir noriai jomis dalijasi su kitais. Šie specialistai yra puikūs konsultantai.
  4. Savarankiškumas (saugumas). Šios grupės žmonėms svarbus komfortas kasdieniame gyvenime ir gerovė. Palanki atmosfera ir patogumas darbo vietoje, geras atlyginimas ir viso socialinio paketo suteikimas jiems yra geriausias būdas valdyti darbuotojų motyvaciją. Jei TIM yra teisingai ir tiksliai apibrėžtas ("informacijos apykaitos" tipas, sociotipas), nekyla abejonių, kuriai grupei priklauso darbuotojas, galite pasirinkti reikiamas paskatas, kurios produktyviai dirbs ilgą laiką. Žinoma, bendra skatinimo sistema visiems organizacijos darbuotojams per socionikos prizmę atrodo neveiksmingas. Keturi yra minimalus paskatinimo būdų skaičius, didelei įmonei turėtų būti šešiolika (pagal TIM skaičių). Ir visa tai pinigai yra universaliausias stimulas.

Jei TIM („informacijos apykaitos tipas“, sociotipas) yra teisingai ir tiksliai nustatytas, nekyla abejonių, kuriai grupei priklauso darbuotojas, galima parinkti reikiamas paskatas, kurios produktyviai dirbs ilgą laiką.

Žinoma, bendra skatinimo sistema visiems organizacijos darbuotojams per socionikos prizmę atrodo neefektyvi. Keturi yra minimalus paskatinimo būdų skaičius, didelei įmonei turėtų būti šešiolika (pagal TIM skaičių). Ir visa tai pinigai yra universaliausias stimulas.

Šiandien darbo rinkoje trūksta kvalifikuotų specialistų. O sėkmingam įmonės vystymuisi reikalinga stabili, efektyvi komanda. Visos minėtos personalo motyvavimo priemonės padės vadovui išsiaiškinti kiekvieno darbuotojo tikslus, išspręsti darbuotojų kaitos problemą. Taip sutaupysite brangaus laiko ir pinigų ieškant ir pritaikant naujų specialistų, taip pat padėsite suformuoti stiprią patikimą profesionalų ir bendraminčių komandą.

Aktualios aviacijos ir astronautikos problemos. Socialiniai-ekonominiai ir humanitariniai mokslai

teigiamas motyvacinės sistemos modelis, nes motyvacija skatina konkretų darbuotoją ir visą komandą siekti asmeninių ir kolektyvinių (organizacinių) tikslų. Motyvacinės sistemos kūrimas – tai motyvacinės sistemos elementų kūrimo procesas, apimantis veiksmų komplekso sukūrimą veiksmingai organizacijos motyvacijai strateginiu požiūriu. Esama bet kokio sudėtingumo motyvavimo sistema po dviejų ar trijų mėnesių nustoja duoti grąžą, kuriai ji buvo sumanyta, praranda savo aktualumą. Šiuolaikinės teorijos personalo veiklos motyvacija, teorijų panaudojimas praktikoje įrodo, kad toli gražu ne visada materialinės paskatos žmogų skatina dirbti daugiau.

Turėdamas daugybę metodų, kuriais galima motyvuoti darbuotojus, vadovas turi pasirinkti pats, sukurti tinkamą savo organizacijai.

Darbuotojų motyvavimo atlikti pagrindinę užduotį – įmonės išlikimą aršioje konkurencijoje – sistemą. Jei toks pasirinkimas yra sėkmingas, vadovas gauna galimybę koordinuoti daugelio žmonių pastangas ir kartu realizuoti žmonių grupės, komandos potencialą organizacijos ir visos visuomenės labui.

1. Utkin E. A. Motyvacijos valdymo pagrindai. M. : Autorių ir leidėjų asociacija „Tandemas.“: EKMOS, 2000. 352 p.

2. Uspenskaya E. A. Personalo valdymo vadovas. Veiksmingos motyvacijos strategija. URL: http://studere.ru/2010/1 О/oglasite-ves-spisok-pozhalujsta/ (prisijungimo data: 2009-05-30).

© Ivantsova A. A., 2012 m

UDC 669.713.7

A. A. Ivantsova Vadovas - S. M. Samokhvalova Sibiro valstybinis aviacijos universitetas, pavadintas akademiko M. F. Reshetnevo vardu, Krasnojarskas

PAGRINDINIAI KOMERCINĖS ORGANIZACIJOS PERSONALO MOTYVAVIMO SISTEMOS ELEKCENTAI

Nagrinėjami pagrindiniai komercinės organizacijos personalo motyvavimo sistemos elementai.

Deja, universalios, paruoštos ir šimtą procentų sėkmę garantuojančios personalo motyvavimo programos nėra. Tokia sistema kuriama kiekvienai įmonei individualiai ir priklauso nuo daugelio faktorių: nuo veiklos rūšies, skaičiaus, personalo lyties ir amžiaus struktūros, įmonės vertybių ir kt.. Tyrime gali būti dirbama šiose pagrindinėse srityse: medžiagos komponentas; karjera ir profesinis augimas; pasiekimų pripažinimas; verslo kultūros optimizavimas. Pradėkime nuo pagrindinio elemento – komercinės organizacijos personalą motyvuojančių materialinių veiksnių, kurie sudaro motyvacijos sistemos kūrimo pagrindą. Čia yra fiksuotų ir kintamų komponentų. Į fiksuotą dalį įeina bazinis atlyginimas ir kartu su juo esantis socialinis paketas ir jis gali būti reguliariai laikomas fiksuotu materialiniu atlyginimu. Kintamoji dalis yra glaudžiai susijusi su konkrečiais darbo rezultatais, yra skirta strateginiams organizacijos tikslams pasiekti ir apima įvairių priedų mokėjimo sistemas. Kitas esminis materialus komponentas – socialinis paketas (sveikatos draudimas, tarnybinis automobilis, išlaidos ir pan.). Paketas gali būti laikomas tam tikros materialinės, bet ne piniginės naudos, kurią darbuotojas gauna nuolat, rinkiniu. Jos sudėtis priklauso nuo šios pareigos lygio, vyraujančios situacijos darbo rinkoje ir dažnai nuo nusistovėjusios praktikos.

artimiausi konkurentai. Kitas svarbus motyvacijos sistemos elementas yra karjeros ir profesinio augimo posistemė. Pagrindinės priemonės čia – kryptingas darbas kuriant personalo rezervą ir karjeros planavimas, glaudžiai susiję su personalo tobulinimo sistemos kūrimu.

Trečiasis motyvacijos sistemos elementas turėtų būti pasiekimų pripažinimas. Remiantis D. McClelland teorija, žmones pirmiausia motyvuoja konkretus savalaikis atlygis, taip pat aukšti kokybės standartai ir griežtai apibrėžti vaidmenys bei atsakomybė. Paskutinė grandis veiksmų grandinėje kuriant motyvacijos sistemą yra dėmesys organizacijos korporacinei kultūrai. Įmonių kultūra veikia tokius svarbius motyvacijos elementus kaip moralinis ir psichologinis klimatas kolektyve, santykių tarp žmonių modelis, valdžios įgyvendinimo būdas, neformalūs elgesio standartai, požiūris į naujokus ir kt.

Aprašėme tik pagrindines organizacijos vadovo, nusprendusio optimizuoti požiūrį į darbuotojų motyvavimą, darbo sritis, kurios padės suformuoti pakankamai gerą motyvavimo sistemą komercinei organizacijai.

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Priglobta adresu http://www.allbest.ru

FEDERALINĖ ŠVIETIMO AGENTŪRA

VALSTYBINĖ AUKŠTOJO PROFESINIO MOKYMO ĮSTAIGA

IŽEVSK VALSTYBINIS TECHNINIS UNIVERSITETAS

KURSINIS DARBAS

Motyvacijapersonalaskomercinėje organizacijoje

Užbaigta:

grupės mokinys № 37-9(h)

Nafikovas R.A.

IŽEVSK – 2012 m

Turinys

  • Turinys
    • Įvadas
    • 1 skyrius. Motyvacijos teorinis pagrindas
    • 1.1 Personalo motyvacijos samprata
    • 1.2 Komandos motyvavimo procesas
    • 2 skyrius
    • 2.1 Komandos motyvavimo metodų klasifikacija
    • 2.2 Rusijos ir užsienio požiūrių į darbo motyvaciją lyginamoji analizė
    • Išvada
    • Bibliografija
    • Taikymas

Įvadas

Šiuo metu mūsų šalis išgyvena su darbo aktyvumu susijusią krizę. Darbas daugeliui žmonių nustojo būti gyvenimo prasme ir tapo priemone išgyventi. Tokiomis sąlygomis negali būti nė kalbos nei apie efektyvų darbą, nei apie darbuotojų kvalifikacijos augimą.

Personalo motyvavimas šiuo metu yra pagrindinė priemonė optimaliam išteklių panaudojimui, žmogiškųjų išteklių sutelkimui užtikrinti.

Darbo motyvavimo sistemos, leidžiančios kuo labiau derinti darbuotojų interesus ir poreikius su strateginiais įmonės tikslais, sukūrimas yra pagrindinis personalo tarnybos uždavinys.

Apmokytas, motyvuotas ir organizuotas personalas lemia įmonės likimą.

Iki šiol daugiausia užsienio, bet ir Rusijos įmonės turi sukaupusios nemažą patirtį kuriant motyvacines sistemas. Tačiau, nepaisant daugybės skirtingų motyvacinių sistemų, beveik neįmanoma iš jų pasirinkti vienintelę ir įgyvendinti jos principus konkrečioje Rusijos įmonėje. Kadangi neįmanoma perkelti užsienio patirties į Rusijos tikrovę, neatsižvelgiant į socialines, ekonomines ir kultūrines šalies raidos ypatybes.

Tyrimo temos aktualumą lemia tai, kad efektyvi darbuotojų motyvacija yra vienas reikšmingiausių šiuolaikinių organizacijų konkurencingumo veiksnių.

Vadovams svarbu ir būtina žinoti pagrindinius organizacijos personalo motyvavimo aspektus, kad būtų sudarytos optimalios sąlygos realizuoti įmonės darbuotojų potencialą.

Šių metodų išmanymas yra svarbus, nes kiekvienos konkrečios įmonės personalo motyvavimo sistemos tyrimas ir analizė leidžia nustatyti šios sistemos privalumus, o svarbiausia – nustatyti jos trūkumus, kuriuos vėliau galima pašalinti.

