Klausimynas dėl personalo mokymo poreikio. Klausimynas darbuotojų mokymo poreikiui nustatyti

Darbuotojų profesinis mokymas yra būtinas kiekvienoje įmonėje, nepriklausomai nuo jos veiklos srities ir nuosavybės formos. Be to, įsakymu „iš viršaus“ įvedus standartines, privalomas priemones formaliai negalima užtikrinti efektyvaus darbuotojų kvalifikacijos tobulinimo. Mokymo poreikių nustatymas, nuolatinis tikslinis darbuotojų mokymas, bendravimo su personalo darbuotojais ir vidiniais treneriais organizavimas yra kiekvieno tiesioginio vadovo pareigos.

Profesinis išsilavinimas- tai kryptingas darbuotojų specialiųjų žinių formavimo procesas, reikalingų įgūdžių ir gebėjimų ugdymas, leidžiantis didinti darbo našumą, kokybiškai atlikti funkcines pareigas, įsisavinti naujas veiklas. Pasirinktos personalo mokymo sritys pirmiausia turėtų atitikti įmonės strateginius ir veiklos tikslus. Mokymo programos turėtų būti rengiamos remiantis personalo kokybės tyrimu ir atsižvelgiant į ilgalaikės visos įmonės plėtros ir atskirų jos struktūrinių padalinių uždavinius.

Profesionalus personalo mokymas reikalingas įvairiose situacijose:

    perkeliant darbuotojus į kitas pareigas;

    įtraukiant darbuotojus į personalo rezervą;

    diegiant naują įrangą, naujas technologijas įmonėje;

    siekiant padidinti įmonės konkurencingumą;

    didinti darbuotojų produktyvumą;

    darbuotojų plėtrai naujų veiklos krypčių.

Organizuojant efektyvų profesinį personalo mokymą, būtina nuosekliai įgyvendinti keletą užduočių:

    nustatyti mokymo poreikius;

    pasirinkti tinkamus metodus;

    į traukinį;

    įvertinti jo efektyvumą.

Mokymo poreikių nustatymas

Labai svarbu suprasti, kokių mokymų šiuo metu reikia jūsų darbuotojams. Norint nustatyti mokymo poreikius ir juos kompetentingai planuoti, naudojamos tokios technologijos kaip užduoties analizė (tsk nlysis) ir veiklos analizė (našumo analizė).

Būtina išanalizuoti darbuotojui tenkančias užduotis, siekiant nustatyti reikiamą profesinių kompetencijų išsivystymo lygį ir veiklos kokybę, tai yra suprasti, kaip „turi būti“. Analizuojant užduotis, išstudijuojamas pareigybių aprašymas, pareigybių aprašymai, darbo planavimo padalinyje dokumentai.

Veiklos analizė padeda nustatyti tikrąją reikalų būklę, įskaitant trūkumų nustatymą, tai yra suprasti, kaip „tai iš tikrųjų vyksta“. Analizuojant veiklą gali būti naudojami šie metodai: stebėjimas, pokalbis su darbuotoju, profesinis ir psichologinis testavimas, apklausa (1 priedas); fokusuotų grupių vedimas*; laipsnis profesinę veiklą arba atestacija(cm. ).

Atliekant veiklos analizę, būtina gauti atsakymus į šiuos klausimus:

    Ar darbuotojas susiduria su sunkumais dirbdamas savo darbą?

    Kas rodo problemų buvimą?

    Kas sukelia problemų, kaip darbuotojas su jomis elgiasi?

    Ką darbuotojas (darbuotojų grupė) turėtų daryti, kad išspręstų problemas?

    Kokios problemos sprendimo alternatyvos egzistuoja?

    Kiek efektyvūs esami problemų sprendimo būdai, ar juos galima optimizuoti?

    Ar darbuotojas gali tai padaryti?

    Ar darbuotojų mokymai padės išspręsti problemą?

Užduočių analizė ir veiklos analizė leido pamatyti skirtumą tarp reikalaujamo ir esamo profesinių kompetencijų ugdymo lygių. Tai leidžia „nukreipti“ į mokymo poreikį. Šio padalinio tiesioginis vadovas gali tiksliausiai nustatyti struktūrinio padalinio darbuotojų mokymo poreikį. Kartu jis turi glaudžiai bendradarbiauti su personalo vadovu, kuris tiesiogiai organizuoja visos įmonės darbuotojų mokymus, teikia konsultacinę ir metodinę pagalbą tiesioginiams vadovams.

Mokymo metodų pasirinkimas

Nustačius mokymo poreikius, būtina juos aiškiai suformuluoti profesinio mokymo tikslus Ką konkrečiai norime apmokyti savo darbuotojus. Tada pasirinkite labiausiai veiksmingi metodai profesinis mokymas. Apsvarstykite labiausiai paplitusius iš jų.

mokymas- grupinė ugdymo forma (12-16 žmonių). Jis daugiausia skirtas įgūdžių ugdymui ir naujų darbo technologijų įsisavinimui. Mokymų trukmė yra vidutiniškai dvi ar trys dienos. Pagrindiniai jo įgyvendinimo metodai: pratybos, vaidmenų žaidimai, mini paskaitos, darbas mažose grupėse, minčių šturmas, atvejų analizė (situacijų analizė), keitimasis patirtimi ir kt.

Seminaras- grupinės treniruotės (dalyvauja iki 100 žmonių). Daugiausia nukreipta į naujų žinių perdavimą. Trukmė vidutiniškai – nuo ​​pusės dienos iki trijų. Pagrindiniai seminarų metu naudojami metodai: paskaitos ir atsakymai į klausimus.

Mentorystė (koučingas)- individualus mokymas darbo vietoje (tiesiogiai atliekant funkcines pareigas). Tokių mokymų trukmė dažniausiai sutampa su trukme bandomasis laikotarpis. Mentorius paskiriamas iš patyrusių ir profesionaliai sėkmingų darbuotojų, o tiesioginis vadovas gali veikti ir kaip mentorius. Svarbus niuansas: norint užtikrinti šios mokymo formos efektyvumą, mentorius turi būti gerai pasiruošęs ir motyvuotas.

mentorystė- individuali tobulėjimo ir mokymo forma. Tai gali būti atliekama tiek darbo vietoje, tiek už jos ribų. Mentorius tarsi „globoja“ globotinį, pataria savo „globotiniam“ ir teikia praktinę pagalbą. Sąvokos „mentorystė“ reikšmė yra platesnė nei „koučingo“ sąvoka. Kai koučingas orientuotas į įgūdžių ar kompetencijų ugdymą, o mentorystė siejama su ne tik objektyvių žinių, bet ir individualių veiklos metodų, subjektyvių požiūrių, asmeninio požiūrio į gyvenimą (verslą) perteikimu. Tiesioginis vadovas negali būti mentorius, o gali būti tik vyresniosios vadovybės atstovas arba išorės konsultantas.

sukimasis- darbuotojų judėjimas iš vienos darbovietės į kitą vieno struktūrinio padalinio arba visos įmonės viduje. Rotacija leidžia vienu metu išspręsti keletą svarbių užduočių:

    skatinti darbuotojų aktyvumą, suteikiant jiems galimybę horizontaliai judėti, prisidedant prie profesionalumo augimo;

    užtikrinti skyriaus darbuotojų pakeičiamumą;

    tobulinti darbuotojų įgūdžius.

Renkantis savo darbuotojų mokymo metodą, reikia atsižvelgti į tikslus ir uždavinius bei turimus išteklius.

Mokymų vedimas

Nustačius mokymo poreikius, suformulavus jo tikslus ir uždavinius, nustačius metodus, galima pereiti prie kito etapo – faktinio darbuotojų mokymo organizavimo ir vykdymo. Priklausomai nuo įmonės dydžio, turimų resursų ir laiko apribojimų, mokymai gali būti vykdomi tiek įmonės viduje (tiesioginis vadovas, patyręs darbuotojas, personalo vadovas, vidinis treneris ir kt.), tiek pasitelkus išorės rangovus. - mokymo ir konsultavimo įmonės arba laisvai samdomi darbuotojai (nepriklausomi instruktoriai ir konsultantai).

Organizuojant ir vykdant profesinį mokymą labai svarbu vadovautis šiais pagrindiniais principais:

    Mokymų tema turi būti tiesiogiai susijusi su dalyvių profesine veikla, būti jiems svarbi ir aktuali.

    Darbuotojai turi aktyviai dalyvauti mokymosi procese, o tam jie turi būti motyvuoti įgyti naujų įgūdžių ir žinių.

    Visiškai nauja informacija dalyviams turėtų būti „sustiprinta“ kartojant, atliekant pratimus, ruošiant ir vedant pristatymus ir pan.

    Dalyviai turi nuolat teikti grįžtamąjį ryšį, pavyzdžiui, į mokymosi procesą įtraukti profesines varžybas, apibendrinti, daryti apibendrinimus kiekviename atskirame mokymo etape ir pan.

Tyrimai parodė, kad mokymų efektyvumas 60% priklauso nuo gerai pravestų mokymų (poreikių išsiaiškinimas, aiškaus tikslo išsikėlimas, realios mokymo programos parinkimas, tinkamo trenerio ar konsultanto pritraukimas); 20% – nuo ​​trenerio profesionalumo ir 20% – nuo ​​pačių auklėtinių „įtraukimo“, motyvacijos ir noro. Mokymai negali būti efektyvūs, jei darbuotojai tai vertina tik kaip galimybę pabėgti nuo darbų, pasilinksminti (ypač jei mokymai vyksta kelyje); parodyti savo žinias nurodyta tema; atsisėsti kampe arba, priešingai, patraukti dėmesį. Turėdamas tokį požiūrį į mokymąsi, žmogus ne tik negalės pasinaudoti nauja informacija, išmokti medžiagos ir lavinti įgūdžius, bet ir blaškys kolegų dėmesį. Tokių „poilsiautojų“ buvimas grupėje gali sukelti atsijungimo „grandininę reakciją“. Šiuo atveju nereikia kalbėti apie mokymų efektyvumą, o tuo labiau apie žinių ir įgūdžių tobulinimą (taigi ir apie investicijų pagrįstumą). Todėl labai svarbi tiesioginio vadovo ir personalo vadovo užduotis – formuoti teigiamą darbuotojų požiūrį į planuojamus mokymus, paruošti juos produktyviai veiklai.

Mokymų efektyvumo įvertinimas

Paskutinis darbo etapas – profesinio mokymo efektyvumo įvertinimas ir darbuotojų veiklos pokyčių analizė. Vertinimui galite naudoti praktikoje pasiteisinusį keturių lygių D. Kirkpatrick modelį ( Donldas Kirkptrickas).

1 lygis- dalyvių reakcija į mokymus. Paprastai jis įvertinamas iškart po treniruotės arba kitą dieną. Personalo vadovas dalyviams išdalina anketas ( 2 priedas) ir prašo jūsų nuomonės apie programą, trenerį ir organizaciją ugdymo procesas apskritai. Gauta informacija apibendrinama ir analizuojama.

2-as lygis- informacijos įsisavinimas. Nepilnas gautos informacijos įsisavinimas yra fiziologinis reiškinys. Jeigu žmogui visiškai nauja informacija neįtraukta į jo kasdienybė, tada iki pirmosios savaitės pabaigos prarandama iki 40% informacijos. Atitinkamai, per savaitę prasminga „išmatuoti“ lygį, kiek naujų žinių buvo įsisavinta, užsifiksavusi mokymų dalyvių atmintyje. Norėdami tai padaryti, galite naudoti interviu su jais arba iš anksto paruoštus testus / klausimynus.

3 lygis- elgesio pasikeitimas. Šiame lygmenyje svarbu nustatyti, kiek naujų žinių, taip pat įgytų įgūdžių ir gebėjimų užsifiksavo realioje dalyvių profesinėje veikloje. Kadangi įgūdžių automatizavimo laikotarpis yra 21 diena, geriau įvertinti šį lygį praėjus mėnesiui po treniruotės. Dažniausiai naudojama priemonė yra stebėjimas.

