การจัดการแรงจูงใจของพนักงานขององค์กรการค้า แรงจูงใจพนักงาน: ประเภทหลักและวิธีการ

การจูงใจพนักงานเป็นระบบวิธีการที่มีประสิทธิภาพในการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน

แนวคิดและสาระสำคัญของคำศัพท์

แรงจูงใจของพนักงานรวมถึงชุดของสิ่งจูงใจที่กำหนดพฤติกรรมของแต่ละบุคคล ดังนั้นนี่คือชุดของการดำเนินการในส่วนของผู้จัดการที่มุ่งปรับปรุงความสามารถในการทำงานของพนักงานตลอดจนวิธีการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมและมีความสามารถและรักษาไว้
นายจ้างแต่ละคนกำหนดวิธีการที่กระตุ้นให้ทั้งทีมกระตือรือร้นเพื่อตอบสนองความต้องการของตนเองและเพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน พนักงานที่มีแรงจูงใจจะเพลิดเพลินกับงานที่เขาผูกพันด้วยจิตวิญญาณและร่างกาย และมีความสุข สิ่งนี้ไม่สามารถทำได้ด้วยกำลัง การรับรู้ถึงความสำเร็จและการให้กำลังใจพนักงานเป็นกระบวนการที่ยากลำบากซึ่งต้องคำนึงถึงปริมาณและคุณภาพของแรงงานรวมถึงสถานการณ์ทั้งหมดของการเกิดขึ้นและการพัฒนาของแรงจูงใจทางพฤติกรรม ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับผู้นำในการเลือกระบบแรงจูงใจที่เหมาะสมสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชา และแต่ละระบบก็ต้องการแนวทางพิเศษ

ระบบแรงจูงใจบุคลากร: แนวคิดการพัฒนา

นี่คือชุดของมาตรการที่มุ่งเป้าไปที่คุณค่าภายในและความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชา ไม่เพียงกระตุ้นการทำงานโดยทั่วไปเท่านั้น แต่เหนือสิ่งอื่นใดคือความขยัน ความคิดริเริ่ม และความปรารถนาที่จะทำงาน และเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ในกิจกรรมเพื่อพัฒนาตนเองในระดับมืออาชีพและเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กร ระบบการจูงใจบุคลากรประกอบด้วยสององค์ประกอบ

ระบบค่าตอบแทน

ประกอบด้วยส่วนประกอบต่อไปนี้:

• การจ่ายค่าแรง.
• การชำระเงินสำหรับผู้พิการ
• ประกันพนักงาน.
• ค่าล่วงเวลา.
• ค่าชดเชยสำหรับการสูญเสียที่นั่ง
• จ่ายเท่ากับรายได้ที่ได้รับ

ไม่ใช่ระบบค่าตอบแทน

ประกอบด้วยวิธีการดังต่อไปนี้:

• การปรับปรุงสภาพจิตใจและอารมณ์ ชุดโปรแกรมต่าง ๆ สำหรับการฝึกอบรมขั้นสูง สติปัญญา ความรู้ การพัฒนาตนเอง
• กิจกรรมที่มุ่งสร้างความภาคภูมิใจในตนเองและความภาคภูมิใจในตนเองจนได้รับความพึงพอใจจากการทำงาน
• ร่วมเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันและให้กำลังใจทีมงานผ่านสหกรณ์
• การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์
• ควบคุมการใช้งานของพวกเขา
• เสนอให้เป็นผู้นำ

วิธีการเหล่านี้ไม่เกี่ยวข้องกับการชำระเงินใดๆ

ขั้นตอนการนำระบบแรงจูงใจไปใช้ในบริษัท

1. การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์การกำหนดภารกิจที่ชัดเจนขององค์กร
2. องค์กรของคณะทำงาน
3. จัดทำแผนแนะนำระบบแรงจูงใจพนักงาน
4. คำกล่าวของเขา
5. การพัฒนาโปรแกรมรางวัลเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้
6. การสร้างระบบการจูงใจบุคลากรข้างต้น
7. การเตรียมเอกสาร
8. การดำเนินการตามมาตรการสร้างแรงจูงใจและการปรับเปลี่ยนที่จำเป็น
9. การวิเคราะห์การทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชาขององค์กร

ระบบนี้ควรได้รับการแนะนำอย่างค่อยเป็นค่อยไปเพื่อให้พนักงานไม่กลัวการเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้น แต่สามารถทำความคุ้นเคย ค้นหาแง่บวก และเพิ่มประสิทธิภาพแรงงาน

ประเภทของแรงจูงใจในการปฏิบัติงาน

• วัสดุ. ให้ค่าตอบแทนเป็นตัวเงินเป็นบริการและวัสดุวัตถุ ใช้ได้กับพนักงานหนึ่งคนหรือกลุ่มเดียว สำหรับทั้งองค์กรนั้นหายากมาก เพราะถือว่าเป็นวิธีที่ไม่ได้ผล
• จับต้องไม่ได้ พนักงานได้รับประโยชน์ทางอารมณ์นี่คือการขจัดความซับซ้อนความสงบของจิตใจการรับรู้ถึงข้อดีของตนเอง ฯลฯ มันใช้ได้กับพนักงานคนเดียวและกับทั้งทีมเพราะมันช่วยสร้างทัศนคติของแต่ละคนต่อ องค์กร.
• แรงจูงใจเชิงบวกมีลักษณะเฉพาะคือการใช้สิ่งจูงใจเชิงบวก
• แรงจูงใจเชิงลบขึ้นอยู่กับแรงจูงใจเชิงลบ
• แรงจูงใจภายนอกผลดีหรือผลเสียต่อบุคลากรซึ่งนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการ เป็นการให้รางวัล ให้พร หรือให้โทษ
• แรงจูงใจที่แท้จริงมันเกี่ยวข้องกับการพัฒนาแรงจูงใจของพนักงานอย่างอิสระ การดำเนินงานบางอย่างทำให้พวกเขามีความพึงพอใจทางศีลธรรม แต่ในขณะเดียวกันพนักงานก็ยังคงแสวงหาผลประโยชน์อยู่ การจูงใจจาก ภายนอกที่มีแรงจูงใจภายในนั้นไม่เพียงพอที่จะได้รับประโยชน์ที่ต้องการ

แรงจูงใจภายนอกของบุคลากรถูกออกแบบมาเพื่อพัฒนาและเปิดใช้งาน แรงจูงใจที่แท้จริง. สิ่งนี้สามารถทำได้โดยการประเมินวิธีการที่ใช้อย่างต่อเนื่องรวมถึงการใช้วิธีพิเศษ

แรงจูงใจและการกระตุ้นพนักงาน: อะไรคือความแตกต่าง

แรงจูงใจคือแรงจูงใจของพนักงานในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ และการกระตุ้นเป็นอิทธิพลภายนอกต่อผู้เชี่ยวชาญเพื่อให้เขาทำงานได้ดียิ่งขึ้นเพื่อเพิ่มผลผลิตของเขา

ตัวอย่างแรงจูงใจของพนักงาน

ตัวอย่างการดำเนินการของผู้นำ ได้แก่:

1. พนักงานหกคนที่มีผลงานดีที่สุดสำหรับการทำงานตามผลสรุปสำหรับไตรมาสจะได้รับโบนัสเป็นจำนวนเงินเดือนสองเท่า
2. รูปภาพของพนักงานที่ดีที่สุดจะถูกโพสต์บนกระดานเกียรติยศขององค์กร
3. เงินเดือนรวมโบนัส 2% จากยอดขายส่วนตัว ทีนี้มาดูคำศัพท์อื่นกัน

ตัวอย่างสิ่งจูงใจ

มีวิธีการที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง ตัวอย่างเช่น:

1. ผู้ที่ไม่ปฏิบัติตามแผนการดำเนินการในเดือนนี้จะถูกกีดกันจากโบนัส
2. คุณจะไม่ออกจากที่ทำงานจนกว่าคุณจะปิดรายงานประจำปี
3. ใครก็ตามที่ไม่ชอบสภาพการทำงานสามารถวางใบลาออกไว้บนโต๊ะไม่มีคนแทนที่ได้

ตัวอย่างแสดงให้เห็นว่าแรงจูงใจและแรงกระตุ้นของพนักงานเป็นอย่างไร วิธีการพื้นบ้าน"แครอทและสติ๊ก". ซึ่งหมายความว่าแรงจูงใจจะปลุกความปรารถนาภายในของพนักงานให้ตื่นขึ้นในการทำงาน และการกระตุ้นทำให้เขาทำงานหากไม่มีความปรารถนาดังกล่าว

แต่ก็ไม่คุ้มที่จะมุ่งเน้นไปที่สิ่งจูงใจเพราะคนส่วนใหญ่เกลียดงานของพวกเขาด้วยเหตุผลนี้เองและถูกบังคับให้อยู่ต่อเพราะความสิ้นหวัง ในบางกรณีอาจใช้ในกรณีที่ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่สามารถรับมือกับหน้าที่โดยตรงของเขาได้เลย

บ่อยครั้งที่นายจ้างใช้สิ่งจูงใจเพราะไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายและง่ายกว่า แต่คนงานจากวิธีนี้มาถึงสภาวะเครียด ผลที่ตามมาคือความสามารถในการทำงานต่ำและการเลิกจ้างบ่อยครั้ง ซึ่งนำไปสู่การหมุนเวียนของพนักงาน และนี่คือผลลบครั้งใหญ่สำหรับองค์กร

ดังนั้นจึงจำเป็นต้องรวมวิธีการเหล่านี้เข้าด้วยกัน แต่เน้นที่แรงจูงใจ จากนั้นผู้จัดการจะสามารถสร้างทีมที่ทำงานร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพซึ่งพนักงานจะต่อสู้ในสภาวะการแข่งขันที่ดี

กลุ่มหลัก วิธีการสร้างแรงจูงใจ

วิธีการจูงใจพนักงานแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม มัน:

1. แรงจูงใจด้านวัตถุ (รางวัลที่เป็นตัวเงิน)
2. แรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุของบุคลากร

เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาการเลิกจ้างบุคลากรที่มีคุณภาพควรรวมแรงจูงใจของบุคลากรไว้ด้วย วิธีการต่างๆและสิ่งที่จับต้องไม่ได้ด้วย

ในแต่ละกลุ่ม สามารถพิจารณาวิธีการที่สำคัญในการจูงใจพนักงานได้:

1. ระบบรางวัล. เหล่านี้คือโบนัสเบี้ยเลี้ยงต่าง ๆ โบนัส ฯลฯ พนักงานเข้าใจว่ายิ่งเขาปฏิบัติหน้าที่อย่างรอบคอบและมีประสิทธิภาพมากเท่าไหร่เขาก็จะได้รับรางวัลมากขึ้นเท่านั้น
2. ระบบการลงโทษ สำหรับงานที่ทำได้ดี ผลลัพธ์ที่เลวร้ายที่สุดผู้ใต้บังคับบัญชามีโทษปรับ

แรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ

ซึ่งรวมถึงวิธีการต่างๆ ที่กว้างขึ้น:

1. การเติบโตของอาชีพ พนักงานพยายามทำงานให้ดีกว่าคนอื่นเพื่อให้ได้ตำแหน่งที่ต้องการและนี่คือการเพิ่มค่าตอบแทนและสถานะอื่น
2. บรรยากาศของทีมที่ดี ทีมงานที่แน่นแฟ้นทำหน้าที่เป็นแรงจูงใจเพิ่มเติมสำหรับผลิตภาพแรงงานที่มีประสิทธิภาพ
3. การจ้างงานและสังคมเต็มรูปแบบ ตามกฎหมายปัจจุบัน เป็นส่วนสำคัญในการหางาน และเมื่อได้รับงานแล้ว จะเป็นแรงจูงใจที่ดี
4. การจัดกิจกรรมทางวัฒนธรรมและกีฬา ตามกฎแล้ว งานอดิเรกร่วมกันของทั้งทีมส่งเสริมความสามัคคีและปากน้ำที่ทำงานได้ดี และยังให้โอกาสที่ยอดเยี่ยมสำหรับการพักผ่อนและผ่อนคลายที่มีคุณภาพ
5. ศักดิ์ศรีขององค์กร การทำงานในบริษัทที่มีชื่อเป็นที่รู้จักของทุกคนจะเป็นแรงกระตุ้นสำหรับความร่วมมือที่มีประสิทธิผล
6. โอกาสในการฝึกอบรมที่ได้รับการสนับสนุนจากบริษัท โอกาสที่ดีนี้ช่วยให้คุณพัฒนาทักษะของคุณ
7. คำรับรองจากผู้นำ คำชมของผู้จัดการมีราคาแพง บริษัทต่างๆ ยังคงใช้กระดานเกียรติยศของจริงและกระดานเสมือนบนเว็บไซต์อย่างเป็นทางการขององค์กรเพื่อจุดประสงค์นี้

รูปแบบการจูงใจพนักงาน

เหล่านี้รวมถึง:

1. ค่าจ้าง.
2. ระบบผลประโยชน์ภายในองค์กร: โบนัส, เงินเพิ่มสำหรับวัยชรา, ค่าเดินทางไปและกลับจากที่ทำงาน, ประกันสุขภาพ และอื่นๆ
3. กำลังใจของผู้ใต้บังคับบัญชา
4. เพิ่มระดับคุณสมบัติของคนงานและเลื่อนระดับอาชีพ
5. การพัฒนาความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจระหว่างเพื่อนร่วมงาน การขจัดอุปสรรคด้านจิตใจและการบริหาร

แรงจูงใจในกิจกรรมบุคลากรเป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับผู้นำ หากเขาสนใจในข้อเท็จจริงที่ว่าพนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด และในทางกลับกันมีเป้าหมายและวิสัยทัศน์ในการทำงานในบริษัทที่แตกต่างกัน คนหนึ่งสนใจแต่เรื่องเงิน อีกคนสนใจในอาชีพ อีกคนสนใจในแง่มุมที่แตกต่างกัน และผู้จัดการกำลังสงสัยว่าจะกระตุ้นความสนใจของพนักงานได้อย่างไร

อย่างไรก็ตาม ตามกฎแล้ว ไม่ใช่ผู้ประกอบการและผู้จัดการทุกคนที่มีประสบการณ์ในการใช้ระบบตามที่อธิบายไว้ข้างต้น ดังนั้นการค้นหาวิธีการสร้างแรงจูงใจที่เหมาะสมจึงต้องใช้เวลามากและเกิดจากการลองผิดลองถูก

พนักงานที่มีความสามารถและมีคุณสมบัติสูงคือความสำเร็จครึ่งหนึ่งขององค์กรใดๆ บ่อยครั้งที่ผู้เชี่ยวชาญคนใหม่พยายามและเผาผลาญด้วยความปรารถนาดีในการทำงานในช่วงสองเดือนแรกแม้ว่าเขาจะมีประสบการณ์และความรู้น้อยก็ตาม เข้าใจพวกเขาและผ่านไป การคุมประพฤติเขากลายเป็นคนเกียจคร้านและกระตือรือร้นน้อยลง

สิ่งนี้ชี้ให้เห็นว่าพนักงานคนใดมีลักษณะสม่ำเสมอ - แรงจูงใจลดลงเป็นระยะและส่งผลให้ประสิทธิภาพของพนักงานลดลง ผู้จัดการที่เป็นเจ้าของอาวุธเช่นการจัดการแรงจูงใจบุคลากรไม่เพียง แต่สังเกตเห็นความสนใจของผู้ใต้บังคับบัญชาที่ลดลงในเวลา แต่ยังตอบสนองด้วยความเร็วสูงและใช้มาตรการที่เหมาะสม
แต่ละคนต้องการวิธีการส่วนตัวคุณต้องรู้ว่าเขาอยู่ในกลุ่มโรคจิตประเภทใด และสังคมศาสตร์จะช่วยให้เข้าใจสิ่งนี้ - แนวคิดของประเภทบุคลิกภาพและความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขา

วิทยาศาสตร์นี้ช่วยให้คุณค้นหาว่าคน ๆ หนึ่งคิดอย่างไร เขารับรู้ข้อมูลอย่างไร และเขาจะปฏิบัติอย่างไรในสถานการณ์ที่กำหนด ช่วยในการกำหนดความเข้ากันได้ของคนในทีม และในเวลาเดียวกันให้ศึกษาประเด็นดังกล่าวอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นเช่นแรงจูงใจของพนักงาน

สังคมออนไลน์

Socionics มีคำอธิบายที่ชัดเจนเกี่ยวกับหน่วยสืบราชการลับทุกประเภท และยังอธิบายถึงพฤติกรรมที่เป็นไปได้ของประเภทเหล่านี้ในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจและแบ่งออกเป็นสี่กลุ่ม ( การกระตุ้นหลัก):

1. ศักดิ์ศรี (อำนาจ, สถานะ). ผู้คนจากกลุ่มนี้มุ่งมั่นเพื่อการเติบโตในอาชีพการงานและการยอมรับของผู้อื่น นี่คือเป้าหมายหลักของพวกเขา หากผู้จัดการไม่ได้วางแผนการเลื่อนตำแหน่งพนักงานในแนวดิ่ง เขาสามารถโอนไปยังตำแหน่งที่อยู่ติดกันและน่าสนใจกว่า ดังนั้นบุคคลจะได้รับความพึงพอใจทางศีลธรรมจากการประเมินความสำคัญของเขาในบริษัท
2. ความเป็นเอกลักษณ์ (การยกย่องคุณความดี, กิจกรรมที่น่าตื่นเต้น). ผู้คนจากกลุ่มกระตุ้นนี้ไม่สามารถทนต่องานที่ซ้ำซากจำเจได้ พวกเขามีความสามารถมากกว่านั้น เทคโนโลยีใหม่และตารางเวลาฟรีเป็นแรงจูงใจที่ดีที่สุดสำหรับพวกเขาสำหรับแนวคิดใหม่และโครงการ การค้นพบหรือสิ่งประดิษฐ์ ปรับปรุงระดับคุณสมบัติด้วยความเต็มใจและกลายเป็นผู้เชี่ยวชาญที่ขาดไม่ได้
3. สวัสดิการ. คนประเภทนี้มักจะสนองตัณหาของตัวเอง วิธีการจัดการบุคลากรที่ดีที่สุดสำหรับพวกเขาคือความเชื่อมั่นว่าผลประโยชน์ของพวกเขาตรงกับ บริษัท หนึ่งร้อยเปอร์เซ็นต์ สิ่งนี้จะได้รับการยืนยันโดยการให้สินเชื่อดอกเบี้ยต่ำทุกประเภท เป็นต้น พวกเขาชอบที่จะได้รับความรู้ใหม่ ๆ และเต็มใจที่จะแบ่งปันกับผู้อื่น ผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้เป็นที่ปรึกษาที่ดี
4. ความพอเพียง (ความมั่นคง). สำหรับคนกลุ่มนี้ ความสะดวกสบายในชีวิตประจำวันและความเป็นอยู่ที่ดีเป็นสิ่งสำคัญ บรรยากาศที่เอื้ออำนวยและความสะดวกสบายในที่ทำงาน บวกกับค่าตอบแทนที่ดีและการจัดหาแพ็คเกจทางสังคมเต็มรูปแบบสำหรับพวกเขาคือวิธีที่ดีที่สุดในการจัดการแรงจูงใจของพนักงาน หากกำหนด TIM อย่างถูกต้องและแม่นยำ (ประเภทของ "เมแทบอลิซึมของข้อมูล" ประเภทสังคม) ไม่ต้องสงสัยเลยว่าพนักงานอยู่ในกลุ่มใด คุณสามารถเลือกสิ่งจูงใจที่จำเป็นซึ่งจะทำงานได้อย่างมีประสิทธิผลเป็นเวลานาน แน่นอนว่าระบบการจูงใจโดยทั่วไปสำหรับพนักงานทุกคนในองค์กรผ่านปริซึมของสังคมนิยมนั้นดูเหมือนจะเป็น ไม่ได้ผลสี่คือจำนวนวิธีขั้นต่ำในการชักจูง สำหรับบริษัทขนาดใหญ่ควรมีสิบหกวิธี (ตามจำนวน TIM) และด้วยเหตุนี้ เงินจึงเป็นสิ่งกระตุ้นที่เป็นสากลที่สุด

หาก TIM (ประเภทของ "เมแทบอลิซึมของข้อมูล" ประเภทของสังคม) ถูกกำหนดอย่างถูกต้องและแม่นยำ ไม่ต้องสงสัยเลยว่าพนักงานอยู่ในกลุ่มใด จึงสามารถเลือกสิ่งจูงใจที่จำเป็นซึ่งจะทำงานได้อย่างมีประสิทธิผลเป็นเวลานาน

แน่นอนว่าระบบแรงจูงใจทั่วไปสำหรับพนักงานทุกคนในองค์กรผ่านปริซึมของสังคมดูเหมือนจะไม่ได้ผล สี่คือจำนวนวิธีขั้นต่ำในการชักจูง สำหรับบริษัทขนาดใหญ่ควรมีสิบหกวิธี (ตามจำนวน TIM) และด้วยเหตุนี้ เงินจึงเป็นสิ่งกระตุ้นที่เป็นสากลที่สุด