Darbo motyvacijos tyrimo pažanga lėmė daugybę rezultatų tiek apie elgesio veiksnius ir procesus, tiek apie darbo atlikimo rezultatus darbo vietoje. Tačiau šį naujų idėjų ir koncepcijų augimą lydi vis didėjantis susirūpinimas, kad įtakingų darbo motyvacijos teorijų nepakanka, kad būtų galima spręsti aktualias problemas organizacijose.

Literatūros apie motyvacijos ir motyvų problemą gausą lydi požiūrių į jų prigimtį įvairovė, o tai verčia kalbėti apie praktinį problemos neišsprendžiamumą. Dažnas esamų požiūrių ir teorijų trūkumas yra sisteminio požiūrio į motyvacijos proceso svarstymą nebuvimas, dėl ko bet koks veiksnys, turintis įtakos motyvacijos atsiradimui ir sprendimų priėmimui, yra paskelbiamas motyvu.

Šio kursinio darbo tikslas: ištirti motyvavimo metodus, komandos motyvaciją. Norint pasiekti šį tikslą, būtina išspręsti šias užduotis:

· ištirti sąvokų „motyvacija“ ir „motyvacija“ turinį;

Apsvarstykite personalo motyvavimo esmę valdymo sistemoje;

Komandos motyvavimo studijų metodai

· atlikti lyginamąją Rusijos ir užsienio požiūrių į darbo motyvaciją analizę.

motyvacijos personalo valdymas

1 skyrius . Motyvacijos teorinis pagrindas

1.1 Motyvacijos samprata personalas

Personalo motyvacija yra viena iš pagrindinių vadybos mokslo kategorijų. AT mokslinė literatūra Yra įvairių darbuotojų motyvacijos apibrėžimų. Kaip darbinį motyvacijos apibrėžimą naudosime tokį: motyvacija – tai procesas, skatinantis žmogų veikti siekiant tam tikrų tikslų. Motyvuoti personalo elgesį reiškia gebėti suprasti ir suvokti vidinius darbuotojo, sistemos poreikius bei skatinti žmones sąmoningai savarankiškai pasirinkti veiksmus, siekiant patenkinti poreikius ir pasiekti asmeninius bei kolektyvinius tikslus. Darbuotojų motyvacija reiškia ir gebėjimą pasiekti organizacijos tikslų supratimą, suvokimą ir tobulėjimą.

Iš esmės svarbu pabrėžti, kad motyvacijoje yra sąmoningų ir nesąmoningų, racionalių ir emocinių motyvų, atspindinčių žmogaus prigimtį, natūralios vienybės, kurių pažeidimas gali sukelti apčiuopiamus valdymo praktikos iškraipymus ir praradimus.

Taigi, motyvacija yra sąmoningas (pasąmoningas) procesas, kai asmuo, visuomenė pasirenka tam tikrą elgesio tipą dėl vystymosi poreikių ir lūkesčių, susijusių su jų patenkinimu, poveikio. Motyvacijos procesas remiasi sąmonės ir psichikos funkcijomis bei savybėmis (elementais) ir apima situacijos suvokimą ir vertinimą, sprendimų kūrimą, veiksmų rezultatų laukimą Travin V.V., Dyatlov V.A. Įmonės personalo valdymas. - M.: Delo, 2007 - 272 p. 108 psl.

Personalo motyvacija yra neatsiejama komercinės organizacijos valdymo dalis, viešoji įstaiga, visuomeninė organizacija bažnyčioms ir bet kuriai neformaliai organizacijai. Bet kurio socialinio ir ekonominio objekto valdymo sėkmė priklauso nuo to, kiek efektyvi yra šiame objekte dirbančių žmonių motyvacija. Net jei valdymo objekte veikia tobula planavimo sistema, gerai apgalvota kontrolės sistema, subalansuota veiksmų koordinavimo sistema, progresyvi organizacinė struktūra, tačiau personalo motyvavimo sistema nėra pakankamai efektyvi, bendras veiklos rezultatas. šio valdymo objekto bus gana žemas.Iljinas E.P. Motyvacija ir motyvai. - Sankt Peterburgas: Petras, 2008 - 502 p. Puslapis 19. .

Todėl personalo motyvacija – tai paskata dirbti, motyvacijos dirbti procesas, įtaka žmogaus elgesiui siekiant asmeninių, kolektyvinių ir socialinių tikslų.Iljinas E.P. Motyvacija ir motyvai. - Sankt Peterburgas: Petras, 2008 - 502 p. Puslapis 21. .

Didieji antikos mąstytojai padėjo pamatus motyvaciniams personalo stimuliavimo procesams – Aristotelis, Herakleitas, Demokritas, Lukrecijus, Platonas, Sokratas. Pavyzdžiui, Demokritas pagrindine varomąja jėga laikė poreikį, kuris ne tik išjudino emocinius išgyvenimus, bet ir patobulino žmogaus protą, leido įgyti kalbą, kalbą ir įprotį dirbti. Valovas D.V. Vadybos istorija - INFRA-M, 2007 - 561 p. Puslapis 217. .

Vadovybei labai svarbu žinoti personalo veiksmų kryptį, tačiau lygiai taip pat svarbu sugebėti, esant reikalui, motyvacijos pagalba šiuos veiksmus orientuoti tam tikrų tikslų siekimo kryptimi.

Gera įmonė visada turi turėti aukštos kvalifikacijos vadovus, kad galėtų tinkamai valdyti personalą. Kiekviena organizacija turi turėti tinkamas sąlygas darbui atlikti. Taip pat nuo komandos santarvės priklauso rezultatų kokybė. Vadovai turi palaikyti glaudų ryšį su personalu, kad darbuotojai nepajustų atmosferos įtampos ir dirbtų visapusiškai. Juk rezultatai yra daug geresni, kai žmonės daro tai, kas jiems patinka, o ne atlieka priverstines pareigas.

Motyvas būti žmogaus „viduje“ turi „asmeninį“ charakterį, priklauso nuo daugelio išorinių ir vidinių veiksnių žmogaus atžvilgiu.

Darbuotojų motyvavimo sąlygų sudarymas, palaikymas ir formavimas yra gana sudėtinga užduotis, nes motyvai keičiasi priklausomai nuo darbuotojų savybių, užduočių ir laiko. Nepaisant to, yra bendri motyvacijos formavimo ir išsaugojimo principai, o vadovas raginamas, jei įmanoma, ieškoti darbuotojų motyvacijos darbo patrauklumo, aukšto atlyginimo ir karjeros augimo srityse. Motyvacija ir motyvai. - Sankt Peterburgas: Petras, 2008 - 502 p. Puslapis 28. .

Žmogaus elgesį dažniausiai lemia ne vienas motyvas, o jų suma, kurios ribose jie yra tam tikruose santykiuose vienas su kitu pagal sąveikos lygį vienam asmeniui Shapiro SA Personalo motyvacija ir stimuliavimas. - GrossMedia, 2008 - 224 p. Puslapis 34. .

Darbo motyvus galima skirstyti į biologinius ir socialinius. Biologiniai motyvai koreliuoja su fiziologiniais potraukiais ir poreikiais (alkiu, troškuliu, miegu ir kt.).

Tai yra, pavyzdžiui, norėdamas numalšinti alkio jausmą, žmogus turi atlikti kokį nors paprastą darbą – rinkti vaisius, gaudyti žuvį arba kitaip užsidirbti ir nupirkti jiems maisto.

Tačiau tai pirmiausia yra biologinis motyvas, kuris jį skatina dirbti.

1 pav. A. Maslow poreikių piramidė

Socialiniai yra:

· Kolektyvizmas (poreikis būti komandoje) būdingas japoniškam personalo valdymo stiliui, tačiau turi tvirtas pozicijas ir Rusijoje.

· Asmeninis savęs patvirtinimas (saviraiška) būdingas dideliam skaičiui darbuotojų, dažniausiai jaunų ar subrendusių.

· Nepriklausomybės motyvas būdingas darbuotojams, kurie yra pasirengę paaukoti stabilumą ir didelius atlyginimus mainais už požiūrį būti savininku ir turėti savo verslą.

· Patikimumo (stabilumo) motyvas yra priešingas ankstesniajam.

· Naujų (žinių, daiktų) įgijimo motyvas yra rinkodaros pagrindas, kuriuo naudojasi naujų prekių ir paslaugų gamintojai.

· Teisingumo motyvas eina per visą civilizacijos istoriją. Teisingumo nesilaikymas veda į demotyvaciją.

Konkurencinis motyvas yra genetiškai būdingas kiekvienam žmogui. Tai yra konkurencijos organizavimo įmonėje pagrindas.

Psichologiniu požiūriu individo poreikis yra suvokimas, kad nėra kažko, kas priverčia žmogų veikti. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Vadybos pagrindai. - M.: Delo, 2007 - 493 p. Puslapis 62.

Ryžiai. 2. Supaprastintas motyvacijos per poreikius modelis

1.2 Komandos motyvavimo procesas

Motyvacija – tai procesas, kurio metu žmogus daro įtaką tam, kad jis paskatintų jį atlikti konkrečius veiksmus, skatinant jame tam tikrus motyvus. Priklausomai nuo to, kokių tikslų siekia personalo motyvacija, galima išskirti dvi motyvacijos rūšis: išorinę ir vidinę.

Išorinė personalo motyvacija – tai savotiškas administracinio poveikio ar valdymo procesas: vadovas patiki darbą atlikėjui, o jis jį atlieka. Turėdamas tokio tipo motyvaciją, darbdavys turi žinoti, kokie motyvai gali paskatinti konkretų darbuotoją atlikti darbą efektyviai ir laiku. Tai gali būti arba normalus atlyginimas, arba priedas, arba paprastas pagyrimas ar kitoks moralinis paskatinimas.

Vidinė personalo motyvacija yra sudėtingesnis procesas ir apima tam tikros asmens motyvacinės struktūros formavimąsi. Tokiu atveju reikia rasti psichologinį būdą, kaip sustiprinti pageidaujamas darbuotojo asmenybės savybes ir susilpninti neigiamus veiksnius, pavyzdžiui, sumažinti darbo monotoniją ir pan.. Antrasis personalo motyvavimo tipas reikalauja daug daugiau pastangų, žinių ir gebėjimus iš paties vadovo.