4 lygis- poveikis verslo rezultatams. Konkrečius mokymų rezultatus patartina išmatuoti po trijų – šešių mėnesių. Būtent šio laikotarpio reikia žmogui, kad jis suvoktų pokyčius ir „suvirškintų“ naujas žinias, pagaliau įtvirtintų naujus elgesio būdus profesinėje veikloje. Vertinant ir analizuojant verslo rezultatus, naudojami kiekybiniai ir kokybiniai atskiro darbuotojo ar struktūrinio padalinio darbo rodikliai. Šią analizę kartu atlieka tiesioginis vadovas ir personalo vadovas.

1 priedas

Klausimynas mokymo poreikiams nustatyti
(užpildo darbuotojas)

2 priedas

KLAUSIMYNAS
už baigtų mokymų įvertinimą

_____________________
* Tikslinės grupės- tai informacijos rinkimo ir analizės metodas, leidžiantis ištirti įmonės darbuotojų poreikius, ypatumus, jų pasirengimo lygį; nustatyti organizacijos mokymosi apimtį, laiką ir tendencijas; aiškiai apibrėžti vadovybės, specialistų ir įmonės darbuotojų dalyvavimą mokymosi procese.

Straipsnis pateiktas mūsų portalui
žurnalo redaktoriai

Aksenova O.A.

Bet kokio tipo organizacijos neapsieina be nuolatinio darbuotojų mokymo, jų tobulinimas yra laikmečio reikalas. Pramonės ekonomiką keičia žiniomis pagrįsta ekonomika. Tokioje ekonomikoje lemiamą vaidmenį atlieka intelektinis turtas (ne tik MTEP, prekių ženklai, licencijos, patentai ir kt.), bet ir žmogiškieji ištekliai, personalo tobulėjimo lygis, vadovų kvalifikacija, įmonės kultūra, įmonių etika.

Pasaulio patirtis ekonominis vystymasis rodo glaudų ryšį tarp įmonės finansinių rodiklių, charakterizuojančių jos stabilumą, sėkmę (ribinis pelnas, akcijų grąža, pajamos vienam darbuotojui) dinamikos su investicijomis į inovatyvius projektus, skirtus naujų žinių perdavimui ir pritraukimui per darbuotojų mokymus.

Žvilgsnis į žmogų, organizacijos darbuotoją kaip į vertingą šaltinį nauju būdu formuoja šios srities valdymo užduočių idėją. Atsiranda būtinybė atsižvelgti į naujus veiksnius, tokius kaip žmogiškųjų išteklių atitikimas ilgalaikei organizacijos raidai, jų gebėjimas prisitaikyti ir lanksčiai prisitaikyti prie kintančių rinkos ir verslo aplinkos poreikių.

Vienas pagrindinių ir nuolatinių personalo valdymo uždavinių – įvertinti žmogiškųjų išteklių panaudojimo būklę ir efektyvumą, išanalizuoti investicijų į žmogiškuosius išteklius galimybes ir įvertinti investicijų efektyvumą. Šių problemų sprendimo seka, taip pat bendrieji veiksniai, į kuriuos reikia atsižvelgti, pateikti pav. vienas.

Taikant šį metodą, mokymo poreikių diagnostika, aiškus tikslų suformulavimas ir mokymo plano parengimas, programų parinkimas ir mokymo modulių seka tampa viso organizacijos žmogiškųjų išteklių valdymo proceso dalimi. Žinoma, tai ne tik kelia personalo paslaugų statusą ir svarbą, bet ir gerokai apsunkina šio padalinio funkcijas, todėl iš jų reikia aukštos kvalifikacijos darbuotojų.

Personalo mokymo ir tobulinimo poreikių diagnozavimas leidžia suformuluoti būsimų mokymų tikslus, kad būtų protingai parinktos tiek programos, tiek investicijų į mokymus dydis, tai yra būtų galima atsakyti į klausimus – kodėl, kam ir ką. mokyti. Tai leidžia jums sukurti mokymo planą, kuris padėtų pagerinti visos įmonės efektyvumą. Žinoma, informacijos, skirtos žmogiškųjų išteklių būklei diagnozuoti, rinkimas ir jos analizė reikalauja laiko ir pastangų, tačiau be šio etapo bet koks mokymas bus nenaudingas. Deja, šiai problemai išspręsti dažniausiai siūlomos gana bendro pobūdžio rekomendacijos arba pasirenkamas pats nepretenzingas ir nereprezentatyviausias būdas (pavyzdžiui, savidiagnostika). Kartais įmonės perduoda sveikatos diagnostiką darbo išteklių(įskaitant mokymo poreikių vertinimą) specializuoti personalo vertinimo centrai (Vertinimo centrai). Kartu reikia žinoti, kad šiuo atveju įmonė perduoda tokias svarbias žmogiškųjų išteklių valdymo priemones kaip visapusiškas žmogiškųjų išteklių įvertinimas ir šių išteklių valdymo sistemos sukūrimas, esamų problemų priežasčių nustatymas ir rekomendacijų teikimas. žmogiškųjų išteklių valdymo sistema, atitinkanti centrų darbuotojų vertinimo tikslus. Kalbant apie pastarąsias, jų paslaugos yra gana brangios – paprasčiausia vieno darbuotojo standartinės apklausos rezultatų analizė kainuoja daugiau nei 30 tūkstančių rublių.

Toliau siūlome apsvarstyti informacijos rinkimo būdus, siekiant nustatyti mokymo poreikius, nustatyti prioritetines sritis, sudaryti planą ir galiausiai pagrįsti būsimų mokymų biudžetą. Populiariausias informacijos rinkimo būdas – per anketas čia nenagrinėjamas. Su šiuo metodu susijusi organizacija ir procedūros yra išsamiai aprašytos ir analizuojamos.

Išsamiau apsistokime prie kitų, rečiau paplitusių, bet prieinamų ir tuo pačiu patikimų informacijos rinkimo metodų, kuriuos gali atlikti tiek personalo tarnybos darbuotojai, tiek pakviesti konsultantai, aprašyme.

stebėjimas. Nepakeičiamas informacijos šaltinis bendrojo intelekto stadijoje; leidžia identifikuoti organizacijos struktūros ypatumus, jos organizacinę kultūrą, tikrąsias (ir nedeklaruojamas) vertybes, bendrą valdymo lygį, prisitaikymą prie supančios verslo aplinkos. Tai puikus metodas diagnozuojant darbo išteklių būklę, leidžiantis nustatyti žmonių grupes (skyrius), galimas sritis ir kryptis, kurioms reikia plėtros.

1 lentelė

Siūlomi stebėjimo kontekstai

Regionas, stebėjimo kryptis

Mokymo programų, kvalifikacijos tobulinimo schemų prieinamumas; programų trukmė ir dažnumas; darbuotojų aprėptis programomis

Kvalifikacijos vertinimas

Individualaus veiklos vertinimo procedūros prieinamumas; dažnumas, vertinimo rezultatų įtaka darbo užmokesčiui

Darbo organizavimas, darbai. Darbo sąlygos

Monotonijos nebuvimas (buvimas); darbo tempas; sanitarines ir higienines darbo sąlygas (šviesa, temperatūra, triukšmas ir kt.); pertraukų organizavimas; racionalus/neracionalus darbo laiko panaudojimas; sauga ir darbo apsauga

Konfliktų ir darbo ginčų buvimas, jų sprendimas; dominuojantis elgesys, koordinacija, sąmoningumas; santykių su vadovais, pavaldiniais, kolegomis pobūdis; dominuojantis vadovavimo stilius

Bendrosios vertybinės orientacijos

organizacinė kultūra; elgesio kodeksas; nepriimtinas elgesys ir sankcijos; vertybės (deklaruotos ir tikros)

neformali struktūra

neformalios grupės; neformalūs lyderiai, jų įtakos kryptis (atitikimas organizacijos tikslams)

Socialinė-demografinė darbo jėgos struktūra

Personalo struktūra pagal amžių, lytį ir šeimyninę padėtį

Socialinis ir asmeninis komponentas

Energija / pasyvumas; iniciatyvumas/abejingumas; geranoriškumas / agresyvumas; atsakomybė/nerūpestingumas; polinkis į naujus / konservatyvumas; sąžiningumas/manipuliacija ir pan.

Personalo kvalifikacija

Metodai, technologijos, procedūros; technologinių reikalavimų laikymasis; technologinės drausmės pažeidimai; produkto ar paslaugos kokybė

Organizacijos įvaizdis

Visuomenės suvokimas apie organizaciją ir jos veiklos rezultatus (poveikis aplinkai, infrastruktūros plėtra ir kt.); pasipriešinimas/palaikymas; atlikti veiksmai

Metodų derinio naudojimas leidžia struktūrizuoti šį stebėjimą. Pagrindiniai žingsniai yra tokie:

1) stebėjimo kontekstų (turinių), kuriuos lemia informacijos rinkimo tikslai, nustatymas. Lentelėje. 1 duota galimi variantai stebėjimo kontekstai, siekiant nustatyti mokymo ir tobulėjimo poreikius;

2) informaciją renkančio asmens (HR darbuotojo ar konsultanto) vaidmens apibrėžimas. Pavyzdžiui, jis gali dalyvauti kai kuriose mokymo programose ar susitikimuose šia tema. Nors šiose situacijose jis gali pasirinkti stebėtojo vaidmenį. Abu vaidmenys gali būti naudingi tam tikruose darbo etapuose, o kai kuriose situacijose konsultantas tiesiog neturi pasirinkimo;

3) stebėjimo rezultatų fiksavimas/registravimas. Žinoma, pageidautina nedelsiant užfiksuoti visus stebėjimus. Tačiau tai dažniausiai pažeidžia natūralią įvykių eigą: nuolat kažką užsirašantis žmogus „tampa ant nervų“ kitiems. Todėl dauguma stebėjimo rezultatų turi būti atkuriami iš atminties, o stebėjimo metu reikia daryti tik trumpus užrašus, naudojant iš anksto paruoštus fiksavimo „rėmus“. svarbius punktus, kuris palengvins stebimo paveikslo atkūrimo procesą.

Stebėjimas kaip metodas leidžia susidaryti bendrą vaizdą apie organizaciją, verslo aplinką, organizacijos kultūrą, bendras vertybes, išryškinti problemines sritis ir pagrindinius priežasties-pasekmės ryšius žmogiškųjų išteklių valdymo procese. Lentelėje. 2 parodytas stebėjimo rezultatų fiksavimo fragmentas ir jų komentarai.

Interviu. Stebėjimų metu surinkta informacija naudojama rengiant ir atliekant tolesnį informacijos rinkimą kelių interviu metu. Patartina naudoti pusiau formalizuotus interviu, susijusius su vadinamuoju fokusuotu tipu.

Interviu su vadovais. Visų pirma, pokalbiai turėtų būti atliekami su vadovais, kurie yra mokymo programų užsakovai. Tai yra su tais lyderiais, kurie yra įgalioti priimti sprendimus ir yra atsakingi (atsakingi) už problemas, susijusias su bendru veiklos kokybės lygiu. Todėl pirminiai pokalbiai neturėtų būti atliekami su žemesnio ar vidutinio lygio „linijiniais“ vadovais, nes jie neturi teisės priimti sprendimų dėl naujų mokymo sistemų diegimo.

2 lentelė

Struktūrinio stebėjimo rezultatai*

Stebėjimo kontekstai

Pastebėtos savybės

Galimos probleminės sritys

Plėtros sritys

Įmonės padėtis rinkoje

Rinka labai dinamiška, keičiasi sąlygos, atsiranda naujų įmonių; įmonė veikia itin konkurencingoje aplinkoje (šioje rinkoje yra keturi pagrindiniai žaidėjai); gamybos ciklas trumpas, prekės ženklai dažnai keičiasi; įmonė nėra monopolininkė regiono darbo rinkoje

Didėjant dinamiškumui ir kintamumui, organizacinė struktūra turėtų priartėti prie „organinio tipo“

Visų lygių specialistams ir vadovams reikia komandinio darbo įgūdžių, efektyvios verslo sąveikos, diskusijų ir diskusijų įgūdžių, kolektyvinio sprendimų priėmimo metodų.