ปัจจุบันตลาดแรงงานขาดแคลนผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสม และเพื่อให้การพัฒนาบริษัทประสบความสำเร็จนั้นต้องการทีมงานที่มีประสิทธิภาพและมั่นคง เครื่องมือสร้างแรงจูงใจพนักงานทั้งหมดข้างต้นจะช่วยให้ผู้จัดการค้นหาเป้าหมายของพนักงานแต่ละคน แก้ปัญหาการลาออกของพนักงาน นอกจากนี้ยังช่วยประหยัดเวลาอันมีค่าและเงินในการค้นหาและปรับผู้เชี่ยวชาญใหม่ รวมถึงช่วยสร้างทีมงานมืออาชีพที่เชื่อถือได้ที่แข็งแกร่งและผู้ที่มีใจเดียวกัน

ปัญหาที่แท้จริงของการบินและอวกาศ เศรษฐกิจและสังคมและมนุษย์ศาสตร์

แบบจำลองเชิงบวกของระบบการสร้างแรงจูงใจ เนื่องจากแรงจูงใจกระตุ้นให้พนักงานคนใดคนหนึ่งและทีมโดยรวมบรรลุเป้าหมายส่วนตัวและส่วนรวม (องค์กร) การออกแบบระบบสร้างแรงบันดาลใจเป็นกระบวนการในการพัฒนาองค์ประกอบของระบบสร้างแรงบันดาลใจ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการสร้างชุดของการดำเนินการเพื่อแรงจูงใจในองค์กรที่มีประสิทธิภาพในมุมมองเชิงกลยุทธ์ ระบบแรงจูงใจที่มีอยู่ของความซับซ้อนใด ๆ หลังจากสองหรือสามเดือนหยุดให้ผลตอบแทนที่คิดขึ้นสูญเสียความเกี่ยวข้อง ทฤษฎีสมัยใหม่แรงจูงใจของกิจกรรมบุคลากรการใช้ทฤษฎีในทางปฏิบัติพิสูจน์ได้ว่าห่างไกลจากสิ่งจูงใจทางวัตถุที่ชักจูงให้บุคคลทำงานหนักขึ้น

ด้วยวิธีการต่างๆ มากมายที่สามารถจูงใจพนักงานได้ ผู้นำจะต้องเลือกด้วยตัวเอง พัฒนาวิธีที่เหมาะสมสำหรับองค์กรของเขา

ระบบการสร้างแรงจูงใจให้พนักงานทำภารกิจหลัก - ความอยู่รอดของบริษัทในการแข่งขันที่รุนแรง หากทางเลือกนี้สำเร็จ ผู้นำจะได้รับโอกาสในการประสานความพยายามของคนจำนวนมากและร่วมกันตระหนักถึงศักยภาพของกลุ่มคน ทีมงาน เพื่อประโยชน์ขององค์กรและสังคมโดยรวม

1. Utkin E. A. พื้นฐานของการจัดการแรงจูงใจ ม. : สมาคมผู้แต่งและผู้จัดพิมพ์ "ตีคู่": EKMOS, 2543. 352 น.

2. Uspenskaya E. A. คู่มือการบริหารงานบุคคล กลยุทธ์การจูงใจที่มีประสิทธิภาพ URL: http://studere.ru/2010/1 О/oglasite-ves-spisok-pozhalujsta/ (วันที่เข้าถึง: 30/05/2552)

© Ivantsova A.A., 2012

นปพ.669.713.7

A. A. Ivantsova Supervisor - S. M. Samokhvalova Siberian State Aerospace University ตั้งชื่อตามนักวิชาการ M. F. Reshetnev, Krasnoyarsk

องค์ประกอบหลักของระบบการจูงใจบุคลากรขององค์กรการค้า

มีการพิจารณาองค์ประกอบหลักของระบบการจูงใจบุคลากรขององค์กรการค้า

น่าเสียดายที่ไม่มีโปรแกรมสากลสำเร็จรูปและรับประกันความสำเร็จ 100 เปอร์เซ็นต์สำหรับการสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงาน ระบบดังกล่าวได้รับการพัฒนาสำหรับแต่ละบริษัทเป็นรายบุคคลและขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ: ประเภทของกิจกรรม จำนวน โครงสร้างเพศและอายุของบุคลากร ค่านิยมองค์กร ฯลฯ ในการศึกษาสามารถดำเนินการในพื้นที่หลักดังต่อไปนี้: ส่วนประกอบของวัสดุ อาชีพและการเติบโตในสายอาชีพ การรับรู้ถึงความสำเร็จ การเพิ่มประสิทธิภาพของวัฒนธรรมองค์กร เริ่มจากองค์ประกอบหลัก - ปัจจัยด้านวัตถุที่กระตุ้นบุคลากรขององค์กรการค้าซึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างระบบแรงจูงใจ มีองค์ประกอบคงที่และตัวแปรอยู่ที่นี่ องค์ประกอบคงที่ประกอบด้วยฐานเงินเดือนและสวัสดิการสังคมที่เกี่ยวข้อง และสามารถพิจารณาเป็นค่าตอบแทนวัสดุคงที่เป็นประจำ ส่วนที่ผันแปรนั้นเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับผลงานเฉพาะมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรและรวมถึงระบบการจ่ายโบนัสต่างๆ องค์ประกอบพื้นฐานอีกประการหนึ่งคือชุดสวัสดิการสังคม (ประกันสุขภาพ รถบริษัท ค่าใช้จ่าย ฯลฯ) แพ็คเกจนี้ถือได้ว่าเป็นชุดของวัสดุบางอย่าง แต่ไม่ใช่ผลประโยชน์ทางการเงินที่พนักงานได้รับเป็นประจำ องค์ประกอบของตำแหน่งนี้ขึ้นอยู่กับระดับของตำแหน่งนี้ สถานการณ์ที่เกิดขึ้นในตลาดแรงงาน และบ่อยครั้งขึ้นอยู่กับแนวปฏิบัติที่กำหนดไว้

คู่แข่งที่ใกล้เคียงที่สุด องค์ประกอบที่สำคัญต่อไปของระบบแรงจูงใจคือระบบย่อยของอาชีพและการเติบโตในสายอาชีพ เครื่องมือหลักในที่นี้คือการทำงานอย่างมีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างบุคลากรสำรองและการวางแผนอาชีพซึ่งสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับการสร้างระบบการพัฒนาบุคลากร

องค์ประกอบที่สามของระบบแรงจูงใจควรได้รับการยอมรับในความสำเร็จ ตามทฤษฎีของ D. McClelland ผู้คนมีแรงจูงใจ ประการแรกคือรางวัลที่ตรงเวลาและมาตรฐาน คุณภาพสูงและบทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบที่ชัดเจน การเชื่อมโยงขั้นสุดท้ายในห่วงโซ่ของการกระทำเพื่อสร้างระบบแรงจูงใจคือการให้ความสนใจกับวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร วัฒนธรรมองค์กรส่งผลต่อองค์ประกอบที่สำคัญของแรงจูงใจเช่นบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจในทีม รูปแบบของความสัมพันธ์ระหว่างผู้คน วิธีการใช้อำนาจ มาตรฐานพฤติกรรมที่ไม่เป็นทางการ ทัศนคติต่อผู้มาใหม่ ฯลฯ

เราได้อธิบายเฉพาะส่วนหลักของงานของหัวหน้าองค์กรซึ่งตัดสินใจที่จะปรับแนวทางการจูงใจพนักงานให้เหมาะสมซึ่งจะช่วยสร้างระบบแรงจูงใจที่ดีพอสมควรสำหรับองค์กรการค้า

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา บัณฑิต นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณมาก

โฮสต์ที่ http://www.allbest.ru

หน่วยงานรัฐบาลกลางเพื่อการศึกษา

สถาบันการศึกษาระดับอุดมศึกษาของรัฐ

มหาวิทยาลัยเทคนิคแห่งรัฐ IZHEVSK

งานหลักสูตร

แรงจูงใจบุคลากรในองค์กรการค้า

สมบูรณ์:

นักเรียนกลุ่ม № 37-9(เห)

นาฟิคอฟ อาร์.เอ.

อิซเฮฟสค์ - 2555

เนื้อหา

• เนื้อหา
• บทนำ
• บทที่ 1 พื้นฐานทางทฤษฎีของแรงจูงใจ
• 1.1 แนวคิดเรื่องการจูงใจพนักงาน
• 1.2 กระบวนการสร้างแรงจูงใจในทีม
• บทที่ 2
• 2.1 การจำแนกวิธีการจูงใจทีมงาน
• 2.2 การวิเคราะห์เปรียบเทียบแนวทางของรัสเซียและต่างประเทศเพื่อจูงใจแรงงาน
• บทสรุป
• บรรณานุกรม
• แอปพลิเคชัน

บทนำ

ขณะนี้ประเทศของเรากำลังประสบกับวิกฤตที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมด้านแรงงาน งานไม่ได้กลายเป็นความหมายของชีวิตสำหรับหลาย ๆ คนและกลายเป็นหนทางแห่งการอยู่รอด ภายใต้เงื่อนไขดังกล่าว จะไม่มีคำถามใด ๆ เกี่ยวกับแรงงานที่มีประสิทธิภาพหรือการเติบโตของคุณสมบัติของคนงาน

แรงจูงใจของบุคลากรในปัจจุบันเป็นวิธีหลักในการสร้างความมั่นใจในการใช้ทรัพยากรอย่างเหมาะสม การระดมทรัพยากรมนุษย์

การพัฒนาระบบแรงจูงใจด้านแรงงานซึ่งช่วยให้สามารถรวมความสนใจและความต้องการของพนักงานเข้ากับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กรได้ในระดับสูงสุดเป็นภารกิจหลักของการบริการบุคลากร

พนักงานที่ได้รับการฝึกอบรมมาอย่างดี มีแรงจูงใจและมีการจัดการที่ดีจะเป็นตัวกำหนดชะตากรรมขององค์กร

จนถึงปัจจุบัน บริษัท ต่างชาติเป็นหลัก แต่ยังรวมถึง บริษัท รัสเซียด้วยประสบการณ์มากมายในการพัฒนาระบบแรงจูงใจ แต่ถึงแม้จะมีระบบสร้างแรงบันดาลใจที่แตกต่างกันจำนวนมาก แต่ก็แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะเลือกระบบเดียวจากพวกเขาและนำหลักการไปใช้ในองค์กรของรัสเซียโดยเฉพาะ เนื่องจากเป็นไปไม่ได้ที่จะถ่ายทอดประสบการณ์ต่างประเทศไปสู่ความเป็นจริงของรัสเซียโดยไม่คำนึงถึงลักษณะทางเศรษฐกิจและสังคมและวัฒนธรรมของการพัฒนาประเทศ

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อการวิจัยนั้นพิจารณาจากข้อเท็จจริงที่ว่าแรงจูงใจของพนักงานที่มีประสิทธิภาพเป็นหนึ่งในปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการแข่งขันขององค์กรสมัยใหม่