Literatūroje labiausiai paplitęs motyvacijos modelis turi tris elementus Ilyin E.P. Motyvacija ir motyvai. - Sankt Peterburgas: Petras, 2008 - 502 p. Puslapis 36.:

poreikius, t.y. troškimai, tam tikrų rezultatų siekimas. Žmonėms reikia drabužių, namų, asmeninio automobilio ir pan., bet ir „neapčiuopiamų“ dalykų, tokių kaip pagarbos jausmas, profesinio augimo galimybė ir pan.

Tikslingas elgesys – stengdamiesi patenkinti savo poreikius, žmonės pasirenka savo kryptingo elgesio liniją. Darbas organizacijoje yra vienas iš kryptingo elgesio būdų. Bandymas būti paaukštintas į vadovaujančias pareigas yra dar vienas kryptingo elgesio tipas, kuriuo siekiama patenkinti pripažinimo poreikius.

Poreikių patenkinimas – atspindi teigiamą palengvėjimo ir paguodos jausmą, kurį žmogus jaučia, kai jo noras išsipildo.

Personalo motyvacija, analizuojama kaip procesas, gali būti pavaizduota kaip nuoseklių etapų seka Shapiro SA Personalo motyvacija ir stimuliavimas. - GrossMedia, 2008 - 224 p. Puslapis 53.:

1 etapas – poreikių atsiradimas – žmogus jaučia, kad jam kažko trūksta, jis nusprendžia imtis kokių nors veiksmų;

2 etapas - poreikių pašalinimo būdų suradimas, veiksmų krypčių nustatymas, kaip tiksliai ir kokiomis priemonėmis įmanoma patenkinti poreikį;

3 etapas - veiklos tikslų (krypčių) nustatymas, nustatoma, ką tiksliai ir kokiomis priemonėmis reikia užtikrinti poreikį. Čia atskleidžiama, ką reikia gauti norint panaikinti poreikį, norint gauti tai, kas pageidautina, kiek įmanoma pasiekti tai, kas būtina, o tai, kas iš tikrųjų gaunama, gali panaikinti poreikį;

4 etapas – veiksmo įgyvendinimas, t.y. pastangų išlaidos atlikti veiksmą, leidžiantį patenkinti poreikį. Tokiu atveju gali būti tikslinami tikslai, nes tikslai ir poreikiai gali keistis įgyvendinant veiksmus;

5 etapas – atlygio gavimas už veiksmo įgyvendinimą. Atlikęs reikiamą darbą žmogus gauna tai, ką gali panaudoti poreikiui patenkinti, arba ką gali iškeisti į tai, ko nori. Atskleidžiama, kaip veiksmų įgyvendinimas davė norimą rezultatą. Priklausomai nuo to, arba susilpnėja, arba išsaugoma, arba padidėja motyvacija veiklai.

6 etapas – poreikio pašalinimas – žmogus arba nutraukia veiklą prieš atsirandant naujam poreikiui, arba toliau ieško galimybių ir imasi veiksmų poreikiui pašalinti.

Motyvacinio proceso schema:

3 pav. Motyvacinio proceso schema

Apdovanojimai skatina žmones dirbti efektyviai. Kartu su motyvacijos sąvoka sąvoka „atlygis“ turi platesnę prasmę nei tik pinigai ar malonumas, su kuriais šis žodis dažniausiai siejamas. Atlyginimas yra viskas, ką darbuotojas laiko vertingu sau.

Vertybės sampratos žmonėse yra specifinės, todėl skiriasi ir atlygio bei jo santykinių vertybių vertinimas. Pavyzdžiui, civilizuotiems žmonėms dėklas, užpildytas pinigais, bus laikomas vertingu atlygiu, tačiau kai kurios Afrikos genties atstovams jis bus įdomus, išskyrus save, o banknotai bus tik įdomios nuotraukos.

Todėl vienas iš pagrindinių valdymo uždavinių yra nustatyti kiekvieno darbuotojo veiklos motyvus ir suderinti šiuos motyvus su įmonės tikslais.

Stimuliavimas, vadybos požiūriu, yra problemos sprendimo taktika, kuri tenkina tam tikrus darbuotojo motyvus (dažniausiai materialinius) ir leidžia dirbti efektyviau.

Motyvacija ir paskatos, kaip darbo valdymo metodai, yra priešingos krypties: pirmoji yra skirta esamos situacijos keitimui; antrasis - jį įtvirtinti, bet kartu jie vienas kitą papildo.

2 skyrius . Komandos motyvavimo metodai

2.1 Komandos motyvavimo metodų klasifikacija

Tarp personalo motyvavimo metodų yra didelė įvairovė ir priklausomybė nuo motyvacijos sistemos išvystymo įmonėje, bendros valdymo sistemos ir pačios įmonės ypatybių.

Pateiksime tokios darbuotojų motyvacijos tipų klasifikacijos pavyzdį:

"Instrumentalistas". Tokio darbuotojo motyvacija yra orientuota į pliką uždarbį, geriausia grynaisiais ir iš karto. Pagal profesiją tokie motyvavimo tipai apima krautuvus, taksi vairuotojus ir kitus asmenis, susijusius su privačiu transportu.

· „Profesionalus“. Šio tipo darbuotojas svarbiausia savo veiklos sąlyga laiko savo profesinių gebėjimų, žinių ir gebėjimų realizavimą. Į šią profesinę grupę įeina žmonės, užsiimantys kūryba įvairiomis apraiškomis. Tai ir programuotojai, ir mokslininkai, ir muzikantai (kompozitoriai), ir menininkai.

"Patriotas". Jo motyvacijos dirbti pagrindas – aukštos ideologinės ir žmogiškosios vertybės. Tai žmonės, kurie savo veiklos tikslo siekia nešti žmonėms gėrį ir humanizmą. Tai yra, visi tie, kurie dirba tam tikslui, kuriuo jis užsiima, nes jis mano reikalingi žmonės, nepaisant to, kad jie gauna labai kuklų materialinį atlygį iš valstybės ir visuomenės.

· „Meistras“. Šio tipo motyvacija grindžiama turto ir turto pasiekimu ir didinimu. Tokių darbuotojų poreikiai praktiškai neribojami. Tai yra verslininkų klasė, tai yra žmonės, kurie rizikuoja siekdami laimėti ir padidinti savo turtą, tuo pačiu atnešdami realią naudą visuomenei kurdami naujus produktus ir suteikdami papildomų darbo vietų, nors, skirtingai nei ankstesnio tipo darbuotojai, jie galvoja. pirmiausia ne apie visuomenės gerovę, o apie savo gerovę.

· Lumpenas. Toks darbuotojas teikia pirmenybę egalitariniam turto paskirstymui. Jį nuolat persekioja pavydo jausmas ir nepasitenkinimas gėrybių paskirstymu visuomenėje. Jam nepatinka atsakomybė, individualios darbo formos ir paskirstymas.

4 pav. Temperamento tipai pagal I.P teoriją. Pavlova

Didelė dalis įmonės sėkmės priklauso nuo vadovo gebėjimo subtiliai pajusti kiekvieną savo pavaldinį, suteikti jam tokią motyvaciją, kokios jis tikisi.

Taip pat kaip pavyzdį galite pateikti keletą paprastų komandos motyvavimo taisyklių, kurios dar labiau padidins darbo efektyvumą:

Atlygis turi būti apčiuopiamas ir, pageidautina, nedelsiant

Neprognozuojami ir nereguliarūs apdovanojimai

Nuolatinio vadovybės dėmesio darbuotojui ir jo šeimos nariams demonstravimas.

· Būtina suteikti darbuotojams galimybę pasijusti laimėtojais.

· Darbuotojų apdovanojimas už tarpinių tikslų siekimą.

· Organizacijoje visada turi būti pagrįsta vidinė konkurencija – konkurencijos dvasia, skatinanti pažangą.

Šių taisyklių laikymasis ir jų taikymas praktikoje žymiai sustiprins draugiškus vadovybės ir personalo santykius ir atitinkamai pakels įmonės veiklos rodiklius.

2.2 Rusijos ir užsienio požiūrių į darbo motyvaciją lyginamoji analizė

Požiūriai į darbo motyvaciją Rusijoje ir užsienyje labai skiriasi. Didžiausios sėkmės įmonių darbo motyvacijos ir personalo valdymo srityje pasiektos Japonijoje ir JAV. Todėl reikėtų atlikti lyginamąją motyvacinių metodų šiose šalyse analizę.

Japonijos motyvacijos koncepcija

Nuo septintojo dešimtmečio vidurio į ekonomiką atėjo Japonijos stebuklo samprata apie tuos žaibiškus pokyčius, įvykusius Japonijos ekonomikoje per gana trumpą laiką.

Šis požiūris gali būti pavaizduotas taip, kad Japonija pasiekė sėkmę vykdant ekonominę pertvarką dėl trijų „Shapiro SA“ motyvacijos ir personalo paskatų principų. - GrossMedia, 2008 - 224 p. Puslapis 75:

įdarbinimas visą gyvenimą;

• stažo sistema nustatant darbo užmokestį ir paaukštinimą;

įmonės vidaus profesinės sąjungos.

Teigiama, kad dėl šių principų Japonija yra efektyvesnė darbo jėgai, praranda mažiau laiko protestams, lengviau perima naujas technologijas, turi daugiau galimybių kontroliuoti produktų kokybę ir apskritai gamina daugiau ir greičiau aukštos kokybės prekių nei užsienio konkurentai.

Ypatingas susidomėjimas šia darbo pasiūlos sistema pasaulyje pasireiškia tuo, kad įdarbinimo ir vėlesnio įdarbinimo praktika priklauso nuo tiek darbuotojų, tiek nuo darbdavių motyvacijos produktyvesniems, efektyvesniems tarpusavio santykiams gamybos procese, o tai daro didelę įtaką darbo jėgos augimui. gamybos rodikliai. Be to, įdarbinimo sistema lemia sutarimo buvimą ar nebuvimą ne tik tarp darbuotojų ir darbdavių, bet ir pačioje komandoje. Nesant susitarimo firmos ar įmonės kolektyve, darbo našumas gali ir nesumažėti, nes įmonės darbuotojams kelia griežtus reikalavimus, tačiau, jei randamas kompromisas tarp gamybinės komandos darbuotojų, požiūrio į darbą ir pasitenkinimo darbu. jis gali padidėti iš darbuotojų pusės, nulemdamas produktyvumo padidėjimą dėl palankios aplinkos sukūrimo.