Darbo sąlygos

Didelis darbo sąlygų skirtumas įvairiose pramonės šakose: aukštas triukšmo lygis, vibracija, dulkėtumas, nereguliuojama temperatūra; biuro patalpos modernios, nutolusios nuo gamybos, įrengti kondicionieriai

Būsena ofiso darbuotojai gamybos paslaugų darbuotojai vertina kaip nesąžiningai didesnį

Darbo sąlygų suartėjimas. Padalinių statuso išlyginimas

Darbo organizavimas, drausmė

Žmonių grupės, rūkančios ar kalbančios koridoriuose ir rūkymo patalpose ne pertraukų metu; ilgi pokalbiai telefonu

Neracionalus laiko panaudojimas; nepakankamas darbo krūvis; prastas darbo paskirstymas; gyventojų perteklius

Pagrindiniai valdymo įgūdžiai. Laiko planavimas

Stebėjimo kontekstai

Pastebėtos savybės

Galimos probleminės sritys

Plėtros sritys

Vadovavimo stilius

Dominuoja du lyderystės tipai: direktyvus („veikite griežtai pagal nurodymus“, „griežta kontrolė“, „iniciatyva yra baudžiama“, „daryk, kaip sakau“) ir įgalinantis („spręsk pats“, „už tai esi atsakingas“). , „Tikiuosi, kad tu“), neatsižvelgiant į situaciją ir darbuotojų „brendimo“ laipsnį

Mokymo ir konsultavimo stiliaus trūkumas lemia personalo tobulėjimo stagnaciją

situacinis vadovavimas. Konsultavimo ir koučingo įgūdžiai

Dominuojančios nuostatos sąveikoje

Dažni atsakymai: „Nežinau, kas tai daro“; „tai ne mano atsakomybė“; „Tai tavo problemos“; „Ar nematai, aš užsiėmęs“. Teiginiuose apie vadovų komandą dažniausiai vartojami „mes“ ir „jie“. Apie artėjančius pokyčius sklando daug prieštaringų gandų.

Verslo sandoriuose vyrauja „tėvas-vaikas“ ir dėl to agresyvus-pasyvus elgesio stilius. Darbuotojams trūksta patikimos informacijos

Tvirtas elgesys ir jį palaikančios nuostatos. Atviras bendravimas

vertingas

orientacija

Aukščiausiame vadovavimo lygyje deklaruojamos vertybės: bendradarbiavimas, komanda, bendra atsakomybė. Daugumos darbuotojų tarpe akcentuojamas skirtumas „vadyba“ - „gamyba; pabrėždamas skirtumą "mes esame paprasti" - "jie yra lyderiai"

Bendrų tikslų, trokštamos ateities, kiekvieno vaidmens ir vietos juos siekiant nesuvokimo

Bendrų idėjų apie verslo ir organizacijos tikslus formavimas. Abipusio vaidmens lūkesčiai

Tobulinimas, mokymas, skatinimas

Yra mokymo programa, susijusi su darbu su esamu ir atnaujintu technikos parku. Nemažai techninių įgūdžių įsisavinimo (darbas kompiuteriu), techninio valdymo programų. Atlikimo įgūdžių ir vadybinių kompetencijų ugdymo plano nėra. Atskiros programos vykdomos paskaitų ar mokymų forma

Programos formuojamos pagal skyrių prašymus. Vadybinių ir vykdomųjų įgūdžių mokymosi proceso nekontroliuoja personalo skyrius, todėl jis iškrenta iš bendro organizacijos darbo jėgos valdymo proceso.

Ilgalaikio treniruočių plano sudarymas remiantis poreikių diagnostika

Kvalifikacijos vertinimas

Kartą per metus atliekama individuali veiklos vertinimo procedūra. Vertinimo rezultatų įtaka papildomam atlyginimui yra labai silpna

Neparemtas papildomos motyvacijos kūrimo veiksmais, veiklos vertinimas praranda prasmę

Vertinimo ir veiklos motyvacijos susiejimas

Personalo kvalifikacija

Darbuotojų kvalifikacija aukšta dauguma turi specialų antrinį Aukštasis išsilavinimas. Dėl naudojamų technologijų ir techninėmis priemonėmis tai netgi „perkvalifikuota“ (aukštąjį humanitarinį išsilavinimą turintis krautuvo operatorius). Tarp vieno skyriaus biuro darbuotojų labai skiriasi išsilavinimo lygis (personalo skyriuje: absolventas vidurinė mokykla, karo mokyklos absolventas, kandidatas filologijos mokslai). Kvalifikuoto valdymo personalo trūkumas

Žmogaus turimų įgūdžių ir žinių nenaudojimas lemia jo motyvacijos mažėjimą. Dideli išsilavinimo ir įgūdžių skirtumai apsunkina bendravimą ir valdymą

Darbo „sodrinimas“. Diferencijuotas požiūris į valdymą. Kvalifikuotų darbuotojų įtraukimas į konsultacijas ir mokymus. Koučingo ir mokymosi įgūdžių ugdymas darbo vietoje

* Bendras supratimas apie organizaciją, verslo aplinką, problemines sritis, susijusias su organizacijos žmogiškaisiais ištekliais.

Minėto tipo interviu pateikia tik pagrindinių klausimų sąrašą, o gauta informacija padeda patikslinti informaciją apie mokymo poreikius. Pagrindiniai klausimai, į kuriuos reikia atsakyti po šių interviu, atsakymų pavyzdžiai ir komentarai pateikti lentelėje. 3.

3 lentelė

Pokalbio su vyriausiuoju klientu rezultatai

(žmogiškųjų išteklių direktorius)

Atsakymų pavyzdžiai

Komentarai

Kodėl kilo klausimas dėl mokymų poreikio?

Įmonė išgyvena krizę – gamybos nuosmukis siekia 20 proc. Dėl teisės aktų pakeitimų, dėl kurių verslas tampa nuostolingas, teko uždaryti dvi gamyklas, o gamybą teko skubiai diegti naujuose regionuose. Beveik visiškai pasikeitė vadovų ir specialistų sudėtis, trūksta gerų specialistų, turinčių vadybines ir vykdomąsias kompetencijas.

Nauja, nebaigta statyti vadovų komanda; neišvystyta organizacinė kultūra

Kokie signalai, kad žmonėms reikia mokymų?

Prasta koordinacija, nesusipratimai tarp skyrių, veiksmų nenuoseklumas, konfliktai, drausmės problemos; netinkamai organizuojamas pavaldinių darbas

Į ką konkrečiai turėtų būti skirti mokymai?

Daugelis jau turi aukštą techninio ir specialaus išsilavinimo lygį. Techninis mokymas yra gerai įsitvirtinęs: yra techninio mokymo centras, „kuris ugdo techninius darbuotojų įgūdžius pramoninė įranga. Reikia ugdyti vadybinius ir vykdomuosius įgūdžius

Kaip manote, kiek žmonių reikia mokymų?

Naujose gamybinėse patalpose skirtinguose regionuose dirba apie 200 vidurinės grandies vadovų, specialistų ir biuro darbuotojų

Reikia išsiaiškinti mokymo poreikius

Kaip jie bus atrinkti?

Visų pirma, tai bus naujai priimti darbuotojai

Kokio efekto tikitės?

Turėtų pagerėti padalinių koordinavimas, bendras supratimas apie vadovų tikslus ir einamąsias užduotis, jų vaidmenį valdyme.

Kaip tai galima nustatyti?

Bendros situacijos valdyme gerinimas

Kokie požymiai (kokybiniai ar kiekybiniai) parodys, kad mokymai buvo sėkmingi ir žmonės įgijo reikiamų įgūdžių?

Greičiau įgyvendinami priimami sprendimai, sumažėja konfliktų ir tarpusavio skundų, atsiranda lyderių komanda, gerėja veiklos drausmė

Kas turi keistis jų elgesyje, veiklos lygyje?

Įvairių tarnybų vadovai ir specialistai turėtų gebėti dalyvauti svarstant klausimus: rinkti ir analizuoti informaciją, argumentuoti savo požiūrį ir operuoti faktais, ieškoti naujų sprendimų, planuoti ir pasirinkti pagrindinį dalyką, laikytis drausmės ir kontrolės. , motyvuoti žmones, užkrėsti juos entuziazmu

Ar buvo tokie mokymai?

Motininėje įmonėje vyko vadybos pagrindų užsiėmimai (paskaitos, praktiniai užsiėmimai) tarnybų vadovams, taip pat keli psichologiniai mokymai.

Nėra plano, informacijos integracija

Ar pasisekė? Jei ne, kodėl gi ne?

Žmonės nebuvo labai patenkinti mokymais: paskaitos atrodė pernelyg teorinės, o psichologiniai mokymai buvo įdomūs, bet su jais nesusiję. praktinė veikla

Nusivylimas vedamomis treniruotėmis mažina motyvaciją treniruotis, reikia dirbti šia kryptimi

Pokalbiai su tiesioginiais vadovais gali išsiaiškinti mokymo ryšį su esamomis organizacijoje problemomis, taip pat gauti jų sutikimą mokymui ir pagalbai. Šie neformalūs pokalbiai leidžia išsiaiškinti, ar esamos problemos tikrai yra susijusios su nepakankama darbuotojų kvalifikacija ir tam tikrų kompetencijų stoka, o ne dėl kokių nors kitų priežasčių. Todėl pokalbio metu reikėtų išsiaiškinti šiuos klausimus:

  • kaip vadovas vertina bendrą situaciją skyriuje?
  • Ar įgyvendintojams yra pakankamai išteklių?
  • Ar esamos informacinės paramos pakanka palaikyti aukštas lygis spektaklis?
  • kiek efektyvi yra atlygio ir kompensavimo sistema?
  • Ar darbuotojų našta atitinka jų galimybes?
  • Ar darbuotojai pakankamai motyvuoti?
  • ka galima patobulinti?
  • Kokių įgūdžių (žinių, įgūdžių) trūksta?
  • kokio mokymo darbuotojams reikia?
  • kokia mokymosi forma tinkamiausia?
  • jei sprendimas treniruotis bus priimtas, ar vadovas pasiruošęs suteikti paramą?
  • Kokią informaciją apie būsimus mokymus norėtų gauti vadovas?

Interviu su paprastais darbuotojais.Šie interviu leidžia suprasti, kaip žmonės motyvuoti mokytis. Štai pagrindiniai klausimai, į kuriuos reikia atsakyti:

  • Papasakokite apie savo darbo pobūdį, iš ko jis susideda?
  • jūsų veikla, įgaliojimai, kas yra jūsų pavaldiniai? Jei pavaldinių nėra, tai su kuo bendradarbiaujate?
  • ka tu dabar dirbi?
  • ar tai tavo nuolatinis darbas?
  • kaip tai įprasta/neįprasta?
  • Kokie įgūdžiai yra svarbūs dabartiniame darbe?
  • Kaip vertinate galimybę dalyvauti mokymų programoje...?
  • ar palaikote.? Jei „taip“, tai kodėl, jei „ne“, tai kodėl?

Interviu vedimas. Atliekant pokalbius būtina atsižvelgti į visas apklausų vykdymo taisykles ir pirmiausia į sąlygas (aplinką), kuriomis jie atliekami.

Nepalankiai aplinkai būdinga tai, kad nėra atskiros patalpos (pokalbis vyksta darbo vietoje), respondentas kartais grįžta prie savo pareigų/profesijų, dalyvauja tretieji asmenys, kažkas kišasi į pokalbį, ne kartą pertraukdamas pašalinius pokalbius. , telefono skambučiai tt Nepalankioje aplinkoje ilgas interviu paprastai neįmanomas, o trumpas standartizuotas (atsakymai į paruoštus klausimus) yra gana priimtinas.

Dokumentų analizės metodas. Metodas – tai metodų ir procedūrų, susijusių su tekstinių dokumentų analize, visuma. Labiausiai prieinami analizei yra šie dokumentai:

  • pagal individualų veiklos vertinimą;
  • pareigybių aprašymai;
  • profesinius standartus.

Veiksmingiausia organizacijos darbo išteklių būklės diagnozavimo požiūriu yra dokumentų, susijusių su individualaus darbuotojų veiklos vertinimo rezultatais, analizė. Žinoma, tuo atveju, jei tokia procedūra egzistuoja ir yra reguliariai vykdoma organizacijoje. Paprastai šis dokumentas yra gana didelės apimties ir turi keletą skyrių, todėl norint supaprastinti ir toliau dirbti su juo, rekomenduojama duomenis apie kiekvieną darbuotoją perkelti į tarpinę formą (žr. 4 lentelę).