เป็นสิ่งสำคัญและจำเป็นสำหรับผู้จัดการที่จะต้องรู้ประเด็นสำคัญในการกระตุ้นบุคลากรขององค์กรเพื่อสร้างเงื่อนไขที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการตระหนักถึงศักยภาพของพนักงานขององค์กร

ความรู้เกี่ยวกับวิธีการเหล่านี้มีความสำคัญเนื่องจากการศึกษาและวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจเฉพาะแต่ละระบบของบุคลากรของ บริษัท ช่วยให้เราสามารถกำหนดข้อดีของระบบนี้และที่สำคัญที่สุดคือการระบุข้อบกพร่องซึ่งสามารถกำจัดได้ในภายหลัง

ความก้าวหน้าในการศึกษาแรงจูงใจในการทำงานได้นำไปสู่ผลลัพธ์ที่หลากหลายทั้งในด้านปัจจัยและกระบวนการของพฤติกรรม และผลลัพธ์ของการปฏิบัติงานในที่ทำงาน แต่การเติบโตของแนวคิดและแนวคิดใหม่นี้มาพร้อมกับความกังวลที่เพิ่มขึ้นว่าทฤษฎีที่มีอิทธิพลเกี่ยวกับแรงจูงใจในการทำงานนั้นไม่เพียงพอที่จะแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องในองค์กร

วรรณกรรมมากมายเกี่ยวกับปัญหาของแรงจูงใจและแรงจูงใจนั้นมาพร้อมกับมุมมองที่หลากหลายเกี่ยวกับธรรมชาติของพวกเขาซึ่งทำให้เราต้องพูดคุยเกี่ยวกับปัญหาที่ไม่ละลายในทางปฏิบัติ ข้อเสียเปรียบทั่วไปของมุมมองและทฤษฎีที่มีอยู่คือการขาดแนวทางที่เป็นระบบในการพิจารณากระบวนการจูงใจ อันเป็นผลมาจากปัจจัยใดๆ ที่มีอิทธิพลต่อการเกิดแรงจูงใจและการตัดสินใจจะถูกประกาศเป็นแรงจูงใจ

วัตถุประสงค์ของหลักสูตรนี้: เพื่อศึกษาวิธีการสร้างแรงจูงใจ แรงจูงใจของทีม เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จำเป็นต้องแก้ไขงานต่อไปนี้:

· เพื่อศึกษาเนื้อหาของแนวคิด "แรงจูงใจ" และ "แรงจูงใจ"

พิจารณาสาระสำคัญของการจูงใจพนักงานในระบบการจัดการ

ศึกษาวิธีการสร้างแรงจูงใจในทีม

· ทำการวิเคราะห์เปรียบเทียบแนวทางของรัสเซียและต่างประเทศเพื่อจูงใจแรงงาน

การจัดการพนักงานแรงจูงใจ

บทที่ 1 . พื้นฐานทางทฤษฎีของแรงจูงใจ

1.1 แนวคิดของแรงจูงใจ บุคลากร

แรงจูงใจในบุคลากรเป็นหนึ่งในหมวดหมู่หลักของวิทยาการจัดการ ที่ วรรณกรรมทางวิทยาศาสตร์แรงจูงใจของพนักงานมีคำจำกัดความที่แตกต่างกัน เราจะใช้สิ่งต่อไปนี้เป็นคำจำกัดความในการทำงานของแรงจูงใจ: แรงจูงใจคือกระบวนการชักจูงบุคคลให้กระทำเพื่อบรรลุเป้าหมายบางอย่าง เพื่อกระตุ้นพฤติกรรมของบุคลากรหมายถึงสามารถเข้าใจและรับรู้ความต้องการภายในของพนักงาน ระบบ และกระตุ้นให้ผู้คนตัดสินใจเลือกการกระทำอย่างอิสระเพื่อตอบสนองความต้องการและบรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลและส่วนรวม แรงจูงใจของพนักงานยังหมายถึงความสามารถในการบรรลุความเข้าใจ การรับรู้ และการพัฒนาเป้าหมายขององค์กร

เป็นสิ่งสำคัญโดยพื้นฐานที่จะต้องเน้นย้ำถึงการมีอยู่ของแรงจูงใจในความเป็นเอกภาพตามธรรมชาติของแรงจูงใจที่มีสติและไม่รู้ตัว เหตุผลและอารมณ์ สะท้อนถึงธรรมชาติของมนุษย์ การละเมิดซึ่งอาจนำไปสู่การบิดเบือนที่จับต้องได้และความสูญเสียในการปฏิบัติด้านการจัดการ

ดังนั้น แรงจูงใจจึงเป็นกระบวนการที่ใส่ใจ (จิตใต้สำนึก) ในการเลือกพฤติกรรมประเภทใดประเภทหนึ่งโดยบุคคล สังคม เนื่องจากผลกระทบของความต้องการในการพัฒนาและความคาดหวังที่เกี่ยวข้องกับความพึงพอใจของพวกเขา กระบวนการสร้างแรงจูงใจขึ้นอยู่กับหน้าที่และคุณสมบัติ (องค์ประกอบ) ของจิตสำนึกและจิตใจ รวมถึงการรับรู้และการประเมินสถานการณ์ การพัฒนาการตัดสินใจ ความคาดหวังของผลลัพธ์ของการกระทำ Travin V.V., Dyatlov V.A. การบริหารงานบุคคลในองค์กร. - ม.: Delo, 2550 - 272 น. หน้า 108 . .

แรงจูงใจของบุคลากรเป็นองค์ประกอบสำคัญของการจัดการขององค์กรการค้า สถาบันของรัฐ, องค์การมหาชนคริสตจักรและองค์กรที่ไม่เป็นทางการ ความสำเร็จของการจัดการวัตถุทางเศรษฐกิจและสังคมใด ๆ ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของแรงจูงใจของผู้คนที่ทำงานภายในวัตถุนี้ แม้ว่าระบบการวางแผนที่สมบูรณ์แบบ ระบบควบคุมที่คิดมาอย่างดี ระบบการประสานงานที่สมดุล โครงสร้างองค์กรที่ก้าวหน้าดำเนินการภายในวัตถุการควบคุม แต่ระบบแรงจูงใจบุคลากรยังมีประสิทธิภาพไม่เพียงพอ ผลลัพธ์โดยรวมของการดำเนินงาน ของวัตถุควบคุมนี้จะค่อนข้างต่ำ Ilyin E.P. แรงจูงใจและแรงจูงใจ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2551 - 502 น. หน้าหนังสือ 19. .

ดังนั้นแรงจูงใจของพนักงานจึงเป็นแรงจูงใจในการทำงานซึ่งเป็นกระบวนการสร้างแรงจูงใจในการทำงานซึ่งส่งผลต่อพฤติกรรมของมนุษย์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายส่วนตัว ส่วนรวม และสังคม Ilyin E.P. แรงจูงใจและแรงจูงใจ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2551 - 502 น. หน้าหนังสือ 21. .

นักคิดที่ยิ่งใหญ่ในสมัยโบราณได้วางรากฐานสำหรับกระบวนการสร้างแรงจูงใจในการกระตุ้นพนักงาน - อริสโตเติล, เฮราคลิตุส, เดโมคริตุส, ลูเครติอุส, เพลโต, โสกราตีส ตัวอย่างเช่น Democritus ถือว่าความต้องการเป็นแรงผลักดันหลัก ซึ่งไม่เพียงสร้างประสบการณ์ทางอารมณ์ที่เคลื่อนไหว แต่ยังทำให้จิตใจของมนุษย์มีความซับซ้อน ทำให้สามารถได้รับคำพูด ภาษา และนิสัยในการทำงานของ Valov D.V. ประวัติการจัดการ - INFRA-M, 2550 - 561 น. หน้าหนังสือ 217. .

สำหรับการจัดการเป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องทราบทิศทางของการกระทำของพนักงาน แต่ก็มีความสำคัญเท่าเทียมกันหากจำเป็นหากจำเป็นด้วยความช่วยเหลือของแรงจูงใจเพื่อกำหนดทิศทางการกระทำเหล่านี้ในทิศทางของการบรรลุเป้าหมายที่แน่นอน

องค์กรที่ดีควรมีผู้จัดการที่มีคุณสมบัติสูงอยู่เสมอเพื่อจัดการพนักงานอย่างเหมาะสม แต่ละองค์กรต้องมีเงื่อนไขที่เหมาะสมเพื่อความสมบูรณ์ของงาน นอกจากนี้ คุณภาพของผลลัพธ์ยังขึ้นอยู่กับความสามัคคีของทีม ผู้จัดการต้องรักษาการสื่อสารอย่างใกล้ชิดกับพนักงานเพื่อให้พนักงานไม่รู้สึกถึงความตึงเครียดของบรรยากาศและทำงานอย่างเต็มศักยภาพ ท้ายที่สุดแล้ว ผลลัพธ์จะดีขึ้นมากเมื่อผู้คนทำในสิ่งที่พวกเขารัก ไม่ใช่หน้าที่ที่ถูกบังคับ

แรงจูงใจที่จะเป็น "ภายใน" บุคคลมีลักษณะ "ส่วนตัว" ขึ้นอยู่กับปัจจัยภายนอกและภายในที่เกี่ยวข้องกับบุคคล

การสร้าง การรักษา และสร้างเงื่อนไขในการจูงใจพนักงานเป็นงานที่ค่อนข้างยาก เนื่องจากแรงจูงใจจะเปลี่ยนไปขึ้นอยู่กับลักษณะของพนักงาน งาน และเวลา อย่างไรก็ตามมีหลักการทั่วไปในการสร้างและการรักษาแรงจูงใจและหากเป็นไปได้ให้ผู้จัดการมองหาแรงจูงใจของพนักงานในความน่าดึงดูดใจของงานค่าจ้างสูงและการเติบโตในอาชีพ Ilyin E.P. แรงจูงใจและแรงจูงใจ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2551 - 502 น. หน้าหนังสือ 28. .

พฤติกรรมของมนุษย์มักไม่ได้ถูกกำหนดโดยแรงจูงใจเดียว แต่โดยผลรวมซึ่งมีความสัมพันธ์เฉพาะซึ่งกันและกันในแง่ของระดับปฏิสัมพันธ์ต่อบุคคล Shapiro SA แรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากร. - GrossMedia, 2008 - 224 น. หน้าหนังสือ 34. .