Būtent japonų valdymo metodai laikomi vienu svarbiausių Japonijos ekonomikos stebuklo komponentų. Pritaikyta Japonijos sąlygoms ir japonų psichologijai, valdymo sistema veikė beveik nepriekaištingai spartaus ekonomikos atsigavimo ir lėto augimo laikotarpiu.

Japonijoje vyrauja grupinė psichologija, vadinamasis grupiškumas. Pagal grupiškumo sampratą „geidžiamasis“ kaip santykių forma ne išskiria, o sujungia individus su grupe: individas ir grupė yra neatskiriami.

Japonai traukia į grupę, visais įmanomais būdais stengiasi palaikyti nusistovėjusius grupės santykius. Jie rodo akivaizdų nerimą, jei jaučia, kad grupei gresia pavojus. Stabilių grupių psichologija yra pagrindinis veiksnys, lemiantis visus veiksmus Japonijos įmonėje.

Japonų asmenybė yra ryškus kontrastas su nepriklausoma Vakarų asmenybe, kuri susiformavo kultūros sąlygomis, susiformavusiomis iš genčių, auginančių galvijus ir klajoklius iš vienos vietos į kitą, kultūros. Japonų kultūra nepasižymi Vakarų individo stabilumu ir pastovumu. Japonai nuolat kritikuojami, esą jie neturi individualumo. Tačiau yra procesas, kai grupė įgyja individualumo. Grupė iš prigimties dažnai tampa stipri. Kiekvieno japono pasąmonė yra organiškai įmontuota instaliacija „Jūsų grupės sėkmė – jūsų sėkmė“. Toks požiūris galioja nuo ankstyviausios kiekvieno japono vaikystės.

Japonijos įmonės turi 4–6 ar daugiau žmonių darbo grupes. Optimaliausia grupe laikoma 10-20 žmonių. Tokioje grupėje užtikrinamas dalyvių kontaktas ir sąveika atliekant darbo operacijas. Konkurencijos dvasia tarp atskirų grupės darbuotojų, jų konkurencija neskatinama, manoma, kad tai sukelia nesantaiką. Tačiau konkurencija tarp grupių yra skatinama visais įmanomais būdais. Japonai tiki, kad grupės konkurencijos sąlygomis auga ir stiprėja visos grupės dorybės, o svarbiausia – grupės solidarumas.

Japonijos firmų administracija didelį dėmesį skiria priemonėms užmegzti pasitikėjimo santykius su personalu. Pasitikėjimas gimdo abipusį pasitikėjimą.

Įdarbinimo visą gyvenimą sistema Japonijoje griežtąja prasme vis dar yra ilgalaikė, nes darbuotojai palieka įmonę sulaukę pensinio amžiaus.

Vadovų požiūriu tokia sistema yra ribotuvas, neleidžiantis laisvai reguliuoti darbo jėgos skaičiaus. Kadangi atlyginimai Japonijoje yra labai dideli ir sudaro apie 85% visų išlaidų per visą pokario laikotarpį (palyginimui: JAV - 73%, o Vokietijoje - 57%).

Siekdamos užtikrinti veiklą naujomis sąlygomis, įmonės imasi šių priemonių:

Laikinųjų darbuotojų institutas, ne visą darbo dieną, keičiant ne užimtumo, o darbo užmokesčio lygį;

· lankstus darbo užmokestis įmonės vidaus rinkoje, turinčioje savo pasiūlą ir paklausą, izoliuotą nuo išorinės darbo rinkos;

· gamybos diversifikavimo ribojimas, siekiant išsaugoti įmonės personalo užimtumą, esant struktūriniams ekonominiams pokyčiams;

Įmonės darbo krūvio palaikymas reguliuojant rangovams teikiamų užsakymų kiekį;

· Korporacijos pajamos, padidėjus grynajam pelnui, nėra naudojamos dividendų išmokėjimui korporacijos akcininkams didinti, o kaupiamos įmonės viduje, siekiant sukurti kliūtis būsimam gamybos mažėjimui.

Žmogiškųjų išteklių samprata Amerikos vadyboje

XX amžiaus aštuntajame dešimtmetyje Amerikos personalo valdyme buvo įtvirtintos sąvokos „žmogiškieji ištekliai“ ir „žmogiškųjų išteklių valdymas“, o ne „personalas“ ir „personalo valdymas“. Koncepcija Žmogiškieji ištekliai visų pirma yra praktinė koncepcija, atsiradusi reaguojant į korporacijų ekonominės veiklos sąlygų pokyčius pramonės, techninėje ir socialinėje-ekonominėje srityse.

Pajamų dydis priklauso nuo individualaus darbo našumo, trukmės ir efektyvumo. Akivaizdu, kad sveikas darbuotojas, turintis aukštą kvalifikaciją, išsilavinimą ir motyvaciją, atneša įmonei didesnes pajamas, kurios lemia jos vertę įmonei.

Pagrindinis teorinis žmogiškųjų išteklių sampratos postulatas yra darbuotojų laikymas pagrindiniu gamybos ištekliu ir minčių apie darbo jėgą kaip turto dovaną atmetimas, kuriam sukurti nereikia finansinių išteklių ir organizacinių pastangų. darbdavio dalis. Taigi žmogiškieji ištekliai savo teisėmis tarsi sulyginami su finansiniais ištekliais ir pagrindiniu kapitalu.

Didelė naujovė personalo darbe yra vadinamasis žmogiškųjų išteklių planavimas.

Tai įeina:

ateities poreikių prognozė;

· Vyresniųjų vadovų grupės pavadavimo schemų kūrimas;

Trūkstamų žmogiškųjų išteklių nustatymas, taip pat veiklos planavimas, užtikrinantis jų papildymą.

Personalo darbo pertvarka prasidėjo nuo vadovų ir gerai apmokamų specialistų, nes investicijos į šį personalą yra labiausiai pagrįstos. Amerikiečių mokslininkai ekonomistai pažymi, kad dabartiniame etape smarkiai plečiasi darbuotojų galimybės daryti įtaką gamybos ir ekonominės veiklos rezultatams. Charakteris moderni technologija gamyba ir valdymas daugeliu atvejų pašalina griežtą reguliavimą, reikalauja suteikti tam tikrą savarankiškumą priimant sprendimus tiesiogiai darbo vietoje ir tuo pačiu riboja galimybę prižiūrėti darbuotojo veiksmus. Darbo turinio pokyčiai matomi ne tik gamybos lygmenyje, bet ir visuose valdymo lygiuose.

Šiuo metu JAV darbo jėgos panaudojime vienu metu veikia dvi tendencijos Shapiro SA. Personalo motyvavimas ir skatinimas. - GrossMedia, 2008 - 224 p. Puslapis 106:

· Pirmas – korporacijų noras visapusiškai patenkinti savo gamybos poreikius su kokybiška darbo jėga ir taip pasiekti svarbių konkurencinių pranašumų.

· Antroji strategija apima papildomas investicijas ne tik į personalo mokymą ir tobulėjimą, bet ir į reikiamų sąlygų visapusiškesniam panaudojimui sudarymą. Tai savo ruožtu sukuria firmų suinteresuotumą mažinti darbuotojų kaitą ir užsitikrinti įmonės darbuotojus.

Rusija dar turi pasirinkti jai tinkamiausią motyvacinio valdymo modelį, jį ne tik kopijuoti, bet ir apdoroti, remdamasi vidaus patirtimi valdymo teorijoje ir praktikoje Valovas D.V. Vadybos istorija - INFRA-M, 2007 - 561 p. Puslapis 237. .

Šis pasirinkimas turėtų nulemti mūsų šalies vystymosi kelią daugeliui metų, nes Rusija yra Vakarų ir Rytų kryžkelėje esanti šalis, perėmusi tiek Rytų, tiek Vakarų pasaulio vertybes.

Japonijos ir Amerikos valdymo modelių lyginamasis aprašymas pateiktas priede.

Šiuolaikinis rusų požiūris į darbuotojų motyvacijos problemas

Esamas Rusijos darbo motyvavimo modelis iš esmės absorbavo sovietinio darbo skatinimo modelio elementus. Tačiau staigus ekonominės situacijos pasikeitimas mūsų šalyje, rinkos santykių atsiradimas įtakojo žmogiškųjų vertybių sistemos pokyčius. Daugelis dirbančiųjų įsitikinę, kad patogiam gyvenimui svarbios pareigos (statusas), valdžia, ryšiai su reikiamais žmonėmis, darbas ūkio rinkos sektoriuje.

Įdomūs 2008 m. pabaigoje atliktų Rusijos įmonių šiuolaikinių darbuotojų apklausų rezultatai. Darbo motyvacijos formavimuisi didžiausią reikšmę turi asmens išmoktų darbo normų ir vertybių pobūdis. 1 lentelėje pateikta lyginamoji darbo vertybių charakteristika, pagrįsta sociologinės apklausos duomenimis.

1 lentelė. Darbuotojų orientacijos darbo procese tyrimai

Galimas atsakymas

% respondentų

Įdomų ir kūrybišką darbą

Darbas, suteikiantis galimybę tobulinti savo įgūdžius

Darbas, kuris naudingas žmonėms

Darbas geromis darbo sąlygomis

Karjeros galimybė Darbas

Aukštai apmokamas darbas

Darbą stabilioje, perspektyvioje įmonėje

Darbas, teikiantis socialinę naudą

Dirbkite, kad pagerintumėte gyvenimo sąlygas

Darbas su gerais santykiais komandoje

Darbas, kuriame vadovybė gerai elgiasi su darbuotojais

Darbas netoli namų esančioje įmonėje

Akivaizdu, kad efektyvios motyvacijos dirbti būdai yra įvairūs ir pirmiausia priklauso nuo žmogaus poreikių, normų ir vertybių.

Taip pat būtina aiškiai pavaizduoti motyvacinių poreikių struktūrą.