4 lentelė

Veiklos vertinimo santrauka

Kompetencijos

Svarba

Efektyvumas

Komentarai

Labai svarbus

Atitinka

Reikalingi patobulinimai

Pagrindiniai pavaldinio valdymo įgūdžiai






1. Užsakymų rengimas ir išdavimas




2. Kontrolė ir korekcija




3. Darbo įvertinimas




Sąveikos įgūdžiai






4. Atviras bendravimas






5. Tvirtas elgesys




6. Konfliktų valdymas




Vadovavimo įgūdžiai






7. Tikslo nustatymas




8. Motyvacijos






9.Komandos formavimas




10. Autorizacija




Strateginio mąstymo įgūdžiai






11. Informacijos sisteminimas




12. Nustatykite problemos priežastį




13. Alternatyvų vertinimas




14. Sprendimų pasekmių įvertinimas




Pavaldinio ugdymo įgūdžiai






15. Konstruktyvus grįžtamasis ryšys




16. Mentorystė




17. Koučingas




Verslo susitikimų įgūdžiai






18. Susitikimų organizavimas (pasirengimas)




19. Pristatymas




20. Vadovavimas diskusijai




Planavimo įgūdžiai






21. Užduočių apibrėžimas




22. Išteklių apibrėžimas




23. Prioritetų suteikimas




24. Stebėjimas ir kontrolė




Šios informacijos apdorojimas šiuolaikinėmis kompiuterinėmis statistinių duomenų apdorojimo programomis (SPSS) leidžia nustatyti esamas problemines sritis:

  • padaliniai, kuriuose individualūs veiklos balai yra žemiausi;
  • konkretūs atlikėjai, turintys žemiausius įvertinimus;
  • svarbias kompetencijas, kurios gavo žemus balus.

Jei organizacijoje nėra reguliariai vertinamas individualus veiklos lygis, tada pareigybių aprašymų ar profesinių standartų turinio analizė gali būti informacijos šaltinis apie tam tikrų įgūdžių svarbą ar poreikį, turinio procedūrų seką. dokumentų analizė yra tokia:

  1. mus dominančių parametrų (reikalingų kompetencijų) parinkimas;
  2. tekstinių rodiklių, apibūdinančių šiuos parametrus, parinkimas;
  3. dokumentų (pareigų aprašymų, profesinių standartų) parinkimas;
  4. žmonių grupės parinkimas (padalinys, tam tikros pareigybės, specialistai);
  5. atlikti turinio analizę, ar tekstuose yra šių pareigybių profesinio standarto arba pasirinktų tekstinių rodiklių pareigybių aprašymuose:
    • bendro svarstomų dokumentų skaičiaus apskaičiavimas;
    • šių rodiklių paminėjimo svarstymuose dokumentuose dažnumo nustatymas.

Apdorojant daug tekstų galite naudoti specialią kompiuterinę programą QDA Miner (programa WordStat).

Lentelėje. 5 pateikti tarptautinio koncerno įmonės viduriniosios grandies vadovų pareigybių aprašymų ir profesinių standartų (dvidešimt septyni dokumentai) apdorojimo rezultatai.

5 lentelė

Dokumentų turinio analizės rezultatai*

Strateginio mąstymo tekstiniai rodikliai

Paminėjimų tekste dažnumas

1. Rinkti informaciją, struktūrizuoti informaciją, analizuoti informaciją

2. Nustatyti priežastis, problemas, analizuoti situaciją

3. Priimkite pagrįstą sprendimą, apgalvotą sprendimą, geriausias sprendimas, geras sprendimas

4. Apsvarstykite alternatyvas, galimus variantus, analizuokite sprendimus

5. Išsikelkite aiškius tikslus

6. Apibrėžkite sėkmės veiksnius, kriterijus, efektyvumą

7. Nustatyti prioritetus, nustatyti jų svarbą, susitarti dėl tikslų

8. Apsvarstykite savo sprendimų pasekmes

9. Raskite naujų galimybių, skatinkite naujas idėjas (išradimą, naujoves)

10. Numatyti ir pašalinti kliūtis, numatyti problemas, numatyti pasekmes

* Bendras nagrinėjamų dokumentų skaičius yra 27.

Aukščiau pateiktų duomenų apdorojimo rezultatai parodė, kad dažniausiai minimi su kompleksinėmis žiniomis (kompetencija) susiję rodikliai, apibrėžiami kaip „strateginis mąstymas“, yra šie:

  • 10 p. – gebėjimas numatyti galimas problemas (22);
  • 1 punktas – gebėjimas rinkti, struktūrizuoti ir analizuoti informaciją (20);
  • 3 p. – priimti apgalvotus sprendimus (19);
  • 5 punktas – išsikelkite aiškius tikslus (17).

Tokia analizė leidžia identifikuoti dažniausiai dokumentuose minimas kompetencijas, taigi ir paklausiausias šioms pareigoms, kas gali pasitarnauti diagnozuojant ir nustatant reikalingų žinių poreikius.

Apibendrinant tai, kas išdėstyta pirmiau, galime padaryti tokias išvadas:

  • struktūrinis stebėjimas leidžia susidaryti bendrą vaizdą apie organizaciją, supančią verslo aplinką, išryškinti problemines sritis ir pagrindinius priežasties-pasekmės ryšius;
  • informacija, surinkta pokalbių su vadovais, turinčiais teisę nuspręsti dėl mokymų vykdymo, tiesioginiais vadovais ir eiliniais darbuotojais, metu turėtų paaiškinti bendrą vaizdą;
  • stebėjimus ir pokalbius papildo kitas informacijos rinkimo būdas – dokumentų analizė (pagal individualų veiklos vertinimą, pareigybių aprašymus, profesinius standartus).

Šios informacijos apdorojimas leidžia aiškiau nustatyti esamas problemines sritis: padalinius, kuriuose individualūs veiklos įvertinimai yra žemiausi; konkretūs atlikėjai, gavę žemiausius įvertinimus; žemus balus gavusių kompetencijų. Turinio analizės naudojimas leidžia nustatyti dokumentuose dažniausiai minimas, taigi ir šioms pareigoms aktualiausias kompetencijas, kurios gali pasitarnauti kaip pagrindimas nustatant naujų žinių poreikį.

Aukščiau pateiktų metodų šablonai leidžia personalo darbuotojams juos daug lengviau naudoti net neįtraukiant išorės konsultantų.

Ateityje aukščiau nurodytais metodais surinkta informacija gali būti sujungta į „Organizacijos žmogiškųjų išteklių diagnostikos ataskaitą“ su pagrindiniais skyreliais:

  1. Struktūrinio stebėjimo rezultatai (bendra idėja apie organizaciją, verslo aplinką, problemines sritis, susijusias su organizacijos žmogiškaisiais ištekliais);
  2. Dokumentų „Individualus veiklos vertinimas“ analizės rezultatai (nurodomi padaliniai/skyriai, kuriuose yra didelis procentas darbuotojų, pagal kompetencijų sąrašą gavę „nepatenkinamus“ įvertinimus);
  3. Žmogiškųjų išteklių naudojimo ir plėtros rekomendacijos;
  4. Mokymosi ir tobulėjimo planas

Taigi, darbo jėgos būklės diagnostikos ir mokymo poreikių nustatymo darbas baigiamas parengus preliminarų planą, įskaitant Trumpas aprašymas reikalingos programos, jų seka ir laikotarpis, per kurį jos turi būti vykdomos, taip pat jų santrauka, žmonių skaičius, nurodant vienetus ir rekomendacijas dėl grupių formavimo. Vėliau šis planas, jo įgyvendinimas turi būti papildytas stebėsenos procedūromis.

BIBLIOGRAFIJA

1. Glukhovas V.V., Korobko S.B., Marinina T.V.Žinių ekonomika. Sankt Peterburgas: Piter, 2003. 528 p.

2. Aksenova O.A. Įmonės mokymo sistemos organizavimas. Sankt Peterburgas: Politekhn leidykla. un-ta, 2005. 268 p.

3. Aloian D.C., Fowler W.R. Kaip sukurti didelio našumo mokymo planą // Mokymo ir tobulėjimo žurnalas, 1994 m. lapkritis, p. 43-44.

4. Hubbardas A. Mokymo sesijos vertinimas // Hipotekos bankininkystė, 2004 m. kovo mėn., t. 6416, p. 124-127.

5. Freeman J. Žmogiškųjų išteklių planavimas – mokymo poreikių analizė // Management Quarterly, Fall 1993, vol. 34, Nr. 3, p. 44-50.

6. Wagner R., Weigand R. Ar galima išmatuoti treniruočių vertę? // Sveikatos priežiūros vadovas, 2004 m. sausis-kovas, t. 23 i1, p. 71-75.

7. Vorotyntseva T., Nedelin E. Kuriame personalo mokymo sistemą. Sankt Peterburgas: Rech, 2008. 124 p.

8. Jadovas V.A. Sociologinio tyrimo strategija. Socialinės tikrovės aprašymas, paaiškinimas, supratimas. Maskva: Dobrosvet, 2003. 595 p.

9. Aleksejevas A.N. Atidus dalyvavimas simuliacinėse situacijose. Sankt Peterburgas: Rusijos mokslų akademijos Sociologijos institutas, 1997. 75 p.

10. Fenetto E. Interviu ir anketa: formos, procedūros, rezultatai. Sankt Peterburgas: Piter, 2004. 160 p.

11. Rogožnikovas M., Tarusinas M. Kreivų veidrodžių dirbtuvės // Ekspertas. 2006. Nr 40. P. 110-112.

12. Berelson B. Komunikacijos tyrimų turinio analizė. Glencoe, I 11. N. Y.: The Free Press, 1952. 120 p.

13. Klausas Krippenendorffas. Turinio analizė: Įvadas į jos metodiką, Sage leidinys, Beverly Hill, CA, 1980. 225 p.

14. Averjanovas L.Ya. Turinio analizė. M.: Kno-Rus, 2007. 456 p.


Tamaros Vorotyntsevos knygos ištrauka

- Norėdami nustatyti poreikį, naudojome programas ir paaiškinimo interviu, bet kokių dar būdų yra?

- Geras klausimas! Iš tiesų, mes naudojome paprasčiausius metodus. Jei susidomėjote, esu pasiruošęs papasakoti apie kitus metodus, kuriuos galima naudoti. Bet dabar man reikia išeiti 30 minučių. Ir šiuo metu siūlau susipažinti su šiomis medžiagomis, - ir Irina įteikė Dašai nedidelę brošiūrą. Tikiuosi, turėsime apie ką pasikalbėti, kai grįšiu.

Irina išėjo, o Daša susidomėjusi pasuko perskaityti brošiūros turinį.

Jame buvo nurodyta toliau.

Mokymo poreikių nustatymo metodai

Kandidato įvertinimo kreipiantis dėl darbo rezultatų analizė


Šio metodo esmė – identifikuoti priimamo darbuotojo tobulėjimo ir mokymo sritis. Šiuo metu įmonės turi sampratą apie privalomus (privalomus) ir pageidaujamus (norėti) reikalavimus pareiškėjams. Taigi, privalomi reikalavimai yra minimalios kvalifikacijos ir elgesio ypatybės (kompetencijos), kurios leis darbuotojui nedelsiant pradėti eiti darbo pareigas. Be to, yra ir vadinamieji pageidautini reikalavimai, kurių buvimas padidina darbuotojo, einančio tam tikras pareigas, efektyvumą. Tai yra reikalavimai, kuriuos įmonė kelia pretendentui, tačiau, tokių nesant, leidžia juos įgyti po tam tikro laiko: per mokymus darbo vietoje, savarankiškai mokantis ir dirbant, lankant mokymus ir pan.

Jei pokalbio ir testavimo metu paaiškėja, kad pretendentas turi reikiamą kvalifikacijos lygį ir reikiamas elgesio ypatybes, tadapageidaujami reikalavimai gali tapti mokymosi tikslais ir tobulėjimo sritimis.

Šį darbą atlieka įdarbinimo specialistai, tačiau mokymosi ir tobulėjimo sritys yra svarbi mokymo skyriaus informacija.

Metodo privalumai: efektyvumą

Kritiniai metodo taškai: pareigybei keliamų reikalavimų aprašo išsamumo ir aiškumo laipsnis; pareigybei keliamų reikalavimų aprašymo ir realių reikalavimų atitikimas, vertinimo priemonių patikimumas, įdarbintojo kvalifikacija, taikytų vertinimo metodų pagrįstumas, vertinimo rezultatų dokumentavimo laipsnis, informacijos prieinamumas. mokymo skyrius (bendravimo efektyvumas).