แรงจูงใจของแรงงานสามารถแบ่งออกเป็นทางชีวภาพและทางสังคม แรงจูงใจทางชีวภาพมีความสัมพันธ์กับความต้องการและความต้องการทางสรีรวิทยา (ความหิว ความกระหาย การนอนหลับ ฯลฯ)

ตัวอย่างเช่น เพื่อสนองความรู้สึกหิว คนๆ หนึ่งต้องทำงานง่ายๆ เก็บผลไม้ จับปลา หรือหารายได้ด้วยวิธีอื่นและซื้ออาหารให้พวกเขา

แต่ส่วนใหญ่เป็นแรงจูงใจทางชีวภาพที่กระตุ้นให้เขาทำงาน

รูปที่ 1 ก. พีระมิดแห่งความต้องการของมาสโลว์

คนทางสังคมรวมถึง:

· การรวมหมู่ (ความจำเป็นในการเป็นทีม) เป็นลักษณะเฉพาะของการบริหารงานบุคคลสไตล์ญี่ปุ่น แต่ก็มีตำแหน่งที่แข็งแกร่งในรัสเซียเช่นกัน

· การยืนยันตนเองเป็นการส่วนตัว (การแสดงออก) เป็นเรื่องปกติสำหรับพนักงานจำนวนมาก ซึ่งส่วนใหญ่อายุน้อยหรือเป็นผู้ใหญ่

· แรงจูงใจของความเป็นอิสระนั้นมีอยู่ในคนงานที่พร้อมจะสละความมั่นคงและค่าจ้างสูงเพื่อแลกกับทัศนคติที่จะเป็นเจ้าของและมีธุรกิจเป็นของตนเอง

· แรงจูงใจของความน่าเชื่อถือ (ความมั่นคง) ตรงข้ามกับก่อนหน้านี้

· แรงจูงใจในการแสวงหาสิ่งใหม่ (ความรู้ สิ่งของ) เป็นพื้นฐานของการตลาด ซึ่งใช้โดยผู้ผลิตสินค้าและบริการใหม่

· แรงจูงใจของความยุติธรรมมีอยู่ตลอดประวัติศาสตร์ของอารยธรรม การไม่ทำความยุติธรรมนำไปสู่การลดแรงจูงใจ

แรงจูงใจในการแข่งขันนั้นมีอยู่ในพันธุกรรมในทุกคน นี่เป็นพื้นฐานสำหรับการจัดการแข่งขันในองค์กร

จากมุมมองทางจิตวิทยา ความต้องการของแต่ละบุคคลคือการตระหนักว่าไม่มีสิ่งใดที่ทำให้บุคคลต้องกระทำ Meskon M. , Albert M. , Hedouri F. พื้นฐานของการจัดการ - ม.: Delo, 2550 - 493 น. หน้าหนังสือ 62.

ข้าว. 2. แรงจูงใจแบบง่ายผ่านความต้องการ

1.2 กระบวนการสร้างแรงจูงใจในทีม

แรงจูงใจคือกระบวนการโน้มน้าวใจบุคคลเพื่อชักจูงเขาให้กระทำบางอย่างโดยกระตุ้นแรงจูงใจบางอย่างในตัวเขา ขึ้นอยู่กับเป้าหมายที่แรงจูงใจของพนักงานแสวงหา แรงจูงใจสองประเภทสามารถแยกแยะได้: ภายนอกและภายใน

แรงจูงใจของพนักงานภายนอกเป็นกระบวนการที่มีอิทธิพลต่อการบริหารหรือการจัดการ: ผู้จัดการมอบหมายงานให้กับนักแสดงและเขาดำเนินการ ด้วยแรงจูงใจประเภทนี้ นายจ้างจำเป็นต้องรู้ว่าแรงจูงใจใดที่สามารถจูงใจให้พนักงานคนใดคนหนึ่งทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและตรงเวลา อาจเป็นได้ทั้งเงินเดือนปกติหรือโบนัส หรือคำชมง่ายๆ หรือการให้กำลังใจทางศีลธรรมแบบอื่นๆ

แรงจูงใจภายในพนักงานเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนกว่าและเกี่ยวข้องกับการสร้างโครงสร้างแรงจูงใจบางอย่างของบุคคล ในกรณีนี้จำเป็นต้องหาวิธีทางจิตวิทยาเพื่อเพิ่มคุณสมบัติที่พึงประสงค์ของบุคลิกภาพของพนักงานและทำให้ปัจจัยลบลดลงเช่นการลดความน่าเบื่อของงาน ฯลฯ แรงจูงใจประเภทที่สองของพนักงานต้องใช้ความพยายามความรู้และ ความสามารถจากตัวผู้จัดการเอง

รูปแบบแรงจูงใจที่พบมากที่สุดในวรรณกรรมมีสามองค์ประกอบ Ilyin E.P. แรงจูงใจและแรงจูงใจ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2551 - 502 น. หน้าหนังสือ 36.:

ความต้องการเช่น ความปรารถนา ความขวนขวายเพื่อผลบางอย่าง. ผู้คนมีความต้องการสิ่งต่างๆ เช่น เสื้อผ้า บ้าน รถยนต์ส่วนตัว ฯลฯ แต่ยังต้องการสิ่งที่จับต้องไม่ได้ เช่น ความเคารพ โอกาสในการเติบโตในสายอาชีพ เป็นต้น

พฤติกรรมที่มีจุดมุ่งหมาย - ในความพยายามที่จะตอบสนองความต้องการของพวกเขา ผู้คนเลือกแนวพฤติกรรมที่มีจุดมุ่งหมายของตนเอง การทำงานในองค์กรเป็นวิธีหนึ่งของพฤติกรรมที่มีจุดมุ่งหมาย การพยายามเลื่อนตำแหน่งให้เป็นผู้นำเป็นพฤติกรรมที่มีจุดมุ่งหมายอีกประเภทหนึ่งซึ่งมุ่งตอบสนองความต้องการที่ได้รับการยอมรับ

ความพึงพอใจของความต้องการ - สะท้อนถึงความรู้สึกโล่งใจในเชิงบวกที่บุคคลรู้สึกเมื่อความปรารถนาของเขาเป็นจริง

แรงจูงใจของบุคลากรซึ่งวิเคราะห์เป็นกระบวนการสามารถแสดงเป็นชุดของขั้นตอนที่ต่อเนื่องกัน Shapiro SA แรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากร - GrossMedia, 2008 - 224 น. หน้าหนังสือ 53.:

ขั้นตอนที่ 1 - การเกิดขึ้นของความต้องการ - คน ๆ หนึ่งรู้สึกว่าเขาขาดอะไรบางอย่างเขาตัดสินใจที่จะดำเนินการบางอย่าง

ขั้นที่ 2 - ค้นหาวิธีที่จะขจัดความต้องการ การกำหนดทิศทางสำหรับการดำเนินการ ว่าจะตอบสนองความต้องการได้อย่างไรและด้วยวิธีใด

ขั้นตอนที่ 3 - การกำหนดเป้าหมาย (ทิศทาง) ของการดำเนินการกำหนดว่าสิ่งที่จำเป็นและโดยวิธีการใดที่จำเป็นในการจัดหาความต้องการ ที่นี่มีการเปิดเผยสิ่งที่จำเป็นต้องได้รับเพื่อขจัดความต้องการ เพื่อให้ได้สิ่งที่พึงปรารถนา ขอบเขตที่เป็นไปได้ในการบรรลุสิ่งที่จำเป็นและสิ่งที่ได้รับจริงสามารถขจัดความต้องการได้

ขั้นตอนที่ 4 - การดำเนินการของการกระทำเช่น ค่าใช้จ่ายของความพยายามในการดำเนินการที่ทำให้สามารถตอบสนองความต้องการได้ ในกรณีนี้ อาจมีการปรับเป้าหมาย เนื่องจากเป้าหมายและความต้องการอาจเปลี่ยนแปลงในกระบวนการดำเนินการ

ด่าน 5 - รับรางวัลสำหรับการดำเนินการ เมื่อทำงานที่จำเป็นเสร็จแล้ว คน ๆ หนึ่งจะได้รับสิ่งที่เขาสามารถใช้เพื่อตอบสนองความต้องการหรือสิ่งที่เขาสามารถแลกเปลี่ยนกับสิ่งที่เขาต้องการได้ เผยให้เห็นว่าการดำเนินการตามการกระทำให้ผลลัพธ์ที่ต้องการอย่างไร ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับสิ่งนี้ การอ่อนกำลังลง การสงวนไว้ หรือการเพิ่มแรงจูงใจสำหรับกิจกรรมเกิดขึ้น

ขั้นที่ 6 - การกำจัดความต้องการ - บุคคลหยุดกิจกรรมก่อนที่จะมีความต้องการใหม่เกิดขึ้น หรือมองหาโอกาสต่อไปและดำเนินการเพื่อกำจัดความต้องการ

รูปแบบของกระบวนการสร้างแรงบันดาลใจ:

รูปที่ 3 รูปแบบของกระบวนการสร้างแรงบันดาลใจ

รางวัลทำหน้าที่สร้างแรงจูงใจให้ผู้คนปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ ร่วมกับแนวคิดเรื่องแรงจูงใจ คำว่า "รางวัล" มีความหมายกว้างกว่าแค่เงินหรือความสุข ซึ่งคำนี้มักจะเกี่ยวข้องด้วย ค่าตอบแทนคือทุกสิ่งที่พนักงานเห็นว่ามีค่าสำหรับตัวเอง

แนวคิดเรื่องคุณค่าในตัวบุคคลมีความเฉพาะเจาะจง ดังนั้นการประเมินค่าตอบแทนและคุณค่าที่เกี่ยวข้องจึงแตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น สำหรับผู้มีอารยธรรม กรณีที่เต็มไปด้วยเงินจะถือเป็นรางวัลอันมีค่า แต่สำหรับสมาชิกของชนเผ่าแอฟริกันบางกลุ่ม มันจะมีประโยชน์ในตัวของมันเองเท่านั้น และธนบัตรจะเป็นเพียงแค่รูปภาพที่น่าสนใจ

ดังนั้นหนึ่งในภารกิจหลักของการจัดการคือการกำหนดแรงจูงใจสำหรับกิจกรรมของพนักงานแต่ละคนและเพื่อให้แรงจูงใจเหล่านี้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร

การกระตุ้นจากมุมมองของผู้บริหารเป็นกลวิธีในการแก้ปัญหาที่ตอบสนองแรงจูงใจของพนักงานบางอย่าง (ในกรณีส่วนใหญ่เป็นประเด็นสำคัญ) และช่วยให้เขาทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

แรงจูงใจและแรงจูงใจเนื่องจากวิธีการจัดการแรงงานมีทิศทางตรงกันข้าม: ประการแรกมีเป้าหมายเพื่อเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ที่เป็นอยู่ ประการที่สอง - เพื่อรวมเข้าด้วยกัน แต่ในขณะเดียวกันพวกเขาก็เสริมซึ่งกันและกัน