Kitame tyrime buvo tiriama skirtingoms socialinėms darbuotojų grupėms priklausančių darbuotojų motyvacija, rezultatai pateikti 2 lentelėje:

2 lentelė. Darbo motyvacija priklausomai nuo priklausymo tam tikrai darbuotojų grupei Angarsko naftos chemijos įmonėje OJSC

Motyvacinis veiksnys

Socialinė grupė, kuriai šios motyvacijos reikšmė yra didžiausia

Didinimas darbo užmokesčio

Techninės priežiūros darbuotojai 25-30 metų, darbo patirtis įmonėje 3-4 metai

Socialinių ir gyvenimo sąlygų gerinimas

Darbuotojai-technologai, vyrai 25-29 ir 40-49 m., darbo patirtis įmonėje virš 15 m.

Nėra grėsmės sumažinti etatą

Darbuotojos-technologės, moterys 40-49 metų ir vyresni, darbo patirtis įmonėje 3-4 metai

Ryšio tarp darbo užmokesčio ir veiklos stiprinimas

Darbininkai-technologai, vyrai 25-39 m., darbo patirtis įmonėje 10-15 m.

Įdomesnis kūrybinis darbas

Laborantai, inspektoriai, jaunimas iki 30 m., darbo patirtis iki 2 metų

Darbo sąlygų gerinimas

Techninės priežiūros darbuotojai, vyrai iki 25-29 metų, darbo stažas 3-4 metai

Galimybė treniruotis, tobulėti

Techninės priežiūros darbuotojai, 25-29 metų vyrai, darbo patirtis 1-2 metai ir 10-15 metų

Darbo organizavimo tobulinimas

Techninės priežiūros darbuotojai, 25-29 metų vyrai, darbo stažas 3-4 metai

Kaip matyti iš apklausos rezultatų, motyvacija, atspindinti rinkos ekonomikos vertybes – ryšio tarp uždarbio ir darbo rezultatų stiprinimą, būdinga 25-39 metų vyrams. Jaunimas didelę reikšmę teikia kūrybinei darbo daliai.

40-49 metų amžiaus moterims pastebimas motyvacinės sferos susiaurėjimas, joms atleidimo grėsmės nebuvimas tampa vertingu motyvu dirbti, todėl pagrindinis šios grupės motyvacinis poreikis yra saugumas ir saugumas.

Daugiau nei 40% apklaustų darbuotojų atsakė, kad geriau dirbti su didesne grąža jiems padėtų ir pasitikėjimas savo darbo vietos stabilumu bei atleidimo grėsmės nebuvimas.

Rinka, kurdama lanksčią motyvacinių mechanizmų sistemą intensyviam ir labai produktyviam darbui, tuo pačiu neužtikrina teisės į darbą, pajamų ir socialinės apsaugos. Darbuotojų neatidėliotinų poreikių užtikrinimo sąlygomis turėtų būti kuriama organizacijų vadovų motyvacinė politika šiandieninėje Rusijoje Khlopova T. Nėra darbo veiklos be asmeninio intereso // Personalo tarnyba, Nr. 1, 2009. Pp. 52. .

Išvada

Apibendrinant darbą, kurio tyrimo tikslas buvo ištirti darbuotojų motyvaciją, reikėtų padaryti tokias išvadas.

Personalo motyvacija yra viena iš pagrindinių vadybos mokslo kategorijų ir bet kurio socialinio-ekonominio objekto valdymo sistemoje užima vieną iš centrinių vietų.

Personalo motyvavimas – tai veikla, kuri suaktyvina įmonės personalą ir kiekvieną darbuotoją bei skatina efektyviai dirbti siekiant užsibrėžtų tikslų. Personalo motyvavimo procesas grindžiamas individualiu žmogaus poreikiu, kurio patenkinimas pasiekiamas tam tikru elgesiu ar veiksmų visuma.

Personalo motyvavimo procesas remiasi sąmonės ir psichikos funkcijomis bei savybėmis (elementais) ir apima situacijos suvokimą ir vertinimą, sprendimų kūrimą, veiksmų rezultatų laukimą.

Motyvacija – tai procesas, kurio metu žmogus daro įtaką tam, kad jis paskatintų jį atlikti konkrečius veiksmus, skatinant jame tam tikrus motyvus.

Dabartinė Rusijos ekonomikos padėtis gali būti vertinama kaip daugybės įmonių, kuriose personalo valdymo metodai remiasi sovietmečiu valstybės valdomose įmonėse nustatytais principais, derinys. Atlikti tyrimai atskleidė kiekvienam įmonės tipui būdingus efektyvaus motyvavimo mechanizmo formavimo ypatumus, darbo motyvacijos valdymo metodus, kurie geriausiai atitiks darbuotojų poreikius ir lūkesčius.

Japonija yra ekonomiškai išsivysčiusi šalis. Darbo metodai jos organizacijose yra unikalūs ir labai efektyvūs, nenustoja traukti konkurentų dėmesio.

Šiandien pagrindinis darbo motyvacijos veiksnys yra įdarbinimo visą gyvenimą sistema, kurios privalumai akivaizdūs: užimtumo stabilumas, naudingas ne tik darbuotojams ir įmonei, bet ir visai Japonijos visuomenei. Žemas nedarbo lygis yra bet kurios šalies socialinės ir politinės padėties stabilumo pagrindas. Įmonė kaupia turtingą žmogiškąjį kapitalą, administracijai lengviau jį valdyti stiprinant darbo santykius.

Britai taip pat neatsilieka nuo savo ekonominės sėkmės. Jų sukurtas metodas teigia, kad pagrindinis teorinis žmogiškųjų išteklių sampratos postulatas yra darbuotojų laikymas pagrindiniu gamybos ištekliu ir idėjų apie darbo jėgą kaip turto dovaną atmetimas, kurio plėtrai nereikia. darbdavio finansiniai ištekliai ir organizacinės pastangos. Taigi žmogiškieji ištekliai savo teisėmis tarsi sulyginami su finansiniais ištekliais ir pagrindiniu kapitalu.

Kadangi Rusijoje nėra nei sampratos, nei nusistovėjusių komandos motyvavimo metodų, ji dar turi pasirinkti jai tinkamiausią motyvavimo valdymo modelį, ne tik jį kopijuojant, bet ir apdorojant, remiantis buitine vadybos teorijos ir praktikos patirtimi.

Manau, kad Rusijos įmonėms priimtiniausias būdas yra amerikietiškas žmogiškųjų išteklių valdymo būdas, kuriuo siekiama ugdyti darbuotojų iniciatyvumą ir kūrybinį savarankiškumą. Remiantis Japonijos motyvacijos valdymo patirtimi, reikėtų imtis priemonių, skirtų sukurti korporatyvinę dvasią, kuri padėtų užtikrinti teigiamą socialinį-psichologinį klimatą komandoje.

Bibliografija

1. Valovas D.V. Vadybos istorija - INFRA-M, 2007 - 561 p.

2. Iljinas, E.P. Motyvai ir motyvacija. - Sankt Peterburgas: Petras (Serija "Psichologijos magistrai"), 2008. - 502 p.

3. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Vadybos pagrindai. - M.: Delo, 2007 - 493 p.

4. Travinas V.V., Djatlovas V.A. Įmonės personalo valdymas. - M.: Delo, 2007 - 272 p.

5. Khlopova T. Nėra darbo veiklos be asmeninio intereso // Personalo tarnyba, Nr. 1, 2009.

6. Khlopova T. Nėra darbo veiklos be asmeninio intereso // Personalo tarnyba, Nr. 2, 2009.

7. Shapiro S. A. Personalo motyvavimas ir stimuliavimas. - GrossMedia, 2008 - 224 p.

Taikymas

Japonijos ir Amerikos valdymo modelių lyginamoji charakteristika

Japoniškas modelis

Amerikietiškas modelis

Valdymo sprendimai priimami kolektyviai vienbalsiai

Individualus sprendimų priėmimo pobūdis

Kolektyvinė atsakomybė

Individuali atsakomybė

Nestandartinė, lanksti valdymo struktūra

Griežtai formalizuota valdymo struktūra

Neformalus kontrolės organizavimas

Aiškiai formalizuota kontrolės procedūra

kolektyvinė kontrolė

Individualus galvos valdymas

Lėtas darbuotojų veiklos vertinimas ir paaukštinimas

Greitas darbo rezultato įvertinimas, pagreitintas paaukštinimas

Pagrindinė lyderio savybė – gebėjimas koordinuoti veiksmus ir kontroliuoti

Pagrindinė lyderio savybė – profesionalumas

Grupinė orientacija

Valdymo orientacija į asmenį

Valdymo vertinimas siekiant harmonijos komandoje ir kolektyvinio rezultato

Valdymo vertinimas pagal individualų rezultatą

Asmeniniai neformalūs santykiai su pavaldiniais

Formalūs santykiai su pavaldiniais

Paaukštinimas pagal darbo stažą ir stažą

Verslo karjerą lemia asmeniniai rezultatai

Universalaus tipo lyderių mokymas

Labai specializuotų vadovų mokymas

Atlyginimas pagal grupės veiklos rezultatus, stažą ir kt.

Atlyginimas pagal asmeninius pasiekimus

Ilgalaikis vadovo darbas įmonėje

Trumpalaikis darbas

Priglobta Allbest.ru

Panašūs dokumentai

    Motyvacija kaip viena iš pagrindinių valdymo kategorijų. Motyvacijos esmė valdymo sistemoje. Proceso valdymo teorija. UAB „EuroHome“ personalo motyvavimo sistemos analizė. Personalo motyvacijos lygis ir jos skatinimo būdai įmonėje.

    Kursinis darbas, pridėtas 2011-09-01

    Kursinis darbas, pridėtas 2011-01-20

    Motyvacijos kaip valdymo funkcijos samprata ir esmė. Pagrindinės personalo motyvavimo mechanizmo grandys, paskatų klasifikacija pagal veiksnius. Užsienio darbuotojų motyvavimo ir pasitenkinimo darbu modelių analizė, jų panaudojimas Baltarusijos Respublikoje.

    Kursinis darbas, pridėtas 2010-11-30

    Personalo valdymo komponentai. Žmogaus potencialas bet kuriai įmonei yra pagrindinis konkurencinis pranašumas. Personalo motyvacijos ir motyvavimo sampratos. Personalo motyvavimo sistemos įmonėje „Proma“ analizė. Personalo motyvavimo metodai.