Naujų darbuotojų veiklos per bandomąjį įvedimo (adaptavimo) laikotarpį analizė


Darbuotojui nustatytas bandomasis laikotarpis, taip pat naujai priimto darbuotojo adaptacija leidžia jam įsilieti į organizacijos darbo eigą. Abiejų procedūrų metu gali būti nustatyti ir darbuotojo trūkumai, trukdantys efektyviai dirbti naujoje vietoje. Čia galimi du variantai. Pirmas, deja, dažnai sutinkamas prekybos įmonių praktikoje įdarbinant darbuotojus, kurie tiesiogiai vykdo pardavimą (pardavimo atstovus, vadybininkus), yra leisti darbuotojui dirbti iki bandomojo laikotarpio pabaigos, o po to atleisti kaip tam netinkamą. padėtis. Antrasis – organizuoti darbuotojų mokymus viena ar kita forma. Šia technologija gali naudotis tiek tiesioginiai vadovai, tiek personalo skyrius.

Metodo privalumai: didelis gaunamos informacijos apie darbuotojui reikalingas žinias, įgūdžius ir gebėjimus objektyvumas; reikalingų žinių sąlygiškumas darbuotojo praktine veikla.

Kritiniai metodo taškai : reikalavimų ir užduočių, su kuriomis susiduria darbuotojas adaptacijos / bandomojo laikotarpio laikotarpiu, konkretumo ir tikrumo laipsnis, šių etapų dokumentacijos laipsnis, informacijos prieinamumas mokymo skyriui (komunikacijos efektyvumas).

Skyrių vadovų ir darbuotojų apklausa


Šiuo metodu tikslinga operatyviai nustatyti mokymų profesinėmis temomis poreikius didelėms specialistų grupėms. Klausimynas turi būti sudarytas taip, kad būtų galima vienareikšmiškai ir tinkamai įvertinti mokymo poreikius. Apklausos rezultatai padės nustatyti, kas ir ką reikia apmokyti.

Anketos turinys turėtų būti siūlomas studijų plano klausimų sąrašas ketvirčiui, pusmečiui, metams arba, siauriau, konkretaus kurso studijų programos temų sąrašas. Kaip anketą galima naudoti ir patikimų mokymo centrų, siūlančių platų profesinių disciplinų programų spektrą, katalogus. Atsakymai į anketos klausimus padės identifikuoti naujas mokymo sritis arba suformuoti darbuotojų grupes, kurios yra vienarūšės pagal mokymo lygį ir poreikius šioje srityje.

Metodo privalumai: efektyvumą

Kritiniai taškai : patikimumo laipsnis, rezultatų apdorojimo automatizavimo laipsnis

Interviu su vadovais ir darbuotojais


Įmonėje vykstantys pokyčiai gali būti skirtingo masto ir greičio. Dideli pokyčiai, nulemti bendrovės valdymo organų sprendimų, neįvyksta taip dažnai. Daug dažniau tenka susidurti su pokyčiais atskirų padalinių ar atskirų darbuotojų darbo srityse. Šiuos pokyčius sunku ar net neįmanoma stebėti organizacijos lygmeniu. Šiuo atžvilgiu viena iš svarbiausių mokymo poreikių nustatymo technologijų yra reguliarūs mokymų vadovo ir padalinių vadovų susitikimai ir pokalbiai. Tokie susirinkimai taip pat gali būti pagrindu rengiant bendrovės valdymo organų sprendimus.

Metodo privalumai: autentiškumas

Kritiniai taškai: efektyvumas, specialisto išmanymo lygis mokant interviu technikos.

Atvejai


Atvejo metodika paremta konkrečios darbo situacijos konstravimu ir pasiūlymu testuojamam darbuotojui rasti šios situacijos sprendimą. Atvejai gali būti skirti tam tikrų žinių ir įgūdžių patikrinimui. Tokie atvejai turi aiškius teisingus atsakymus. Palyginus testuotojo atsakymą su teisingu atsakymu, galima nustatyti mokymosi sritis.

Atvejai taip pat gali būti skirti nustatyti tiriamojo asmens vertybes, jo individualius asmenybės bruožus, jam būdingus ir pažįstamus elgesio modelius. Tokie atvejai neturi teisingų atsakymų. Testuojamųjų pateikti atsakymai leidžia suprasti, kiek kandidatas atitinka organizacijos korporatyvinę kultūrą, įmonėje priimtas vertybes ir kompetencijas. Taigi galima nustatyti darbuotojų tobulėjimo zonas.

Metodo privalumai: autentiškumas, mažas darbo intensyvumas

Kritiniai taškai: rezultato neakivaizdumas tiriamajam, būtinybė nuolat atnaujinti bylų banką

"360 laipsnių"


360 laipsnių vertinimas – tai duomenų apie žmogaus veiksmus realiose darbo situacijose ir apie jo rodomas verslo savybes gavimas. Tuo pačiu gaunama informacija iš žmonių, kurie su šiuo asmeniu bendrauja įvairiais lygiais: viršininko, kolegų, subrangovo, pavaldinio, klientų.

Kaip ekspertas gali būti įtrauktas ir pats pretendentas į šias pareigas: jo prašoma įvertinti savo darbinį elgesį ir profesines savybes, kad ateityje šiuos duomenis būtų galima koreguoti savo savigarbą ir kartu su juo sudaryti individualų tobulėjimo planą.

Metodo privalumai: yra nulemtas šį vertinimą atliekančio specialisto kvalifikacijos ir sėkmės laipsnio sprendžiant kritinius taškus.

Kritiniai taškai: anketų rengimo ir sudarymo kokybė, dalyvių informuotumo apie procedūros tikslus, rezultatų apdorojimo ir interpretavimo laipsnis, grįžtamojo ryšio su vertinimo objektu raštingumas.

Vertinimo centras


Vertinimo centras- procedūra, kurios metu kandidatai dalyvauja pratybose ir testuose dalyvaujant apmokytam stebėtojui. Šios procedūros rezultatas – dalyvių įvertinimas pagal kelis iš anksto nustatytus kriterijus.

Vertinimo centras naudojamas įdarbinant kandidatus į darbą, mokant ir tobulinant personalą, skiriant darbuotojus į aukštas pareigas, sprendžiant darbuotojo tinkamumą pareigoms, nustatyti gebėjimus atlikti naujas funkcijas, planuojant tolesnius mokymus. darbuotojų skaičių įmonėje ir jų galimą tobulėjimą.

Metodo privalumai: galima įvertinti lyginant su kitais populiariais personalo vertinimo metodais.

Vertinimas nuo testavimo skiriasi tuo, kad tikrina ne tiek dalyvio teorines žinias, kiek jo įgūdžius, kurie svarbūs praktiniam darbui.

Palyginti su interviu, vertinimas suteikia objektyvesnį vaizdą. Juk, kaip žinia, dauguma personalo vadovų, apklausdami kandidatą, per pirmąsias 30 pokalbio sekundžių priima vienokį ar kitokį sprendimą, o vėliau tik ieško savo sprendimo patvirtinimo.

Skirtingai nuo klausimynų, vertinimo dalyviai daug rečiau slepia savo tikruosius įgūdžius ir psichologines nuostatas.

Kritiniai taškai : didelė kaina (kai atlieka kviestiniai ekspertai), testuojamųjų žinojimo apie procedūros tikslus laipsnis, grįžtamojo ryšio su vertinimo objektu raštingumas.

Įmonės valdymo organų sprendimų analizė


Bet kokie bendrovės veiklos pokyčiai įforminami jos valdymo organų (direktorių valdybos, valdybos, komitetų, tarybų ir kt.) sprendimais. Mokymų vadovas turi laiku peržiūrėti šiuos sprendimus, išanalizuoti galimus mokymo poreikius ir pateikti atitinkamus pasiūlymus dėl mokymo plano ir biudžeto koregavimo.

Gerai, jei jis ne tik seka paruoštus sprendimus, bet dalyvauja juos rengiant – asmeniškai arba per personalo direktorių. Tuomet reikalingos priemonės mokymams organizuoti atsiras jau sprendimų rengimo stadijoje. vykdomieji organaiįmonių.

Tačiau idealus variantas yra tada, kai ne mokymo vadovas ar personalo direktorius, o patys padalinių vadovai ir projektų vadovai, rengdami planus ir rengdami sprendimus, įtraukia personalo mokymo veiklą, kuri lydi ir palaiko planuojamus pokyčius.

Metodo privalumai : autentiškumas.

Kritiniai taškai : informacijos prieinamumas mokymo skyriui, vidinės komunikacijos efektyvumas įmonėje.

Žmogiškųjų išteklių būklės pokyčių įmonėje analizė


Įmonės personalo tarnyba periodiškai analizuoja žmogiškųjų išteklių būklę darbuotojų kaitai, planuojamiems mažinimams, darbuotojų skaičiaus optimizavimui ir kt.

Taip pat savo ateitimi besirūpinanti organizacija valdo darbuotojų judėjimą, kuria karjeros planus tam tikroms jų kategorijoms. Tokiuose planuose atsižvelgiama į galimą darbuotojų judėjimą horizontaliai ir vertikaliai.

Kiekvieną personalo judėjimą turi lydėti atitinkamas mokymas.

Metodo privalumai: autentiškumas.

Kritiniai taškai: informacijos prieinamumas mokymo skyriui, vidinės komunikacijos įmonėje efektyvumas, personalo pokyčių dokumentacijos laipsnis.

Specialios išorinės informacijos analizė


Speciali išorinė informacija čia reiškia bet kokią informaciją apie išorinės aplinkos (ekonominės, teisinės ir kt.) pokyčius. Šią informaciją galima gauti iš oficialių šaltinių, informacinių ir analitinių leidinių, konferencijų ir seminarų medžiagos.

Informacijos analizė ir iš jos padarytos išvados, lemiančios darbo pokyčius ir mokymo poreikius, yra savo srities specialistų prerogatyva. Tačiau mokymų vadovas turi stebėti ir pagrindinius apžvalginius informacijos šaltinius, kad svarbūs pokyčiai jam nebūtų netikėta.

Metodo privalumai: efektyvumas, prieinamumas.

Kritiniai taškai: patikimumas, poreikis pritraukti kompetentingus specialistus informacijai įvertinti.

Technologijų pokyčių analizė


Taip pat reikia sistemingai peržiūrėti įmonės gamybos procesuose naudojamų technologijų pokyčius dėl galimo personalo mokymo poreikio. Akivaizdu, kad pasikeitus darbuotojų naudojamai įrangai ar programinei įrangai, mokymai yra beveik neišvengiami.

Technologijų pokyčiai ne visada tokie akivaizdūs. Taigi prie technologinių priskiriami ir neesminiai pokyčiai, pavyzdžiui, dokumentų apyvarta, įskaitant naujų rūšių ir formų dokumentų atsiradimą.

Šį mokymo poreikių nustatymo metodą, kaip ir ankstesnįjį, pirmiausia turėtų naudoti tiesioginiai vadovai.

Metodo privalumai: autentiškumas.

Kritiniai taškai: informacijos prieinamumas mokymo skyriui, vidinės komunikacijos įmonėje efektyvumas, poreikis pritraukti kompetentingus specialistus informacijai įvertinti.

Darbuotojų vertinimo rezultatų analizė


Nusistovėjusiu požiūriu ir, deja, daugeliu atvejų atestavimas yra siejamas su formaliu darbuotojo asmeninių savybių, taip pat jo kvalifikacijos atitikimo pareigoms laipsnio įvertinimu. Dėl tokio atestavimo planuojama įvertinti atotrūkį tarp faktinės ir reikalaujamos darbuotojų kvalifikacijos, nustatyti spragas ir planuoti jas šalinti.

Kritiniai taškai: požiūrio į vertinimą formalumo laipsnis, darbuotojui keliamų reikalavimų susiejimo su praktine veikla laipsnis, informacijos prieinamumas mokymo skyriui (bendravimo greitis)

Darbuotojų veiklos vertinimo programa


Tai personalo valdymo modelis, pagrįstas valdymu pagal tikslus: valdant darbuotojų veiklą, remiantis jų individualių tikslų valdymu, skatinančiu darbuotojų profesinį augimą, suteikiant jiems galimybę tobulinti įgūdžius ir kompetencijas, būtinus tikslams pasiekti.