บทที่ 2 . วิธีการสร้างแรงจูงใจในทีม

2.1 การจำแนกวิธีการจูงใจทีมงาน

ในบรรดาวิธีการสร้างแรงจูงใจให้บุคลากรนั้นมีความหลากหลายและขึ้นอยู่กับระบบการสร้างแรงจูงใจในองค์กร ระบบการจัดการทั่วไป และลักษณะขององค์กรเอง

ให้เรายกตัวอย่างการจำแนกประเภทแรงจูงใจของพนักงาน:

"นักดนตรี". แรงจูงใจของพนักงานดังกล่าวมุ่งเน้นไปที่รายได้เปล่าโดยเฉพาะอย่างยิ่งเป็นเงินสดและทันที ตามอาชีพ ประเภทแรงจูงใจดังกล่าว ได้แก่ รถตัก คนขับแท็กซี่ และบุคคลอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับการขนส่งส่วนตัว

· "มืออาชีพ". พนักงานประเภทนี้ถือว่าเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดสำหรับกิจกรรมของเขาคือการตระหนักถึงความสามารถความรู้และความสามารถทางวิชาชีพของเขา กลุ่มอาชีพนี้รวมถึงผู้ที่มีส่วนร่วมในการสร้างสรรค์ในรูปแบบต่างๆ เหล่านี้คือโปรแกรมเมอร์ นักวิทยาศาสตร์ และนักดนตรี (นักแต่งเพลง) และศิลปิน

"รักชาติ". พื้นฐานของแรงจูงใจในการทำงานคือค่านิยมทางอุดมการณ์และความเป็นมนุษย์สูง คนเหล่านี้คือผู้ที่ติดตามเป้าหมายของกิจกรรมเพื่อนำความดีและความมีมนุษยธรรมมาสู่ผู้คน นั่นคือทุกคนที่ทำงานเพื่อสาเหตุที่เขามีส่วนร่วมเพราะเขาพิจารณาแล้ว คนที่จำเป็นแม้ว่าพวกเขาจะได้รับรางวัลทางวัตถุเพียงเล็กน้อยจากรัฐและสังคมก็ตาม

· "ผู้เชี่ยวชาญ". แรงจูงใจประเภทนี้ขึ้นอยู่กับความสำเร็จและการเพิ่มขึ้นของความมั่งคั่งและทรัพย์สิน ความต้องการของคนงานดังกล่าวไม่ จำกัด นี่คือกลุ่มของผู้ประกอบการ นั่นคือผู้ที่รับความเสี่ยงเพื่อที่จะชนะและเพิ่มความมั่งคั่งของตนเอง ในขณะเดียวกันก็นำประโยชน์ที่แท้จริงมาสู่สังคมด้วยการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่และจัดหางานเพิ่มเติม แม้ว่าพวกเขาจะคิดว่าไม่เหมือนคนงานประเภทก่อนหน้าก็ตาม ประการแรกไม่เกี่ยวกับสวัสดิภาพของสังคม แต่เกี่ยวกับความเป็นอยู่ของตนเอง

· ก้อน คนงานดังกล่าวชอบการกระจายความมั่งคั่งอย่างเท่าเทียมกัน เขาถูกหลอกหลอนด้วยความรู้สึกอิจฉาและไม่พอใจกับการแจกจ่ายสินค้าในสังคม เขาไม่ชอบความรับผิดชอบรูปแบบของแรงงานและการแจกจ่าย

รูปที่ 4 ประเภทของอารมณ์ตามทฤษฎีของ I.P. Pavlova

ความสำเร็จขององค์กรส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความสามารถของผู้นำในการรู้สึกถึงผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนอย่างละเอียดเพื่อให้แรงจูงใจที่เขาคาดหวัง

คุณยังสามารถยกตัวอย่างกฎง่ายๆ สำหรับสร้างแรงจูงใจให้กับทีม ซึ่งจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานต่อไป:

รางวัลต้องจับต้องได้และควรทำทันที

รางวัลที่คาดเดาไม่ได้และไม่สม่ำเสมอ

แสดงให้เห็นถึงความเอาใจใส่อย่างต่อเนื่องจากฝ่ายบริหารที่มีต่อพนักงานและสมาชิกในครอบครัวของเขา

· จำเป็นต้องให้โอกาสพนักงานรู้สึกเหมือนเป็นผู้ชนะ

· การให้รางวัลแก่พนักงานที่บรรลุเป้าหมายขั้นกลาง

· องค์กรควรมีการแข่งขันภายในที่สมเหตุสมผลเสมอ - จิตวิญญาณของการแข่งขันที่ส่งเสริมความก้าวหน้า

การปฏิบัติตามกฎข้างต้นและนำไปใช้จริงจะช่วยเสริมสร้างความสัมพันธ์ฉันมิตรระหว่างผู้บริหารและพนักงานอย่างมีนัยสำคัญ และเป็นผลให้เพิ่มตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพขององค์กร

2.2 การวิเคราะห์เปรียบเทียบแนวทางของรัสเซียและต่างประเทศเพื่อจูงใจแรงงาน

แนวทางการจูงใจแรงงานในรัสเซียและต่างประเทศนั้นแตกต่างกันมาก ความสำเร็จที่สำคัญที่สุดในการจัดการแรงจูงใจด้านแรงงานและบุคลากรของ บริษัท ประสบความสำเร็จในญี่ปุ่นและสหรัฐอเมริกา ดังนั้นควรทำการวิเคราะห์เปรียบเทียบแนวทางการสร้างแรงจูงใจในประเทศเหล่านี้

แนวคิดเรื่องแรงจูงใจของญี่ปุ่น

ตั้งแต่กลางทศวรรษที่ 1960 เป็นต้นมา แนวคิดเกี่ยวกับความมหัศจรรย์ของญี่ปุ่นเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วที่เกิดขึ้นกับเศรษฐกิจญี่ปุ่นในระยะเวลาอันสั้นได้เข้ามาในระบบเศรษฐกิจ

แนวทางนี้สามารถนำเสนอในลักษณะที่ญี่ปุ่นประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจเนื่องจากหลักการสามประการของ Shapiro SA Motivation และแรงจูงใจสำหรับบุคลากร - GrossMedia, 2008 - 224 น. หน้าหนังสือ 75.:

รับสมัครตลอดชีพ

• ระบบอาวุโสในการกำหนดค่าจ้างและการเลื่อนตำแหน่ง;

สหภาพแรงงานภายในบริษัท

ด้วยหลักการเหล่านี้ จึงกล่าวได้ว่าญี่ปุ่นมีประสิทธิผลมากกว่า เสียเวลาในการประท้วงน้อยกว่า ใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ ได้ง่ายกว่า มีความสามารถในการควบคุมคุณภาพของผลิตภัณฑ์มากกว่า และโดยทั่วไปแล้วจะผลิตสินค้าคุณภาพสูงได้มากกว่าคู่แข่งจากต่างประเทศ

ความสนใจเป็นพิเศษในโลกต่อระบบการจัดหาแรงงานนี้เป็นที่ประจักษ์ เนื่องจากการปฏิบัติในการจ้างงานและการจ้างงานที่ตามมาขึ้นอยู่กับแรงจูงใจของทั้งพนักงานและนายจ้างสำหรับความสัมพันธ์ที่มีประสิทธิผลและมีประสิทธิภาพมากขึ้นระหว่างกันในกระบวนการผลิต ซึ่งส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการเติบโตของ ตัวชี้วัดการผลิต นอกจากนี้ ระบบการจ้างงานยังกำหนดว่ามีหรือไม่มีฉันทามติ ไม่เพียงแต่ระหว่างพนักงานและนายจ้างเท่านั้น แต่ยังรวมถึงภายในทีมด้วย ในกรณีที่ไม่มีข้อตกลงในทีมของ บริษัท หรือองค์กรผลิตภาพแรงงานอาจไม่ลดลงเนื่องจาก บริษัท เรียกร้องพนักงานอย่างเข้มงวดอย่างไรก็ตามหากพบการประนีประนอมระหว่างคนงานในทีมการผลิตทัศนคติต่องานและความพึงพอใจกับ ในส่วนของคนงานอาจเพิ่มขึ้นโดยพิจารณาจากการเพิ่มผลผลิตเนื่องจากการสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้ออำนวย

เป็นวิธีการจัดการของญี่ปุ่นที่ถือว่าเป็นหนึ่งในองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของปาฏิหาริย์ทางเศรษฐกิจของญี่ปุ่น ปรับให้เข้ากับเงื่อนไขของญี่ปุ่นและจิตวิทยาของญี่ปุ่น ระบบการจัดการทำงานได้อย่างไม่มีที่ติในช่วงที่เศรษฐกิจฟื้นตัวอย่างรวดเร็วและในช่วงเวลาที่เศรษฐกิจเติบโตช้า

ในญี่ปุ่น จิตวิทยากลุ่มหรือที่เรียกว่าการรวมหมู่ ตามแนวคิดของการรวมกลุ่ม "สิ่งที่พึงปรารถนา" เป็นรูปแบบของความสัมพันธ์ไม่ได้แยกจากกัน แต่รวมบุคคลเข้ากับกลุ่ม: บุคคลและกลุ่มแยกกันไม่ออก

ชาวญี่ปุ่นถูกดึงดูดให้เข้าร่วมกลุ่มโดยพยายามทุกวิถีทางเพื่อรักษาความสัมพันธ์ของกลุ่มที่จัดตั้งขึ้น พวกเขาแสดงความวิตกกังวลอย่างชัดเจนหากรู้สึกว่ากลุ่มกำลังตกอยู่ในอันตราย จิตวิทยาของกลุ่มที่มั่นคงเป็นตัวกำหนดหลักของการกระทำทั้งหมดในองค์กรญี่ปุ่น

บุคลิกภาพแบบญี่ปุ่นนั้นแตกต่างอย่างชัดเจนกับบุคลิกภาพแบบตะวันตกที่เป็นอิสระ ซึ่งก่อตัวขึ้นในวัฒนธรรมที่พัฒนามาจากวัฒนธรรมของชนเผ่าที่ประกอบอาชีพเลี้ยงวัวและเร่ร่อนจากที่หนึ่งไปยังอีกที่หนึ่ง วัฒนธรรมของญี่ปุ่นไม่มีเสถียรภาพและความคงเส้นคงวาแบบชาวตะวันตก ชาวญี่ปุ่นมักถูกวิพากษ์วิจารณ์อยู่เสมอว่าพวกเขาไม่มีบุคลิกลักษณะ แต่มีกระบวนการได้มาซึ่งความเป็นปัจเจกบุคคลโดยกลุ่ม กลุ่มโดยธรรมชาติมักจะแข็งแกร่ง จิตใต้สำนึกของชาวญี่ปุ่นทุกคนคือการติดตั้งในตัว "ความสำเร็จของกลุ่มของคุณ - ความสำเร็จของคุณ" ทัศนคตินี้มีผลตั้งแต่วัยเด็กของชาวญี่ปุ่นทุกคน