    Kursinis darbas, pridėtas 2009-01-25

    Motyvacijos, būtinos organizacijos tikslams pasiekti, charakteristika. Motyvacijos formavimo principai, personalo mokymas bendravimo pagrindų. Motyvacijos metodų analizė. Motyvacijos OJSC „Banke“ gerinimas per materialinį susidomėjimą.

    testas, pridėtas 2011-11-25

    Evoliucija teoriniai požiūriai darbuotojų motyvacijai. Efektyvaus darbo elgesio motyvavimo metodai. Organizacijos UAB „Kholod“ personalo motyvacijos valdymo proceso tyrimas. Priemonės motyvacinei veiklai gerinti.

    Kursinis darbas, pridėtas 2014-01-20

    Materialinių ir nematerialių motyvacijos tipų vaidmuo valdant. Užsienio technologijų panaudojimo perspektyvos darbo motyvacijos srityje Rusijoje. Personalo motyvacija krizės metu. Antikrizinės programos vykdymas personalo valdymo srityje.

    Kursinis darbas, pridėtas 2012-01-20

    Darbuotojų motyvacija: koncepcija; motyvacinis procesas; personalo motyvavimo metodai ir jų praktinė reikšmė. Motyvavimo metodai: praktiniai patarimai sėkmingam darbuotojų motyvavimui. Motyvacijos bruožai ir motyvavimo metodai Rusijoje.

    Kursinis darbas, pridėtas 2008-10-02

    Organizacijos personalo darbo motyvacijos teorinių aspektų tyrimas. Pagrindinių efektyvios darbuotojų motyvacijos įgyvendinimo taisyklių charakteristika. LLC „Rosgosstrakh“ ir LLC „10 pesų“ organizacijų darbuotojų darbo motyvacijos lyginamoji analizė.

    Kursinis darbas, pridėtas 2014-04-21

    Motyvacijos problema kaip viena iš pagrindinių personalo valdymo Rusijoje. Pagrindinės motyvacijos teorijos ir jų taikymas praktikoje. Šiuolaikiniai požiūriai į personalo organizavimą. Pagrindinės darbuotojų darbo motyvacijos ugdymo kryptys įmonėje.

Motyvacijos klausimas yra aktualus ir tuo pat metu kupinas daug prieštaringų, o kartais net diametraliai priešingų nuomonių.

Visų pirma, tai susiję su sąžiningo kolektyvo uždirbtų lėšų paskirstymo kriterijais, taip pat su motyvavimo mechanizmo poveikio kiekvieno įmonių komercinių struktūrų darbuotojo veiklai efektyvumu.

Pažiūrėkime, ką tiksliai reiškia motyvacija.

Pradėkime nuo to, kad kiekvienas žmogus yra psichologiškai sureguliuotas tenkinti savo asmeninius norus ir poreikius. Pasitenkinimo instrumentas yra pinigai, taip pat sąlygos, palankios realizuoti kiekvieno komercinių įmonių darbuotojo kūrybinį potencialą. Pinigai siejami su atskiro žmogaus gerove, o ekonominio nestabilumo laikotarpiu – bent jau su žmogaus noru būti finansiškai apsaugotam nuo įvairiausių gyvenimo kolizijų. Kūrybiškumas siejamas su žmogaus noru būti realizuotam, pirmiausia, kaip asmenybei.

Atsižvelgiant į tai, kas išdėstyta, galima drąsiai teigti, kad esamų komercinių įmonių darbuotojų motyvavimo nuostatų būtinai profesionaliai studijuoti yra daugiau nei pakankamai pagrindo. Tik reikia teisingai nustatyti užduoties įgyvendinimo metodiką, atsižvelgiant į įmonių specifiką ir lėšų kaupimo objektyvumo kriterijus kiekvienai iš įmonių darbuotojų kategorijų. Atkreipkite dėmesį, kad pagrindinė darbuotojų kaitos įmonėse priežastis yra neprofesionali motyvavimo sistema, taip pat tinkamų įgūdžių nesugebėjimas ar neturėjimas, o dar blogiau – įmonės vadovų nenoras pagrįstai paaiškinti darbuotojams, kaip ir koks tiksliai yra jų atlyginimas. iš ir koks yra kiekvieno darbuotojo vaidmuo bendrame procese.pelningos įmonės dalies formavimas. Kuriant motyvacijos reglamentą, į visa tai reikia atsižvelgti. Priešingu atveju gali susidaryti itin nepageidautina situacija.

1. Jeigu darbuotojo indėlis įmonės verslo rėmimo ir skatinimo klausimais neatitinka jo atlyginimo, tai, švelniai tariant, atgraso darbuotoją, o svarbiausia – padaro materialinę žalą įmonei, kurioje jis dirba. darbai. Dėl to su tokia neprofesionaliai pastatyta motyvacija įmonės darbuotojas anksčiau ar vėliau „suvalgo“ visą įmonės pelną ir net nepasakys ačiū.

2. Jei darbuotojo įnašas gerokai viršija atlygį, kurį įmonė jam moka už darbą, tai tokiu atveju šis darbuotojas vienu gražiu momentu gali tyliai palikti jūsų įmonę ir pereiti į kitą darbą, pavyzdžiui, pas jūsų konkurentus, kurie jau dabar , būkime tikri, kad jie ras, kaip gerbti efektyvų darbuotoją, kuris anksčiau atnešė geras pajamas jūsų įmonei.

Idealiu atveju veiklos motyvacija turėtų griežtai atitikti darbuotojo indėlį. Tokiu atveju visos verslo procese dalyvaujančios šalys bus patenkintos ir su dideliu noru tęs abipusiai naudingą bendradarbiavimą ateityje.

Norint teisingai apskaičiuoti atlygio dalį, atitinkančią konkretų kiekvieno pardavėjo įnašą, reikia visus skaičiavimus atlikti ne nuo visos sandorio sumos, kaip dažnai būna daugelyje įmonių, o nuo bendrojo pelno, kurį įmonė gaus įvykdžius šio pardavėjo su klientu sudarytą sutartį ir pristačius juos į įmonės buhalteriją visus konkretaus sandorio lydinčius dokumentus. Tik tokiu atveju šis sandoris laikomas užbaigtu ir atsiskaitomas tarp verslo proceso dalyvių. Realiame versle pardavimo atlygio dalis svyruoja nuo 5-20% nuo bendrųjų sandorio pajamų ir susitariama tiesiogiai su įmonių savininkais. Likusią pajamų dalį sudaro įmonės pelnas, atėmus visokius mokesčius, susijusias išlaidas ir įvairius privalomus mokėjimus.

Jei pelnas iš įvykdytų komercinių sandorių nepadengia einamųjų įmonių sąnaudų, tuomet būtina atlikti ekspresinį verslo auditą ir nustatyti priežastis, lėmusias tokią situaciją. Paprastai šios priežastys gali būti:

1. Nepakankamas esamų įmonės išlaidų optimizavimas;

2. Nepakankamas pardavimų personalo profesionalumo lygis;

3. Nepakankamas darbuotojų skaičius pardavimo skyriuje;

4. Nepakankamas įmonės gaminamos produkcijos pelningumas;

5. Konkurentų, vykdančių dempingo politiką, buvimas pardavimo rinkoje;

6. Aukštos kvalifikacijos pardavimo specialistų trūkumas įmonių komercinėse struktūrose;

7. Pardavimo proceso nekontroliavimas ir specifinė pagalba pardavimų padalinių darbuotojams „padidinant“ sandorius;

8. Itin ribotas pardavimo rinkos segmentas pagal klientų bazę;

9. Silpna siūlomų prekių ar paslaugų paklausa vartotojų rinkoje;

10. Nebuvimas arba nepakankamas paslaugų sąrašas klientams po pardavimo;

11. Parduotos ženkliai perkainuotos prekės (paslaugos);

12. Žema produktų (paslaugų) kokybė, palyginti su panašiais konkurentų įmonių pasiūlymais esamoje pardavimo rinkoje;

13. Ribota pardavimų geografija;

14. Nepakankama rinkodaros, informacijos, reklamos ir logistikos pardavimų parama;

15. Neprofesionali įmonių komercinių struktūrų darbuotojų motyvacija.

Minėtos priežastys ženkliai įtakoja pardavimų rezultatus ir tiesiog nepriimtina šioje situacijoje kaltinti tik pardavėjus – juk jie pardavėjai, o ne magai. Bet kokie pardavimo gedimai turi būti objektyviai ir pagrįstai patvirtinti ir informuoti įmonės savininkus, kad jie galėtų tiesiogiai įsikišti į esamą situaciją. Jei pagrindinės problemos iš aukščiau pateikto pardavimų sąrašo bus išspręstos, galite drąsiai reikalauti iš pardavėjų reikšmingų ir stabilių pardavimų. Nesant ar nepakankamai pardavimų, įmonių savininkai turės teisę priimti reikalingus personalo įsakymus dėl neefektyviai dirbančių pardavėjų perkėlimo į kitas pareigas arba pasiekti jų atleidimo, dėl įmonėms padarytų finansinių nuostolių.

Bendrovės komercinių struktūrų darbuotojų motyvavimo reglamento rengimo tvarka:

1. Motyvavimo nuostatos pradžioje pateikiami atitinkami paaiškinimai dėl šio dokumento reikšmės ir numatyti pagrindiniai vertinimo kriterijai, lemiantys komercinių struktūrų darbuotojų dalyvavimo formuojant įmonės pelną laipsnį.

2. Pagrindinėje dokumento dalyje pateikiama informacija apie parduodamų gaminių (paslaugų) rūšis ir asortimentą bei įvedami didėjantys ir mažėjantys koeficientai, susiję su įmonės darbuotojų veikloje pasiektu rezultatu ir priklausomai nuo kiekvienos rūšies gautų bendrųjų pajamų. produktas atskirai. Koeficientus taip pat lemia nelikvidžių produktų pardavimo lygis bei komercinių struktūrų darbuotojų asmeninio ir komandinio dalyvavimo pardavimuose, naujų sutarčių sudarymo ir pakartotinių sutarčių koeficientai. Apskaičiuojant darbo užmokestį komercinių struktūrų darbuotojams, pateikiami koeficientai arba fiksuoti dydžiai piniginis atlygis: už kuravimą, viršvalandinį darbą, darbą kelyje, dalyvavimą rengiant ir vedant įvairius profesinius renginius, specialių užduočių įgyvendinimą, analitinių ir ataskaitinių dokumentų rengimą vadovybės nurodymu ir daug daugiau susijusių su specifika įmonių verslo. Nustatyta įmonės darbuotojų darbo apmokėjimo už esamų rodiklių pasiekimą tvarka, taip pat įmonės darbuotojų dalyvavimo verslo plėtroje koeficientas (pagal atskirus įmonės vadovybės patvirtintus sąrašus).