Šio metodo įgyvendinimas leidžia sukurti personalo valdymo sistemą, kuri leidžia:

Atsižvelkite į kiekvieno darbuotojo indėlį siekiant metinių įmonės tikslų

Finansiškai atlyginkite kiekvienam darbuotojui pagal tai, kiek jis pasiekia individualių tikslų.

Asmenine forma nustatykite įvykusias tobulinimo sritis ir tolesnio darbuotojo tobulėjimo sritis kitam laikotarpiui.


Programos ciklas turėtų būti sudarytas iš šių žingsnių:

Pirmasis etapas – individualių verslo tikslų planavimas ir darbuotojų mokymo bei tobulėjimo tikslai.

Antrasis etapas – verslo tikslų ir mokymosi bei tobulėjimo tikslų įgyvendinimas

Trečiasis etapas – tam tikro laikotarpio mokymo ir tobulėjimo veiklos ir rezultatų įvertinimas

Ketvirtasis etapas – darbo užmokestis pagal veiklos vertinimo rezultatus už nustatytą laikotarpį

Individualūs verslo tikslai nustatomi atsižvelgiant į prioritetines skyriaus / tarnybos / įmonės einamųjų metų darbo sritis.

Mokymo ir plėtros tikslai nustatomi remiantis elgesio ir funkcinių įgūdžių bei žinių ugdymo poreikiais, nustatytais praėjusių metų rezultatų vertinimo etape ir (arba) tais poreikiais, kurie būtina sąlyga sėkmingas einamųjų/kitų metų verslo tikslų pasiekimas.

Abiem atvejais profesinio tobulėjimo tikslai apima įmonių ir profesinių kompetencijų ugdymo tikslus bei funkcinių žinių ir įgūdžių ugdymo tikslus.

Metodo privalumai: planuojamų mokymų sąsaja su praktine veikla, trijų šalių poreikio akivaizdumas: darbuotojui, jo vadovui, mokymo skyriui, didelis patikimumas.

Kritiniai taškai: procedūros sudėtingumą, jos eigos sklandumą, tiesioginių vadovų personalo kompetenciją, vertinimo rezultatų apdorojimo automatizavimo laipsnį ir vidinės komunikacijos įmonėje skaidrumą.

Pagrindiniai mokymo poreikių nustatymo metodo vertinimo kriterijai:


  • Patikimumas(gauta informacija itin objektyvi)
  • Ryšys su realia praktika (žinių poreikis tiesiogiai susijęs su darbuotojo kasdienės veiklos efektyvumu)
  • Visoms šalims reikalingi įrodymai (mokymo ir tobulėjimo poreikį pripažįsta ne tik mokymo specialistas, bet ir pats darbuotojas bei jo vadovas)
  • Informacijos gavimo efektyvumas (mokymo skyrius informaciją gauna per trumpiausią įmanomą laiką, greitai)
  • Informacijos gavimo ir apdorojimo paprastumas (informacija yra, ją gaunant nereikia tarpininkų, apdorojimas nereikalauja sudėtingų skaičiavimų ir pan.)
  • Nepritraukiant papildomų finansinių ir žmogiškųjų išteklių (mokymo skyriaus darbuotojai)

    Schema Nr.7. Mokymo poreikių nustatymo metodų vertinimo lentelė

    Nr. p / p

    Metodai

    Kriterijai
    Patikimumas Ryšys su praktika Matomumas visoms šalims Efektyvumas Lengvas priėmimas ir apdorojimas Be papildomų resursų (žmonių, laiko, pinigų)
    Kandidatų į darbą vertinimo rezultatų analizė

    +/-

    +

    +

    Naujų darbuotojų veiklos per bandomąjį laikotarpį ir stojimo į pareigas analizė (adaptacija)

    +

    +

    +

    +

    -

    Vadovų ir darbuotojų apklausa

    +/-

    +

    +

    +

    Vadovų ir darbuotojų interviu

    +

    +

    +

    +

    +

    Atvejai

    +

    +

    +

    • Metodas trumpas aprašymas
    Atestavimas ir individualaus tobulėjimo plano rengimas Atestacijos (specialaus pokalbio) metu darbuotojas su struktūrinio padalinio vadovu aptaria savo profesinio tobulėjimo perspektyvas. Dėl to sudaromas individualus tobulinimosi planas, kuris perduodamas personalo valdymo tarnybai, kur įvertinamas atitikimas visos organizacijos poreikiams, jos finansinės galimybės ir, esant reikalui, koreguojamas. Apibendrinti darbuotojų tobulėjimo planai tampa visos organizacijos personalo profesinio tobulėjimo programos dalimi.
    Profesionalus ir psichologinis testas Atskleidžiamas darbuotojo tam tikrų profesinių žinių, įgūdžių ir gebėjimų buvimas ir išsivystymo laipsnis bei jo potencialas. Testo rezultatų ir „idealaus“ darbuotojo portreto palyginimas leidžia nustatyti mokymo kryptį.
    Personalo valdymo tarnyboje esančios informacijos apie darbuotojus įvertinimas Vertinamas amžius, pagrindinis išsilavinimas, darbo patirtis, profesinė patirtis, ar darbuotojas anksčiau dalyvavo mokymo programose, gebėjimų lygis, psichologinės savybės ir kt.
    Darbas su organizacijos planais Organizacijos (struktūrinių padalinių) trumpalaikių ir ilgalaikių planų analizė ir sėkmingam jų įgyvendinimui būtino personalo kvalifikacijos ir profesinio pasirengimo lygio nustatymas.
    Personalo darbo priežiūra darbo vietoje Leidžia gauti informacijos, kuri vėliau tampa mokymo programos kūrimo pagrindu. Informacija apima tipines situacijas, kylančias dirbant tam tikros kategorijos darbuotojams, taip pat tipiškiausius sunkumus. Gautoje informacijoje taip pat pateikiamas pačių darbuotojų pareigoms atlikti reikalingų įgūdžių įvertinimas. Dėl to mokymo programoje dėmesys bus sutelktas į tipines darbo užduotis (situacijas), kurias dažniausiai sprendžia organizacijos darbuotojai.
    Problemų, trukdančių efektyviai dirbti, šaltinių analizė Analizuojama nepakankama gaminių (darbų, paslaugų) kokybė; darbo planų nevykdymas; santuokos lygis; darbo drausmės pažeidimai; skundai ir skundai; laiko praradimas dėl ligos, pravaikštų, vėlavimų, atostogų; darbuotojų kaita.
    Išorinių ir vidinių veiksnių, turinčių įtakos personalo darbui, nustatymas Pavyzdžiui, darbo teisės aktai, darbo apsaugos teisės aktai, mokesčių, muitų ir prekybos reguliavimas; standartų pokyčiai, technologinio proceso pokyčiai, naujos įrangos įvedimas, naujo tipo gaminio išleidimas ir kt.
    Apklausa, apklausa, interviu Pagrindinės mokymo sritys nustatomos remiantis vadovybės (aukštesniųjų vadovų, tiesioginio vadovo) požiūriu. Tačiau objektyvioms išvadoms apie tai, kokio mokymo organizacijai (struktūriniam padaliniui) reikia, vien vadovų nuomonių nepakanka. Norint nustatyti profesinio mokymo poreikį, reikalinga speciali diagnostika.
    Darbas su prašymais ir darbuotojų pasiūlymais Darbuotojų (jų tiesioginių vadovų) prašymų ir pasiūlymų dėl profesinio mokymo organizavimo ir vykdymo rinkimas ir analizė.
    Organizacijos plėtros strategijos analizė Konkrečių strateginių organizacijos tikslų ir uždavinių „vertimas“ į profesinio mokymo kalbą.

    Be to, identifikuoti mokymo poreikius padeda verslo planų, techninės plėtros planų, organizacijos finansinių rezultatų analizė ir studija, klientų atsiliepimai, numatomi personalo pokyčiai, pareigybių aprašymai, darbo su personalo rezervu planai. individualūs rodikliai darbuotojų veikla.

    Mokymo poreikio analizės rezultate personalo valdymo tarnyba nustato konkretų studijų sritys. Pavyzdžiui:

    Pradinis mokymas (pradinis mokymas);

    Mokymai perėjimo, perkėlimo, statuso keitimo metu;

    Treniruotė pagal konkreti užduotis(įskaitant projektą);

    Suplanuoti mokymai;

    Tobulinamasis ugdymas (gretutinių žinių krypčių, taikomųjų disciplinų studijos, aukštasis (įskaitant antrąjį) išsilavinimas).

    Kai tik nustatomi poreikiai ir konkrečios mokymo sritys, personalo valdymo tarnyba turi suformuoti biudžetą, parengti išsamias mokymo programas, parinkti mokymo formas ir būdus.

    2 etapas. Mokymų išlaidų nustatymas (mokymo biudžeto formavimas).Šis etapas yra vienas svarbiausių ir atsakingiausių. Juk mokymai toli gražu nėra pigus renginys, o kitos organizacijos veiklos sritys nuolat reikalauja dėmesio. Pagrindinės mokymo išlaidos yra šios:

    - lėšų, skirtų mokymo išlaidoms padengti(įskaitant mokytojų, konsultacinių ir mokymo įmonių paslaugas, mokomųjų patalpų nuomos, pirkimo išlaidas mokymo medžiaga ir įranga, komandiruotės, maitinimas ir apgyvendinimas mokymo laikotarpiu);

    - laikas, skirtas mokymuisi(darbuotojų, besimokančių ir vykdančių (jei jie yra šios organizacijos darbuotojai) nebuvimo darbovietėse laikas).

    Kai kuriose organizacijose personalo mokymas nėra prioritetas. Todėl „sunkiais laikais“ pirmiausia mažinamos lėšos, skiriamos profesiniam mokymui. Teisingas požiūris yra traktuoti mokymąsi kaip investicija(investicijos į žmogiškąjį kapitalą), o ne kaip negrįžtamos išlaidos.

    Šiam požiūriui būdinga koncepcija "žmogiškasis kapitalas"(prisimink vieną iš šiuolaikinės teorijos personalo valdymas – žmogiškojo kapitalo teorija). Išsivysčiusių šalių patirtis rodo, kad, esant vienodiems dalykams, žmonių pajamos didėja didėjant bendrųjų ir Specialusis ugdymas . Organizacijai tai reiškia, kad investicijos į žmogiškąjį kapitalą užtikrina produktyvumo augimą. Apskaičiuojant išlaidas ir įvertinant mokymo efektyvumą esamos išlaidos lyginamos su būsimais rezultatais. Todėl organizacija turi nustatyti būsimos naudos vertę.

    Apsvarstykite asmens (organizacijos) samprotavimo pavyzdį, kuris lemia išlaidų pažengusiems mokymams tikslingumas per vienerius metus.

    Pažymėti NUO mokymo išlaidų dydžio. Šios išlaidos apima dvi dalis:

    Tiesioginis, lygus mokymosi išlaidoms;

    Netiesioginės (praleistos galimybės), lygios išlaidoms, kurias buvo galima gauti mokymų metu.

    Išlaidos NUO asmuo (organizacija) lygina su savo pajamų (uždarbio) prieaugiu po mokymo. Šiandieninė ateities naudos vertė R nustatoma pagal formulę:

    P \u003d S Bt / (1 + r) t,

    kur AT- numatomas pajamų padidėjimas per metus t;

    r yra rinkos kapitalo grąžos norma;

    n- metų skaičius įgytoms žinioms panaudoti (numatoma darbo trukmė).

    Jeigu P>S, tuomet investicijos į tokio tipo mokymus atsiperka, kitu atveju reikėtų ieškoti kitų kapitalo panaudojimo sričių. Kuo mažiau r(rinkos kapitalo grąžos norma) ir kuo didesnis optimalus uždarbio padidėjimas AT ir stažo metų skaičių n tuo veiksmingesnė investicija į įgūdžių ugdymą.

    Mokymų tikslingumas mažėja mažėjant žinių panaudojimo metų skaičiui. Taip, at n=1 uždarbio padidėjimas turėtų būti lygus mokymo išlaidoms.