สถานประกอบการญี่ปุ่นมีคณะทำงานตั้งแต่ 4-6 คนขึ้นไป กลุ่มที่เหมาะสมที่สุดคือ 10-20 คน ในกลุ่มดังกล่าวจะมีการติดต่อของผู้เข้าร่วมและปฏิสัมพันธ์ในการปฏิบัติงานด้านแรงงาน จิตวิญญาณของการแข่งขันระหว่างพนักงานแต่ละคนในกลุ่ม ไม่สนับสนุนการแข่งขันของพวกเขา เชื่อว่าสิ่งนี้นำมาซึ่งความขัดแย้ง แต่การแข่งขันระหว่างกลุ่มถูกกระตุ้นในทุกวิถีทาง ชาวญี่ปุ่นเชื่อว่าภายใต้เงื่อนไขของการแข่งขันในกลุ่ม คุณธรรมของกลุ่มทั้งหมดจะเติบโตและแข็งแกร่งขึ้น และที่สำคัญที่สุดคือความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันของกลุ่ม

การบริหารบริษัทญี่ปุ่นให้ความสำคัญกับมาตรการสร้างความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจกับบุคลากร ความไว้วางใจก่อให้เกิดความไว้วางใจซึ่งกันและกัน

ระบบการจ้างงานตลอดชีพในญี่ปุ่น ในแง่ที่เคร่งครัด ยังเป็นเพียงระยะยาว เนื่องจากพนักงานออกจากบริษัทเมื่อถึงวัยเกษียณ

จากมุมมองของผู้จัดการระบบดังกล่าวเป็นตัว จำกัด ที่ไม่อนุญาตให้มีการควบคุมจำนวนแรงงานฟรี เนื่องจากค่าจ้างในญี่ปุ่นสูงมากและคิดเป็นประมาณ 85% ของค่าใช้จ่ายทั้งหมดตลอดช่วงหลังสงครามทั้งหมด (สำหรับการเปรียบเทียบ: ในสหรัฐอเมริกา - 73% และในเยอรมนี - 57%)

เพื่อให้แน่ใจว่ากิจกรรมในเงื่อนไขใหม่ บริษัทใช้มาตรการต่อไปนี้:

สถาบันของคนงานชั่วคราวนอกเวลาในขณะที่การเปลี่ยนแปลงไม่ใช่ระดับการจ้างงาน แต่เป็นระดับของค่าจ้าง

· ค่าจ้างที่ยืดหยุ่นในตลาดภายในบริษัทโดยมีอุปสงค์และอุปทานแยกจากตลาดแรงงานภายนอก

· จำกัดความหลากหลายของการผลิตเพื่อรักษาการจ้างงานของบุคลากรของบริษัทในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจเชิงโครงสร้าง;

การรักษาภาระงานขององค์กรโดยการควบคุมปริมาณการสั่งซื้อที่ให้แก่ผู้รับเหมา

· รายได้ของบริษัทในกรณีที่มีกำไรสุทธิเพิ่มขึ้นจะไม่นำไปใช้เพื่อเพิ่มการจ่ายเงินปันผลให้กับผู้ถือหุ้นของบริษัท แต่จะถูกสะสมภายในบริษัทเพื่อสร้างอุปสรรคต่อการลดลงของการผลิตในอนาคต

แนวคิดของทรัพยากรมนุษย์ในการจัดการแบบอเมริกัน

ในช่วงทศวรรษที่ 70 ของศตวรรษที่ XX แนวคิดของ "ทรัพยากรมนุษย์" และ "การจัดการทรัพยากรมนุษย์" แทนที่จะเป็น "บุคลากร" และ "การจัดการบุคลากร" ได้ถูกกำหนดขึ้นในการจัดการบุคลากรของอเมริกา แนวคิด ทรัพยากรมนุษย์ประการแรกคือแนวคิดเชิงปฏิบัติที่ปรากฏขึ้นเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในเงื่อนไขของกิจกรรมทางเศรษฐกิจของ บริษัท ในด้านอุตสาหกรรมเทคนิคและเศรษฐกิจและสังคม

จำนวนรายได้ขึ้นอยู่กับผลผลิตของแรงงานระยะเวลาและประสิทธิภาพของมัน เป็นที่ชัดเจนว่าพนักงานที่มีสุขภาพแข็งแรงพร้อมด้วยคุณวุฒิ การฝึกอบรม และแรงจูงใจในระดับสูงจะทำให้บริษัทมีรายได้สูงขึ้น ซึ่งเป็นตัวกำหนดคุณค่าต่อบริษัท

หลักการทางทฤษฎีหลักของแนวคิดเรื่องทรัพยากรมนุษย์คือการพิจารณาว่าพนักงานเป็นทรัพยากรหลักในการผลิตและการปฏิเสธแนวคิดเรื่องแรงงานเป็นของขวัญแห่งความมั่งคั่ง การพัฒนาซึ่งไม่ต้องการทรัพยากรทางการเงินและความพยายามขององค์กรในส่วนนี้ ของผู้ว่าจ้าง ดังนั้นทรัพยากรมนุษย์จึงเท่าเทียมกันในสิทธิด้วยทรัพยากรทางการเงินและทุนคงที่

นวัตกรรมที่สำคัญของงานบุคลากร คือ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์

ประกอบด้วย:

การคาดการณ์ความต้องการในอนาคต

· การพัฒนาแผนการทดแทนสำหรับกลุ่มผู้จัดการอาวุโส

การระบุทรัพยากรบุคคลที่ขาดหายไป ตลอดจนกิจกรรมการวางแผนเพื่อให้แน่ใจว่ามีการเติมเต็ม

การปรับโครงสร้างงานบุคลากรเริ่มต้นด้วยผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับค่าจ้างสูง เนื่องจากการลงทุนในบุคลากรนี้มีความสมเหตุสมผลมากที่สุด นักวิทยาศาสตร์-นักเศรษฐศาสตร์ชาวอเมริกันทราบว่าในขั้นตอนปัจจุบันมีการขยายตัวอย่างรวดเร็วของความสามารถของคนงานที่จะมีอิทธิพลต่อผลลัพธ์ของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจ อักขระ เทคโนโลยีที่ทันสมัยการผลิตและการจัดการในหลายกรณีไม่รวมกฎระเบียบที่เข้มงวด กำหนดให้มีอิสระในการตัดสินใจโดยตรงในที่ทำงาน และในขณะเดียวกันก็จำกัดความสามารถในการควบคุมดูแลการกระทำของพนักงาน การเปลี่ยนแปลงในเนื้อหาของแรงงานนั้นไม่เพียงมองเห็นได้ในระดับการผลิตเท่านั้น แต่ยังมองเห็นได้ในทุกระดับของการจัดการด้วย

ปัจจุบันการใช้แรงงานในสหรัฐอเมริกามี 2 แนวโน้มที่ดำเนินการพร้อมกัน Shapiro SA แรงจูงใจและแรงจูงใจสำหรับบุคลากร - GrossMedia, 2008 - 224 น. หน้าหนังสือ 106.:

· ประการแรกคือความปรารถนาของบริษัทที่จะตอบสนองความต้องการในการผลิตของตนเองอย่างเต็มที่ด้วยกำลังแรงงานคุณภาพสูง และด้วยเหตุนี้จึงบรรลุข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่สำคัญ

· กลยุทธ์ที่สองเกี่ยวข้องกับการลงทุนเพิ่มเติม ไม่เพียงแต่ในการฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการสร้างเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการใช้งานอย่างเต็มที่ ในทางกลับกัน สิ่งนี้สร้างความสนใจของบริษัทในการลดการลาออกของพนักงานและการรักษาพนักงานให้อยู่กับบริษัท

รัสเซียยังไม่ได้เลือกรูปแบบการจัดการแรงจูงใจที่เหมาะสมที่สุด ไม่ใช่แค่การลอกเลียนแบบ แต่ประมวลผลบนพื้นฐานของประสบการณ์ภายในประเทศในทฤษฎีและแนวปฏิบัติของการจัดการ Valov D.V. ประวัติการจัดการ - INFRA-M, 2550 - 561 น. หน้าหนังสือ 237. .

ทางเลือกนี้ควรกำหนดเส้นทางการพัฒนาประเทศของเราในอีกหลายปีข้างหน้าเนื่องจากรัสเซียเป็นประเทศที่ตั้งอยู่ทางแยกของตะวันตกและตะวันออกและได้ดูดซับคุณค่าของทั้งโลกตะวันออกและตะวันตก

คำอธิบายเปรียบเทียบของรูปแบบการจัดการของญี่ปุ่นและอเมริกามีให้ในภาคผนวก

แนวทางรัสเซียสมัยใหม่ในการแก้ปัญหาแรงจูงใจของพนักงาน

รูปแบบแรงจูงใจด้านแรงงานของรัสเซียที่มีอยู่ได้ซึมซับองค์ประกอบของรูปแบบการกระตุ้นแรงงานของโซเวียตเป็นส่วนใหญ่ อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในสถานการณ์ทางเศรษฐกิจในประเทศของเรา การเกิดขึ้นของความสัมพันธ์ทางการตลาดมีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงในระบบค่านิยมของมนุษย์ คนงานจำนวนมากเชื่อมั่นว่าตำแหน่ง (สถานะ) อำนาจ การเชื่อมต่อกับผู้คนที่เหมาะสม งานในภาคตลาดของเศรษฐกิจมีความสำคัญต่อชีวิตที่สะดวกสบาย

ผลการสำรวจพนักงานสมัยใหม่ขององค์กรรัสเซียที่จัดทำขึ้นเมื่อปลายปี 2551 นั้นน่าสนใจ สำหรับการสร้างแรงจูงใจในการทำงานลักษณะของบรรทัดฐานแรงงานและค่านิยมที่แต่ละคนเรียนรู้มีความสำคัญมากที่สุด ตารางที่ 1 แสดงลักษณะเปรียบเทียบของค่าแรงงานจากข้อมูลการสำรวจทางสังคมวิทยา

ตารางที่ 1 การศึกษาการวางแนวของคนงานในกระบวนการแรงงาน

	คำตอบที่เป็นไปได้	% ของผู้ตอบแบบสอบถาม
	งานที่น่าสนใจและสร้างสรรค์
	งานที่เปิดโอกาสให้คุณได้พัฒนาทักษะของคุณ
	งานที่เป็นประโยชน์ต่อผู้คน
	ทำงานกับสภาพการทำงานที่ดี
	โอกาสในการทำงาน
	งานที่จ่ายสูง
	ทำงานในบริษัทที่มั่นคงและมีความหวัง
	งานที่ทำประโยชน์เพื่อสังคม
	ทำงานเพื่อปรับปรุงสภาพความเป็นอยู่
	งานที่มีความสัมพันธ์ที่ดีในทีม
	งานที่ผู้บริหารปฏิบัติต่อพนักงานเป็นอย่างดี
	ทำงานในธุรกิจใกล้บ้าน