3. Motyvacijos reglamento baigiamojoje dalyje darbo užmokestis apskaičiuojamas pagal ataskaitinio laikotarpio (mėnesio, ketvirčio, ​​metų) rekomenduojamų pardavimo apimčių įgyvendinimą.

Be materialinės darbuotojų motyvacijos dalies, yra ir moralinis komponentas, kuris taip pat yra ne mažiau veiksmingas pardavėjų veiklos reguliatorius. Daugeliui žmonių šis veiksnys yra lemiamas įsidarbinant. Kiekvienas įmonės darbuotojas yra labiau patenkintas savo darbo rezultatais, jei įmonės vadovybė objektyviai ir pagal tikrąją vertę įvertina jų indėlį į bendrą reikalą.

Moralinio skatinimo priemonės yra šios:

1. Paaukštinimas (vyresnysis vadybininkas, pardavimų skyriaus vadovaujantis specialistas, projektų koordinatorius, vadovas darbui su VIP klientais, TOP vadovas, pardavimų skyriaus vedėjo pavaduotojas ir vadovas, pardavimų skyriaus vadovas, komercijos direktorius, pardavimų ir plėtros direktorius .d.) ir papildomų įgaliojimų suteikimas įmonių darbuotojams, priskirtiems pareigybių aprašymuose.

2. Įsimintinų dovanų, diplomų, padėkos raštų, kuponų įteikimas, nuolaidų kortelės, kvietimai į pramoginę ir rekreacinę veiklą, padėkos su įrašu darbo knygelėje ir kt.

3. Įstojimas į Garbės lentą, į Garbės knygą, atitinkamų straipsnių apie vertingą darbuotoją talpinimas žiniasklaidoje, iškilmingų susirinkimų, susijusių su garbingų darbuotojų pagerbimu, rengimas, nusipelniusių darbuotojų siuntimas į užsienio ar pirmaujančias Rusijos įmones mokymams, perkvalifikavimui ar profesiniam darbui. plėtra.

4. Įmonių vadovų ar savininkų padėkos žodžiai ir linkėjimai tiek užkulisiniuose pokalbiuose, tiek oficialioje aplinkoje – planavimo susitikimuose ir įmonių struktūrinių padalinių komandų susitikimuose.

Visa tai – ne tik „geros valios gestai“, o griežtas dalykinio etiketo laikymasis įmonių darbuotojų, kurie savo darbe pasiekia maksimalių rezultatų ir daro viską, kad paspartintų įmonių verslo plėtros procesus, atžvilgiu. Kartais paprastos moralinės skatinimo formos yra daug veiksmingesnės ir veiksmingesnės nei materialinės. Ir vis dėlto abiejų derinys prisideda prie kuo didesnio įmonių darbuotojų darbo efektyvumo. Labai svarbu, kad visos skatinimo priemonės būtų aptartos kolektyviai. Reikia atsiminti, kad vos patvirtinus Darbuotojų motyvavimo reglamentą, visų jo reikalavimų laikymasis yra griežtai privalomas, taip pat ir įmonės vadovybei. Priešingu atveju prarandama motyvacijos nuostatos įvedimo prasmė ir šio dokumento reikšmė įmonės darbuotojų akyse.

Rašymo tikslas kursinis darbas yra socialinių-psichologinių metodų taikymo organizacijos valdyme tyrimas ir analizė. Šiam tikslui pasiekti būtina išspręsti šiuos uždavinius: - apibrėžti socialinių-psichologinių personalo valdymo metodų sampratą; – išstudijuoti kai kuriuos sociologinius valdymo metodus; – apsvarstyti kai kuriuos psichologinius valdymo metodus; - išanalizuoti prekybos įmonės darbuotojų motyvacinį elgesį ir parengti rekomendacijas personalo motyvacijos tobulinimui.

2 įvadas
I skyrius: Komercinės įmonės personalo motyvavimas
1.1 Pagrindinės motyvacijos sąvokos žmogiškųjų santykių ir žmogiškųjų išteklių požiūriu. 3
1.2 Įgyjamų poreikių teorija. keturi
1.3 Šiuolaikiniai metodai. 5
II skyrius: Socialiniai ir psichologiniai personalo valdymo aspektai
2.1 Sociologiniai valdymo metodai. 6
2.2 Psichologiniai valdymo metodai. 13
III skyrius: Įmonės veiklos specifika ir įmonės darbuotojų motyvavimo organizavimas UAB „Odema“
3.1 UAB „Odema“ techninės ir ekonominės charakteristikos 17
3.2 UAB „Odema 20“ personalo skatinimo sistemos trūkumai
3.3 Socialinių-psichologinių veiksnių sistema valdant darbuotojų skatinimą UAB „Odema“ 23
33 išvada
Literatūra 36

Darbe yra 1 failas

PADNESTRĖS VALSTYBĖS UNIVERSITETAS, pavadintas T.G. ŠEVČENKA

Ekonomikos fakultetas

Tautos ekonomikos katedra

KURSINIS DARBAS

disciplinoje „Vadyba“

Į temą: " KOMERCINĖS ĮMONĖS PERSONALO MOTYVACIJA »

2 įvadas

1.1 Pagrindinės motyvacijos sampratos žmogiškųjų santykių ir žmogiškųjų išteklių požiūriu. 3

1.2 Įgyjamų poreikių teorija. keturi

1.3 Šiuolaikiniai požiūriai. 5

2.1 Sociologiniai valdymo metodai. 6

2.2 Psichologiniai valdymo metodai. 13

III skyrius: Įmonės veiklos specifika ir įmonės darbuotojų motyvavimo organizavimas UAB „Odema“

3.1 UAB „Odema“ techninės ir ekonominės charakteristikos 17

3.2 UAB „Odema“ personalo skatinimo sistemos trūkumai 20

3.3 Socialinių-psichologinių veiksnių sistema valdant darbuotojų skatinimą UAB „Odema 23“

33 išvada

Literatūra 36

Įvadas

Organizacijų konkurencijos dėl lyderystės rinkoje kontekste vis daugiau vadovų supranta kompetentingo personalo valdymo svarbą, kuri tiesiogiai veikia organizacijos ekonominius rezultatus. Bet kuri organizacija turi tobulinti savo personalo valdymo sistemą. Kiekvienais metais atsiranda daugybė skirtingų žmogiškųjų išteklių valdymo technologijų, tačiau faktas nesikeičia, kad kiekvienas darbuotojas pirmiausia yra žmogus, turintis savo asmenines socialines, psichologines ir fiziologines savybes. Būtent šios individualios asmens savybės, tiksliau – kompetentingas požiūris į jas valdyti, parodo, kaip socialiniai-psichologiniai valdymo metodai veikia visų organizacijos padalinių veiklą. Nustatyta, kad gimdymo rezultatai labai priklauso nuo daugelio psichologinių veiksnių. Gebėjimas atsižvelgti į šiuos veiksnius ir jų pagalba kryptingai paveikti atskirus darbuotojus padeda vadovui formuoti komandą, turinčią bendrų tikslų ir uždavinių. Sociologiniai tyrimai rodo, kad jei ūkio vadovo sėkmė 15% priklauso nuo jo profesinių žinių, tai 85% priklauso nuo gebėjimo dirbti su žmonėmis. Žinant elgesio ypatumus, kiekvieno individo prigimtį, galima numatyti jo elgesį komandai reikalinga kryptimi. Taip yra dėl to, kad kiekviena grupė turi savo psichologinį klimatą. Todėl esminė darbo kolektyvų formavimosi ir vystymosi sąlyga yra psichofiziologinio suderinamumo principo laikymasis. Japonijos sociologai teigia, kad nuotaika, žmogaus noras dirbti ir moralinė bei psichologinė situacija kolektyve, darbo našumas gali padidėti apie 1,5 karto arba sumažėti kelis kartus. tikslas kursinio darbo rašymas – tai socialinių-psichologinių metodų taikymo organizacijos valdyme studija ir analizė. Norint pasiekti šį tikslą, būtina išspręsti šiuos dalykus užduotys: - apibrėžti socialinių-psichologinių personalo valdymo metodų sampratą; – išstudijuoti kai kuriuos sociologinius valdymo metodus; – apsvarstyti kai kuriuos psichologinius valdymo metodus; - išanalizuoti prekybos įmonės darbuotojų motyvacinį elgesį ir parengti rekomendacijas personalo motyvacijos tobulinimui. Tyrimo objektas yra ZAO Odema. Studijų dalykas yra socialinių-psichologinių personalo valdymo metodų sistema organizacijoje. Teorinis ir metodologinis tyrimo pagrindas buvo šalies ir užsienio autorių darbai personalo valdymo, bendrosios vadybos, motyvacijos vadybos, valdymo psichologijos, bendrosios psichologijos, socialinės psichologijos srityse.

I skyrius: Komercinės įmonės personalo motyvavimas

1.1 Pagrindinės motyvacijos sampratos žmogiškųjų santykių ir žmogiškųjų išteklių požiūriu.

POŽIŪRIS PAS ŽMONIŲ SANTYKIUS

Palaipsniui vadovų požiūriu „ekonominio žmogaus“ sąvoką keitė kita („draugiškesnė“ darbuotojų atžvilgiu). Garsiųjų Hawthorne tyrimų įmonės gamykloje ataskaitos ir reklamavimas vakarietiškas elektrinis atkreipė teoretikų ir praktikų dėmesį į tokios neekonominės naudos, kaip darbuotojų darbas panašių interesų ar socialinių poreikių turinčių kolegų grupėse, vaidmenį. Tokio tipo atlygiai buvo pradėti vertinti kaip svarbesni darbuotojų elgesio motyvatoriai nei pinigai. Galiausiai pradėtas „dirbančio žmogaus“ kaip žmogaus visa to žodžio prasme tyrimas, o tai pažymėjo koncepcijos gimimą. socialinis asmuo. Vėlesni tyrimai parodė, kad darbuotojų elgsenos pokyčiai į gerąją pusę gali būti pasiekti net tuo atveju, jei poveikis apsiriboja padidintu vadovo dėmesiu jam (vad. „Gudobelės efektas“).