    Tačiau kalbant apie investicijų į personalo profesinį mokymą efektyvumą, reikia pažymėti, kad šis įvykis gali virsti dideliais organizacijos nuostoliais. Visų pirma, mes kalbame apie galimybę darbuotojas, baigęs mokymus, palieka organizaciją. Šis faktas verčia daugumą vadovų susimąstyti apie klausimą, ar verta išleisti daug pinigų personalo mokymams, kurie po jo gali lengvai palikti konkurentams? Kaip organizacija gali apsisaugoti nuo tokių nuostolių?

    Šiuo tikslu su kiekvienu darbuotoju, siunčiamu į mokymus, organizacija turi sudaryti dvišalį (arba trišalį - dalyvaujant atitinkamai švietimo įstaigai) sutartis (sutartis) dėl mokymų, esmines sąlygas kurie yra:

    Privalomas darbo santykių su organizacija pagal specialybę, kurią darbuotojas gavo ne trumpesniam kaip trejų metų laikotarpiui (trukmė nustatoma atsižvelgiant į mokymo programos trukmę ir kainą), pasibaigus mokymo laikotarpiui;

    Visiškas ar dalinis išlaidų už suteiktus mokymus kompensavimas organizacijai, jei darbuotojas atleidžiamas iš darbo savo noru be svarbios priežasties arba organizacijos iniciatyva už darbo drausmės pažeidimą nepasibaigus darbo drausmės terminui. sutartyje (sutartyje) nustatytą laikotarpį.

    Be to, organizacijoms, kurios skiria lėšų darbuotojų mokymams, Darbo kodeksasĮdiegtas RF:

    Galimybė darbo sutartyje numatyti darbuotojo pareigą po mokymo dirbti ne trumpiau kaip sutartyje nustatytą laikotarpį (Rusijos Federacijos darbo kodekso 57 straipsnio 3 dalis);

    Darbuotojo pareiga atlyginti išlaidas, kurias patyrė organizacija, siunčiant jį į mokymus savo lėšomis, atleidus iš darbo be svarbios priežasties nepasibaigus darbo sutartyje ar susitarime dėl darbuotojo mokymo organizacijos išlaidos (Rusijos Federacijos darbo kodekso 249 straipsnis).

    3 etapas. Planų ir mokymo programų rengimas. Personalo mokymai organizacijoje vykdomi remiantis parengtais mokymo planais. Išskirti treniruočių planai personalas:

    Organizacija kaip visuma;

    Struktūriniai suskirstymai.

    Organizacijos personalo (struktūrinių padalinių) mokymo planai kitiems kalendoriniams metams paprastai sudaromi kasmet. iki gruodžio 1 d einamųjų metų personalo valdymo tarnybos. Treniruočių planų rengimo pagrindas yra:

    Organizacijos rinkodaros ir plėtros tarnybų duomenys apie jos gamybinės ir ūkinės veiklos krypčių plėtros perspektyvas;

    Struktūrinių padalinių vadovų prašymai dėl būtinybės rengti atitinkamo profilio specialistus.

    Kuriant mokymo programos būtina aiškiai suvokti, kokius reikalavimus (taip pat ir specialiuosius), kuriuos šis darbas kelia jį atliekančiam darbuotojui.

    4 etapas. Mokymo formos ir metodų pasirinkimas. Profesinio mokymo efektyvumas labai priklauso nuo to, kaip jis bus vykdomas. Įvairiose situacijose pirmenybė gali būti teikiama skirtingoms ugdymo formoms.


    Gruodžio 19 d. REGISTRUOKIS SU NAUJŲJŲ METINĖMIS NUOLAIDA IKI 2019-12-25! Pažyma prof. Vyriausioji buhalterė ir mokesčių konsultantė!

    Gruodžio 18 d., Prokopovičius D.A. 2019-12-19 "Revoliuciniai lizingo ir lizingo apskaitos pokyčiai: naujas standartas FSBU 25/18 Nuomos apskaita. 2020 m. perspektyvos."

    Gruodžio 18 d., 2019 m. gruodžio 24 d. - „Valstybinės darbo inspekcijos patikrinimai. Teisės aktų naujovės ir teismų praktika»

    Gruodžio 18 d. Specialus verslo mokyklos MIRBIS pasiūlymas verslo ugdymo programoms

    Darbdavių reitingas Rusijoje 2018 m. pabaigoje
    Headhunter tyrimai. 2019 m. kovo mėn
    Darbo rinka

    8 faktai apie moteris iki kovo 8 d
    „HeadHunter Research“ 2019 m. kovo mėn
    Darbo rinka

    Šanchajaus universitetų reitingas (ARWU) – 2018 m
    Maskva Valstijos universitetas pavadintas M. V. Lomonosovo universitetas pateko į Šanchajaus universitetų reitingo (ARWU) šimtuką ir iš praėjusių metų 93 vietos pakilo į 86 vietą.
    Išsilavinimas

    Šiuolaikinėse įmonėse yra keletas požiūrių į personalo mokymą. skirtingi lygiai. Pavyzdžiui, pasižymėjęs darbuotojas siunčiamas į mokymus kaip atlygis. Kai kurie vadovai teikia pirmenybę kitokiam mokymo programos pasirinkimo būdui – lanko „madingus“ verslo mokymus, kuriuose domina pats mokymosi procesas, o ne jo rezultatai. Dažniausiai tokios treniruotės būna labai smagios, jais patenkinti visi, kurie lanko užsiėmimus. Visiškai apsidžiaugęs vadovas arba personalo vadovas savo įmonei užsako tokius pačius nuostabius mokymus. Darbuotojams, kaip taisyklė, taip pat patinka, tačiau tuomet kyla klausimas: kaip ir kur pritaikyti įgytas žinias?Visi aukščiau pateikti požiūriai rodo spontanišką, todėl ne itin efektyvų įmonės personalo mokymo programų pasirinkimą.Skirtingai nuo spontaniško mokymo programų ir mokymų pasirinkimo, egzistuoja toks dalykas kaip „sisteminis mokymasis“. Mokymo sistemos kūrimo tikslas – pasiekti, kad darbuotojų profesinis ir kvalifikacijos lygis atitiktų realias įmonės verslo užduotis. Vienas iš svarbiausių tokios sistemos kūrimo etapų yra organizacijos darbuotojų mokymo poreikio analizė ir nustatymas. Apsvarstykime tai išsamiai.

    Mokymų poreikių analizė
    Norint nustatyti pagrindinį tikslinės grupės žinių ir įgūdžių lygį, geriausia personalą įtraukti į vertinimo procesą. Sertifikavimo rezultatai lyginami su planuojamais mokymosi rezultatais ir taip nustatomas atotrūkis tarp esamų ir norimų situacijų. Tačiau jei įmonė dar nesukūrė atestavimo sistemos, tuomet norint pradėti mokymus nebūtina laukti, kol tai įvyks.Yra ir kitų mokymosi poreikių diagnozavimo metodų. Pavyzdžiui, galite vesti interviu. Tuo pačiu metu tiesioginiams mokymų dalyviams (nebent jie yra aukščiausio lygio vadovai) siūlomos anketos raštu, tiesioginiams vadovams ir specialistams anketos naudojamos kartu su struktūriniais interviu, o aukščiausio lygio vadovams – tik interviu. Žinoma, kiekvienai iš šių darbuotojų kategorijų klausimai bus suformuluoti atsižvelgiant į jų užduotis ir kompetencijos lygį.Kokius klausimus galime užduoti žmonėms, kad suprastume, ko juos išmokyti? Paimkime, pavyzdžiui, visiškai kitą sritį, kur vis dėlto taip pat būtina išanalizuoti prašymą. Tai bet koks išpardavimas. Įsivaizduokite, kad atėjome į parduotuvę nusipirkti kažko, apie ką nelabai žinome, pavyzdžiui, fotoaparato. Ir pardavėjas pradeda mūsų klausinėti: „Kokio fotoaparato norite? Kiek pikselių turėtų būti? Kokio leidimo reikia? Kas atsitiks žmogui, kuris nėra susipažinęs su elektroninėmis technologijomis po šių klausimų? Jis pasimeta arba pradeda galvoti: „Suprantu, man trūksta žinių“. Išeina suformuluoti, ko jam reikia. Tada ateina pasiruošęs ir bando aiškiai suformuluoti savo prašymą. Yra ir kitas būdas, kai pardavėjas supranta, kad jo klientas neprivalo žinoti prekės. Tada užduoda visai kitus klausimus: „Ką nušausi? Kokiam tikslui? Kokios savybės tau svarbesnės?Kuo šie du požiūriai skiriasi? Pirmasis paklausė apie prekę, sužinojo, kiek žmogus turi žinių apie prekės savybes. Antrasis uždavė klausimus, ką žmogus nori gauti iš prekės, tai yra tiesiog klausinėjo apie poreikius, o tada pasirinko prekę šiems poreikiams, pateikdamas pasiūlymą.Tas pats nutinka, kai analizuojame mokymo poreikius. Įmonė yra mūsų klientas, mokymai (žinios) – mūsų prekė, o mūsų užduotis – suprasti užklausą (poreikius) ir pateikti tinkamą pasiūlymą (t.y. mokymo programą).Kaip gali atrodyti mokymo poreikių analizė, kai kalbama apie „klausimų apie produktą“ paradigmą? Mes priimame rinkoje esančias mokymo programas ir jas struktūrizuojame. Tada išsiunčiame darbuotojams klausimus: „Kurias iš šių temų norėtumėte studijuoti? Kurie iš jų yra naudingi jūsų darbuotojams? Kas šiuo metu aktualiausia? Gauname atsakymus, sisteminame. Kaip manote, jei išsiųsite tokį sąrašą žmonėms, ką jie ten pažymės? gražūs vardai, pažįstami žodžiai, kuo jie domisi arba ką kažkur girdėjo. Taip sulauksime ne prašymo dėl mokymų, o sociologinės apklausos tema „Populiariausios mokymų temos mūsų įmonėje“ rezultatus. (Kartais galima išgirsti tokį dialogą: „Reikia mokyti vadovus.“ - „O kokiomis temomis?“ - „Apie vadybą“).Mūsų užduotis yra sužinoti apie įmonės poreikius, o ne tikrinti personalo žinias apie įmonės mokymo galimybes. Todėl išskiriame tokias frazes kaip: „Kokio mokymo jums reikia?“ ir klausiame taip: „Kas turėtų keistis, kas tinka ar netinka personalo darbui, koks turėtų būti rezultatas, kokios problemos dabar yra , kur kyla sunkumų, kokie rodikliai kelia susirūpinimą? » Tai vadinami poreikių klausimais.Mūsų klausimų adresatai yra aukščiausio lygio vadovai, vadovai ir dalyviai. Aukščiausio lygio vadovams užduodame klausimus daugiausia apie strategiją, kad suprastume įmonės plėtros kryptį. Mes apklausiame vadovus apie problemas. Interviu klausimai turėtų būti pateikti lyderiams iš anksto, kad jie galėtų pasiruošti. Taip gausite daugiau apgalvotos informacijos, sumažinsite pokalbio laiką ir pozicionuosite save kaip profesionalą, vertinantį kitų žmonių laiką.

    Mokymo poreikių analizės klausimų pavyzdžiai
    Pardavimų personalas:Kokiose bendravimo su klientu situacijose nežinote, kaip elgtis teisingai?Kokiame etape dažniausiai prarandate klientą?Kokia yra dažniausia skundų tema?
    Vadovai (vadybiniams mokymams): ikiKuris darbuotojas, jūsų nuomone, yra pats problemiškiausias?Kokiose darbo situacijose dažniausiai susiduriate su sunkumais?Kiek laiko jums užtrunka susitikimai?Kiek klausimų sprendžiate per susitikimą?
    Specialistai (rinkodaros seminarui): dKur imate duomenis analizei?Ko reikia norint gauti patikimą informaciją?Kas trukdo analizuoti reklaminės kampanijos sėkmę?
    Atliekant mokymo poreikių analizę, svarbu suprasti skirtumą tarp prašymo, poreikio ir problemos. Prašymas – tai tyrimo tema ar kryptis, suformuluota vadovų ar tyrimo dalyvių. Poreikis – kokius realius pokyčius (rezultatus) įmonės veikloje nori gauti mokymų klientas. Prašymas ir poreikis gali būti vienodi arba ne. Personalo vadovo užduotis – „įsigilinti“ į realų poreikį, padėti klientui jį suprasti. Problema yra kažkas, kas trukdo jums gauti tai, ko norite, kliūtis (sunkumai, trūkumai) kelyje siekiant norimą rezultatą. Norint suprasti, ko mokyti, reikia rasti problemą ir pagalvoti, kokios naujos žinios ar įgūdžiai gali ją išspręsti. Tai bus studijų objektas.Kitas personalo vadovo uždavinys – teisingas problemos pozicionavimas, t.y. tų užduočių, kurias galime tiksliai išspręsti (pakeisti) mokymų pagalba, parinkimas.

    Problema dėl padėties nustatymo
    Sudarę anketas, atlikę tyrimą ir surinkę visą informaciją, turėsime daug duomenų, kuriuos reikės suvesti. Siūlome Jums gautos informacijos analizės įrankį, kuris padės greitai kvalifikuoti (pozicionuoti) įmonės problemas ir pasirinkti tinkamą sprendimą. Duomenys gali būti suskirstyti taip:
    1. Sistema. Įmonės egzistavimo prasmė: misija, strategija, tikslai, uždaviniai Verslo procesų kūrimas per verslo konsultacijas.
    2.     Struktūra. Pareigybių aprašymai, atsakomybės sritys, funkcionalumas Organizacinės struktūros kūrimas per organizacines konsultacijas.
    3.     Informacija (galia). Realus valdžios paskirstymas organizacijoje, informacijos perdavimo kanalai Realių sąveikos kanalų kūrimas, informacijos perdavimo per verslo žaidimus procedūros.
    4.     Kultūra. Vertybės, nuomonės, nuostatos, ritualai, priimtos žmonių sąveikos formos Darbas su požiūriais, santykiais, žmonių sąveika per komandos formavimo veiklą (žaidimai, bendras poilsis, vidinis PR).
    5.     Personalas. Konkretūs žmonės su savo žiniomis, įgūdžiais, įgūdžiais Žinių ir įgūdžių mokymas per mokymus ir seminarus

    Įsivaizduokite bet kurią organizaciją kaip organizmą, egzistuojantį penkiuose lygiuose.Pirmasis lygis – „Sistema“: tai įmonės egzistavimo prasmė, misija, strategija, uždaviniai.Antrasis lygis – „Struktūra“: kaip paskirstomos pareigos, įgaliojimai, atsakomybės sritys. Funkcija, kurią atlieka tam tikros įmonės žmonės ir kuri yra sukurta pagal sistemą. tvarka ir reglamentai.Trečias lygis – „Informacija“: vienas dalykas – ant popieriaus nubraižyta ar parašyta struktūra darbo aprašymas, kita – kaip iš tikrųjų gyvena įmonė ir kaip iš tikrųjų vyksta informacijos srautai organizacijoje. Kas, kam, ką sako, kas, kam, ką siunčia, kur kaupiasi informacija, kur jos nepakanka. Informacija lemia valdžios pasiskirstymą įmonėje, kuo vadovaujasi įmonė.Ketvirtasis lygmuo – „Kultūra“: kas vyksta kompanijoje tarp žmonių, kaip žmonės gyvena, kaip tarpusavyje bendrauja, ritualai, principai, vertybės.Penktas lygis – „Personalas“: konkretūs žmonės su savo specifinėmis žiniomis, įgūdžiais, gebėjimais, individualiomis asmeninėmis savybėmis.
    Kiekvienas lygis gali turėti savo sunkumų, neatitikimų, problemų. Natūralu, kad kuo didesnė problema, tuo daugiau lygių žemiau jos ji veikia. Atitinkamai, visos organizacijos problemos pasireiškia personalo lygmeniu. Tačiau problemą galima išspręsti tik tame lygyje, kur yra jos šaltinis, naudojant atitinkamą įtakos metodą.Kokio lygio problemą galima išspręsti personalo mokymu? Mokymas keičia konkrečias konkrečių žmonių žinias, įgūdžius ir įgūdžius. Žinoma, tai turi pasekmių visai įmonei. Bet iš esmės mokymai yra skirti įtakoti organizaciją per personalą ir jos psichologiją, tai yra iki penkto lygio. Kitais lygmenimis jis turi daug mažesnį poveikį, nei paprastai manoma.Žmonių sąveikos lygmenyje (ketvirtasis lygis – kultūra) naudojami kiti metodai, kurie kuria sąveiką, keičia santykius ir požiūrį. Tradiciškai visą metodų kompleksą vadiname komandos formavimu. Ypatingą dėmesį skiriame tam, kad tai skirtingi dalykai: komandos formavimas ir mokymai. Koks skirtumas?Mokymasis (mokymasis) būtinai apima naujos medžiagos įsisavinimą: žinių, algoritmų, teorijų, technikų ir tt Tai vadinama didaktika, už kurią atsakomybė visiškai gula ant dėstytojo pečių. Didaktiką (nauja informacija dalyviams) parenka ir stato treneris pagal įmonės poreikius, tačiau tuo pačiu ji egzistuoja atskirai nuo šios konkrečios įmonės. Komandos formavimo renginiai gali vykti ir be didaktinės dalies, nes tikslai nėra „ugdomieji“ tikrąja to žodžio prasme: supažindinti skirtingų padalinių ir padalinių darbuotojus vieni su kitais, suteikti jiems galimybę bendrauti, susipažinti. kiti bent jau matydami, pereiti nuo paprastos pažinties ir bendravimo prie komandinės sąveikos praktikos, keisti ar ugdyti bendrą supratimą apie įmonės tikslus ir vertybes. Korporacinės kultūros negalima „mokyti“ kaip specifinio įgūdžio: žmonės nėra linkę keisti savo požiūrio ir požiūrio į darbuotojus ir įmonę vien todėl, kad išmoko kažko naujo.
    Trečiajame lygmenyje (informacija) mūsų užduotis yra sukurti informacijos srautą ir sąveiką tarp skyrių ir padalinių. Jei sąveikoje problema randama ne žmonių, o jų užimamų pozicijų lygyje, tai situacijai taisyti labiau tinka tokia darbo forma kaip verslo žaidimas. Tai tokia speciali procedūra, kurios metu patys skyriai susitaria, kaip dabar gyvens, kurs informacijos srautus: kas, kam, kokiais principais turi perduoti informaciją. Žaidimas sukurtas atsižvelgiant į konkrečią probleminę situaciją. Norėdami pašalinti problemą, žaidimo dalyviai organizuoja visapusį jo tyrimą, surašo sprendimo algoritmą, patikrina, ar pasiektas planuotas rezultatas. Kartu atsakomybė už šio proceso rezultatą tenka dalyviams – aktyviems kūrėjams, žaidėjams (o ne jo organizatoriui). Remiantis verslo žaidimo rezultatais, kai kurie pakeitimai įvedami ir įtvirtinami įmonės gyvenime. Vykdomas veiklos proceso koregavimas pagal jo dalyviams aktualų pavyzdį.Dalyviai patys kuria procedūras, o tada pateikia konkrečius pasiūlymus vadovybei (jei jie patys nėra vadovai). Tai nėra mokymas, nes žmonės negauna naujų žinių, o patys jas kuria. Mums tereikia padėti šiems žmonėms susitarti, kaip jie toliau dirbs.

    1 pavyzdys. Užklausa: įmonė – valcuotų metalo gaminių prekiautojas nusprendė pravesti rinkodaros mokymus pardavimų vadybininkams.pardavėjai neatlieka rinkos tyrimų;yra rinkodaros skyrius, susidedantis iš dviejų profesionalių rinkodaros specialistų;rinkodaros specialistai tiria rinką ir pateikia rekomendacijas;yra projektų, kuriuose dalyvauja rinkodaros specialistai;rinkodaros specialistų rekomendacijos nepriimamos ir jie nedalyvauja projektuose;rinkodaros specialistės (jaunos merginos po koledžo) neseniai dirbo įmonėje;pardavimų vadybininkai yra vyrai, turintys didelę patirtį šioje rinkoje.
    Problema: naujo rinkodaros skyriaus pozicionavimas įmonėje, sąveika ir informacijos mainai su pardavimų skyriumi.Problemos pozicionavimas: 3 lygis (informacija, komunikacija įmonės viduje).
    Sprendimas: verslo žaidimas, kuriame dalyvauja rinkodaros ir pardavimų skyriai, kurio metu įmonės rinkodaros specialistai veikia kaip ekspertai ir padeda kitiems dalyviams spręsti rinkodaros atvejus. Remdamiesi žaidimo rezultatais, skyriai susitaria dėl tolesnės sąveikos, kuri fiksuojama atitinkamose procedūrose.
    Kito lygio (struktūros) sudėtingumo neišsprendžia nei treniruotės, nei žaidimai. Norint išspręsti šias problemas, reikia pasikviesti organizacijos konsultantą arba pačiam atlikti organizacinį konsultavimą. Tuomet galėsite pasikviesti trenerį ir pravesti mokymus, kurių metu darbuotojams bus lengviau priimti organizacinius pokyčius ir naujas funkcijas. Kartu mokymai derinami su naujovių perėmimo procedūromis, o tai reikalauja papildomo laiko dėl ugdymo turinio mažinimo.

    2 pavyzdys. Užklausa: lustus gaminanti įmonė nusprendė surengti finansų vadovų delegavimo mokymus.Papildoma informacija iš mokymo poreikių analizės:apskaitos skyrių darbuotojai aiškiai nevykdo vadovybės nurodymų;įmonė turi du apskaitos skyrius - Maskvoje ir Maskvos regione, kur neseniai atidaryta antroji gamykla;valdymas yra tiek Maskvoje, tiek Maskvos regione;buhalterijos skyrius Maskvos srityje yra tiesiogiai pavaldus tiek savo vadovybei, tiek Maskvai.
    Problema: dvigubas pateikimas.
    Problemos išdėstymas: 2 lygis (struktūra).
    Sprendimas: įmonės struktūros kūrimas per organizacines konsultacijas. Kol konsultacija nebaigta, mokymai šiame skyriuje nevykdomi.
    Paskutinis lygis (mūsų diskusijoje, bet ne mažiau svarbus dalykas) yra sistema. Čia jau kalbame apie viso verslo kūrimą, įmonės pozicionavimą rinkoje ir pan., sistemos ir struktūros lygiu, mokymai gali veikti kaip pagalbinė priemonė, kaip trūkstamų žinių ir valdymo įgūdžių papildymas.

    Žinoma, ne visi įmonės problemų sprendimo būdai yra prieinami personalo vadovui. Todėl į informaciją, kurią gavome diagnozuodami mokymų poreikį, naudinga atkreipti aukštesnių struktūrų, kurios savo lygmeniu gali imtis kokių nors veiksmų, dėmesį. Personalo vadovas gali būti atsakingas tik už du ar tris žemesnius lygius – nuo ​​mokymų iki verslo žaidimo organizavimo.Jei mokymosi tikslų neatskirsime nuo kitų problemų, tuomet į mokymus investuotų lėšų efektyvumas labai sumažės. Tačiau nėra įmonių, kuriose viskas būtų puikiai derinama, nėra valdymo problemų, o belieka tobulinti darbuotojų žinias ir įgūdžius. Kur kas dažniau pasitaiko situacijų, kai įmonės vadovybė nėra pasiruošusi pradėti rimtų pokyčių, tačiau tuo pačiu supranta, kad reikia tobulinti personalo įgūdžius. Tokiu atveju galite pradėti treniruotis, net jei tai nėra pati teisingiausia išeitis iš šios situacijos. Kartu būtina aiškiai sutvarkyti, ką galime pakeisti, o ko – ne. Nurodykite atsakomybės už rezultatą sritį ir veiksnius, mažinančius treniruočių efektyvumą.Tokiu atveju tiems žmonėms (instruktoriams, mokytojams), kurie ateis apmokyti personalo, galite nustatyti specialią užduotį: stebėti, taisyti visas problemas, kurios atsiras mokymuose. Jei įmonėje yra problemų, tai jų tikrai iškils per mokymus.Po mokymų renginio gaunate ataskaitą su kuria galite kreiptis į vadovybę. Tada pirmasis pokyčių įmonėje žingsnis gali prasidėti nuo mokymų, o mokymai tuo pačiu bus įvykis, kuris leis toliau ginčytis dėl kitų lygių keitimo.