ŽMOGIŠKŲJŲ IŠTEKLIŲ POŽIŪRIS

Žmogiškųjų išteklių požiūriu požiūris yra tolesnis „ekonominio žmogaus“ ir „socialinio žmogaus“ sąvokų vystymas. Remiantis „holistinio žmogaus“ teorija, kiekvienas individas yra daugialypė asmenybė, kurią lemia įvairūs veiksniai. Pavyzdžiui, D. McGregoras teigia, kad kiekvienas žmogus norėtų turėti gerą darbą, o darbas – tokia pati natūrali būsena kaip žaidimas. Žmogiškųjų išteklių sampratos šalininkai gynė požiūrį, kad ankstesni moksliniai metodai buvo skirti manipuliuoti darbuotojų elgesiu naudojant ekonominį ar socialinį atlygį. Jei vadovas su savo pavaldiniais elgiasi kaip su kompetentingais, daug pasiekusiais asmenimis, jis turi galingą svertą produktyvumui didinti. Žmogiškųjų išteklių samprata yra šiuolaikinio požiūrio į darbuotojų motyvaciją pagrindas.

1.2 Įgyjamų poreikių teorija.

Pagal įgytų poreikių teorija David McClelland, tam tikri žmogaus poreikiai susiformuoja per individo gyvenimą. Paprastai išskiriami šie poreikių tipai:

1. Pasiekimo poreikis: noras išspręsti kai kurias sudėtingas problemas, pasiekti didelę sėkmę, pranokti kitus žmones.

2.Ryšio reikalavimas: noras užmegzti artimus asmeninius santykius, siekis užkirsti kelią konfliktams.

3. Galios poreikis: noras daryti įtaką kitiems žmonėms ar kontroliuoti jų veiksmus, būti už juos atsakingas, įgyti valdžią žmonėms.

Šie poreikiai atsiranda vaikystėje. Jei tėvai mokys vaiką būti savarankišku, palaiko jo įsipareigojimus, jis įgis laimėjimų poreikį. Jei suaugusieji skatina užmegzti šiltus santykius tarp vaiko ir kitų žmonių, jam atsiranda glaudžių ryšių poreikis. Jei vaikui patinka tai, kad jis turi galimybę kontroliuoti kitų žmonių veiksmus, jam pradeda formuotis valdžios poreikis. D. McClellandas daugiau nei 20 metų skyrė žmogaus poreikių ir jų įtakos valdymui tyrinėjimui. Jo nuomone, verslininkais dažniau nei kiti tampa žmonės, kurių pasiekimų poreikis yra labai išvystytas. Jie mėgsta daryti ką nors geriau nei konkurentai, yra pasirengę prisiimti atsakomybę ir gana daug rizikuoti. Kita vertus, žmonės, kuriems reikia artumo, yra geri „integratoriai“, koordinuojantys kelių įmonės padalinių ar padalinių veiklą. Integratoriai taip pat apima produktų ir prekės ženklų vadybininkus, kurie turi turėti labai išvystytus žmogiškuosius įgūdžius. Asmenys, turintys didelį glaudžių ryšių poreikį, sugeba užmegzti gerus darbinius santykius su kitais. Išvystytas valdžios poreikis dažnai siejamas su aukšto lygio pasiekimu organizacijos hierarchijoje. Pavyzdžiui, D. McClellandas (16 metų tyrinėjantis ATST įmonių vadovų elgesį) nustatė, kad tie, kurie turi šį poreikį, dažniau daro karjerą, palaipsniui kyla į viršų darbo piramidėje. Daugiau nei pusei vyresniųjų vadovų reikėjo valdžios. Priešingai, vadovai, turintys didelį pasiekimų poreikį, bet mažai trokštantys valdžios, dažniausiai sustoja ties santykinai žemu valdymo lygiu. Šio reiškinio priežastis yra ta, kad norint pasiekti laimėjimų, tereikia išspręsti kai kurias problemas, o norint įgyti valdžią, reikia vėl ir vėl kopti hierarchiniais laiptais. Taigi motyvacijos turinio teorijos paaiškina esminius, pamatinius žmonių poreikius ir išskiria iš jų tuos, kurie skatina žmogų tam tikriems elgesio modeliams. Visos jos, ir poreikių hierarchijos teorija, ir SVR teorija, ir dviejų veiksnių teorija, ir įgytų poreikių teorija yra skirtos padėti vadovams suvokti motyvus, skatinančius darbuotojus organizacijose. Remdamiesi šiomis teorijomis, vadovai sugeba suplanuoti darbą taip, kad jis patenkintų jį atliekančių žmonių poreikius, taigi paskatintų efektyviausią jų elgesį.

1.3 Šiuolaikiniai požiūriai.

Šiuolaikiniai požiūriai į motyvaciją susiformavo veikiant trims pagrindinėms teorinėms kryptims, kurių kiekviena išsamiau aprašyta toliau. Pirmasis tipas apima motyvacijos turinio teorija, analizuojant pagrindinius žmogaus poreikius. Jie tiria organizacijose dirbančių žmonių poreikius; Jais remdamiesi vadovai geba geriau suprasti pavaldinių poreikius. Sekėjų dėmesys motyvacijos procesų teorijos, sutelktas į mąstymo procesų, turinčių įtakos žmogaus elgesiui, studijoms, paaiškinant, kaip darbuotojai siekia atlygio. Pagaliau, sutvirtinimo teorija jie tiria darbuotojų mokymą priimtino elgesio darbo procese. Motyvacijos turinio teorijos yra susijusios su poreikiais, proceso teorijos – su elgesiu, o sustiprinimo – su atlygiu.

II skyrius: Socialiniai ir psichologiniai personalo valdymo aspektai

2.1 Sociologiniai valdymo metodai.

Sociologinio tyrimo metodai

Sociologinių tyrimų metodai sudaro mokslinį darbo su personalu priemonių rinkinį, suteikia reikiamus duomenis personalo atrankai, vertinimui, įdarbinimui ir mokymui bei leidžia priimti pagrįstus personalo sprendimus.

1. Anketa yra svarbi pretendentų vertinimo ir atrankos procedūra. Metodo tikslas yra dvejopas. Kartu sprendžiant mažiau tinkamų kandidatų atrankos problemas, nustatoma eilė veiksnių, kuriuos reikia ypač nuodugniai ištirti remiantis vėlesniais metodais, taip pat šaltinius, iš kurių galima gauti reikiamą informaciją. Bet koks jo iškraipymas anketoje yra pagrindas atleisti darbuotoją iš darbo bet kuriuo metu, kai tai paaiškėja (anketos tekste dažniausiai būna atitinkama nuoroda). Asmens duomenų analizė kartu su kitais atrankos metodais atskleidžia: 1) pretendento išsilavinimo atitiktį minimaliems kvalifikacijos reikalavimams; 2) atitiktis Praktinė patirtis pozicijos pobūdis; 3) kitokio pobūdžio tarnybinių pareigų vykdymo apribojimų buvimas; 4) pasirengimas priimti papildomus krūvius (viršvalandiniai darbai, komandiruotės); 5) asmenų, galinčių rekomenduoti darbuotoją, padėti pasiteirauti ir gauti papildomos informacijos, ratas. Anketos turinį organizacijose nustato darbdavys. Ji skiriasi priklausomai nuo personalo kontingento, kuriam skirta anketa, ir bendros personalo atrankos schemos. Atrenkant vadovus pareigoms, naudojamos išsamesnės anketos, nei samdant paprastus darbuotojus. Galimi ir specialūs anketų tipai. Pavyzdžiui, kartais specialios formos naudojamos aukštųjų mokyklų studentams, su kuriais dirbama organizacinio įdarbinimo klausimais. Kadangi studentų darbo patirtis nedidelė, jie daug dėmesio skiria savo studijoms, ekonominiams gebėjimams ir stojančiųjų interesams. Anketoje prašoma informacijos apie mokymo įstaigas, specialybę, profiliavimo kursų apimtį (valandomis) (kiekvieną atskirai), antrąją specialybę. Duomenų apie stojančiųjų akademinius rezultatus prašoma, pradedant nuo mokyklos: vieta klasėje pagal akademinius rezultatus, balų vidurkis, akademinių rezultatų balas mokykloje pagal specialybės disciplinas. Anketoje būtina nurodyti vadybos ir teisės disciplinų balus, išklausytų finansinės ir ekonominės veiklos apskaitos ir analizės mokymo valandų skaičių, išsamią informaciją apie šiuos kursus. Vienas iš apklausos tikslų – nustatyti asmenines savybes ir aplinkybes, kurios gali padėti kandidatui įsidarbinant. Anketose dažnai pateikiami duomenys apie dirbtų dienų skaičių (per metus) pas paskutinį darbdavį, nebuvimo darbe dėl ligos trukmę ir kt. Ypatingas dėmesys skiriamas veiksniams, rodantiems darbuotojo ankstyvo atleidimo iš darbo galimybę. Anketoje prašoma tiksliai suformuluoti anksčiau buvusias atleidimo priežastis. Nustato darbo keitimo dažnumą. Renkama bendra informacija apie motyvacijos šaltinius ir daromos prielaidos apie darbą trukdančius veiksnius, kurios yra kryžmiškai patikrinamos ir tikslinamos, tampa kruopštaus tyrimo objektu apklausų ir pokalbių su pretendentu metu. Taip pat jis privalo nurodyti, ar turi sveikatos problemų, kurių galimas sąrašas dažnai pateikiamas anketoje. Daugelis organizacijų pačios atlieka išsamius medicininius patikrinimus, siekdamos atrinkti abejotinus kandidatus. Apytiksliai nustatomas klausimų, į kuriuos organizacija siekia atsakyti, samdydama tam tikros profesijos ir kvalifikacijos darbuotoją, spektras. Tačiau konkreti klausimyno forma ir išsamumo lygis gali skirtis. Vienais atvejais personalo tarnybos ir organizacijos vadovybė pasikliauja anketa, kitais – patikslina reikiamą informaciją pokalbio su darbuotoju metu bei pasitikslinant su ankstesniais darbdaviais ir pretendento pažįstamais. Taip pat skiriasi ir anketų išdėstymas bei grafinis dizainas.