เห็นได้ชัดว่าวิธีการบรรลุแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพในการทำงานนั้นมีหลากหลายและขึ้นอยู่กับความต้องการ บรรทัดฐาน และค่านิยมของมนุษย์เป็นหลัก

นอกจากนี้ จำเป็นต้องแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงโครงสร้างของความต้องการด้านแรงจูงใจ

ในการศึกษาอื่นได้ศึกษาแรงจูงใจของคนงานที่อยู่ในกลุ่มคนงานทางสังคมที่แตกต่างกัน ผลลัพธ์แสดงไว้ในตารางที่ 2:

ตารางที่ 2 แรงจูงใจด้านแรงงานขึ้นอยู่กับพนักงานบางกลุ่มใน Angarsk Petrochemical Company OJSC

	ปัจจัยกระตุ้น	กลุ่มสังคมที่ความสำคัญของแรงจูงใจนี้สูงที่สุด
	การเพิ่มขนาด ค่าจ้าง	พนักงานซ่อมบำรุงอายุ 25-30 ปี ประสบการณ์ทำงานในองค์กร 3-4 ปี
	การปรับปรุงสภาพสังคมและความเป็นอยู่	พนักงาน-นักเทคโนโลยี ชายอายุ 25-29 และ 40-49 ปี ประสบการณ์ทำงานในองค์กรมากกว่า 15 ปี
	ไม่มีภัยคุกคามจากการลดขนาด	พนักงาน-นักเทคโนโลยี, ผู้หญิงอายุ 40-49 ปีขึ้นไป, ประสบการณ์การทำงานในองค์กร 3-4 ปี
	เสริมสร้างความเชื่อมโยงระหว่างค่าจ้างและผลงาน	พนักงาน-นักเทคโนโลยี ชายอายุ 25-39 ปี ประสบการณ์ทำงานในองค์กร 10-15 ปี
	ได้งานสร้างสรรค์ที่น่าสนใจมากขึ้น	ผู้ช่วยห้องปฏิบัติการ ผู้ตรวจ เยาวชนอายุต่ำกว่า 30 ปี ประสบการณ์ทำงานไม่เกิน 2 ปี
	การปรับปรุงสภาพการทำงาน	พนักงานซ่อมบำรุง ชาย อายุไม่เกิน 25-29 ปี ประสบการณ์ทำงาน 3-4 ปี
	โอกาสในการฝึกอบรมการฝึกอบรมขั้นสูง	พนักงานซ่อมบำรุง ชาย อายุ 25-29 ปี ประสบการณ์ทำงาน 1-2 ปี และ 10-15 ปี
	การปรับปรุงองค์กรของการทำงาน	พนักงานซ่อมบำรุง ชาย อายุ 25-29 ปี ประสบการณ์ทำงาน 3-4 ปี

ดังที่เห็นได้จากผลการสำรวจ แรงจูงใจที่สะท้อนถึงค่านิยมของเศรษฐกิจตลาด - การเสริมสร้างความเชื่อมโยงระหว่างรายได้และผลงานเป็นเรื่องปกติสำหรับผู้ชายอายุ 25-39 ปี คนหนุ่มสาวให้ความสำคัญกับส่วนสร้างสรรค์ของงาน

สำหรับผู้หญิงอายุ 40-49 ปี มีขอบเขตของแรงจูงใจที่แคบลง สำหรับพวกเธอแล้ว การไม่มีภัยคุกคามจากการเลิกจ้างกลายเป็นแรงจูงใจที่มีค่าสำหรับกิจกรรมด้านแรงงาน ดังนั้น ความต้องการด้านแรงจูงใจหลักของกลุ่มนี้คือความปลอดภัยและความมั่นคง

พนักงานที่ทำแบบสำรวจมากกว่า 40% ตอบว่าพวกเขาจะได้รับความช่วยเหลือจากความมั่นใจในความมั่นคงของสถานที่ทำงานและการปราศจากภัยคุกคามจากการเลิกจ้างเพื่อให้ทำงานได้ดีขึ้นพร้อมผลตอบแทนที่มากขึ้น

ตลาดในขณะที่สร้างระบบกลไกการสร้างแรงบันดาลใจที่ยืดหยุ่นสำหรับแรงงานที่เข้มข้นและมีประสิทธิผลสูง แต่ในขณะเดียวกันก็ไม่ได้รับประกันสิทธิในการทำงาน รายได้ และการคุ้มครองทางสังคม ในเงื่อนไขของการรับประกันความต้องการเร่งด่วนของคนงานควรสร้างนโยบายที่สร้างแรงบันดาลใจของหัวหน้าองค์กรในรัสเซียปัจจุบัน Khlopova T. ไม่มีกิจกรรมด้านแรงงานที่ปราศจากผลประโยชน์ส่วนตัว // บริการบุคลากร, ฉบับที่ 1, 2009 หน้า 52. .

บทสรุป

ในการสรุปงานตามวัตถุประสงค์ของการศึกษาเพื่อศึกษาแรงจูงใจของพนักงานควรสรุปดังต่อไปนี้

แรงจูงใจในบุคลากรเป็นหนึ่งในหมวดหมู่หลักของวิทยาการจัดการและเป็นหนึ่งในสถานที่ศูนย์กลางในระบบการจัดการของวัตถุทางเศรษฐกิจและสังคม

แรงจูงใจในบุคลากรเป็นกิจกรรมที่กระตุ้นพนักงานขององค์กรและพนักงานแต่ละคน และกระตุ้นให้พวกเขาทำงานอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย กระบวนการในการจูงใจพนักงานขึ้นอยู่กับความต้องการของมนุษย์แต่ละคน ความพึงพอใจนั้นเกิดขึ้นได้จากพฤติกรรมบางอย่างหรือชุดของการกระทำ

กระบวนการของการจูงใจพนักงานขึ้นอยู่กับหน้าที่และคุณสมบัติ (องค์ประกอบ) ของจิตสำนึกและจิตใจและรวมถึงการรับรู้และการประเมินสถานการณ์ การพัฒนาของการตัดสินใจ ความคาดหวังของผลลัพธ์ของการกระทำ

แรงจูงใจคือกระบวนการโน้มน้าวใจบุคคลเพื่อชักจูงเขาให้กระทำบางอย่างโดยกระตุ้นแรงจูงใจบางอย่างในตัวเขา

สถานะปัจจุบัน เศรษฐกิจรัสเซียถือได้ว่าเป็นการรวมกันขององค์กรจำนวนมากซึ่งวิธีการบริหารงานบุคคลนั้นขึ้นอยู่กับหลักการที่วางไว้ในยุคโซเวียตที่รัฐวิสาหกิจ การศึกษาที่ดำเนินการได้เปิดเผยคุณลักษณะของการก่อตัวของกลไกการสร้างแรงบันดาลใจที่มีประสิทธิภาพซึ่งมีอยู่ในองค์กรแต่ละประเภท และวิธีการจัดการแรงจูงใจด้านแรงงานที่จะตอบสนองความต้องการและความคาดหวังของพนักงานได้ดีที่สุด

ญี่ปุ่นเป็นประเทศที่พัฒนาทางเศรษฐกิจ วิธีการทำงานในองค์กรของเธอมีเอกลักษณ์และมีประสิทธิภาพมากไม่หยุดที่จะดึงดูดความสนใจของคู่แข่ง

ปัจจัยจูงใจด้านแรงงานหลักในปัจจุบันคือระบบการจ้างงานตลอดชีพ ซึ่งมีข้อดีที่ชัดเจนคือ ความมั่นคงในการจ้างงาน ซึ่งไม่เพียงเป็นประโยชน์ต่อพนักงานและองค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสังคมญี่ปุ่นโดยรวมด้วย การว่างงานในระดับต่ำเป็นพื้นฐานสำหรับความมั่นคงของสถานการณ์ทางสังคมและการเมืองในทุกประเทศ บริษัทสะสมทุนมนุษย์ที่ร่ำรวย มันง่ายกว่าสำหรับการบริหารที่จะจัดการในแง่ของการเสริมสร้างความสัมพันธ์ทางอุตสาหกรรม

อังกฤษยังตามหลังความสำเร็จทางเศรษฐกิจอยู่ไม่ไกลนัก วิธีการที่พัฒนาขึ้นโดยพวกเขาระบุว่าหลักการทางทฤษฎีหลักของแนวคิดเรื่องทรัพยากรมนุษย์คือการพิจารณาพนักงานในฐานะทรัพยากรสำคัญในการผลิตและการปฏิเสธแนวคิดเกี่ยวกับกำลังแรงงานในฐานะของขวัญแห่งความมั่งคั่ง การพัฒนาที่ไม่ต้องการ ทรัพยากรทางการเงินและความพยายามขององค์กรในส่วนของนายจ้าง ดังนั้นทรัพยากรมนุษย์จึงเท่าเทียมกันในสิทธิด้วยทรัพยากรทางการเงินและทุนคงที่

เนื่องจากในรัสเซียไม่มีแนวคิดหรือวิธีการสร้างแรงจูงใจในทีม เธอจึงยังไม่ได้เลือกรูปแบบการจัดการแรงจูงใจที่เหมาะสมที่สุดสำหรับเธอ ไม่ใช่แค่การลอกเลียนแบบ แต่ประมวลผลโดยอาศัยประสบการณ์ภายในประเทศในทฤษฎีการจัดการและ ฝึกฝน.

ฉันเชื่อว่าวิธีที่เป็นที่ยอมรับมากที่สุดสำหรับองค์กรของรัสเซียคือวิธีการจัดการทรัพยากรมนุษย์แบบอเมริกันซึ่งมุ่งพัฒนาความคิดริเริ่มและความเป็นอิสระอย่างสร้างสรรค์ของพนักงาน จากประสบการณ์ในการจัดการแรงจูงใจของญี่ปุ่น ควรมีมาตรการที่มุ่งสร้างจิตวิญญาณขององค์กรที่มีส่วนในการสร้างบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาในเชิงบวกในทีม

บรรณานุกรม

1. วาลอฟ ดี.วี. ประวัติการจัดการ - INFRA-M, 2550 - 561 น.

2. อิลลิน อี.พี. แรงจูงใจและแรงจูงใจ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ (ซีรี่ส์ "Masters of Psychology"), 2551 - 502 น.

3. Meskon M. , Albert M. , Hedouri F. พื้นฐานของการจัดการ - ม.: Delo, 2550 - 493 น.

4. Travin V.V., Dyatlov V.A. การบริหารงานบุคคลในองค์กร. - ม.: Delo, 2550 - 272 น.

5. Khlopova T. ไม่มีกิจกรรมด้านแรงงานที่ปราศจากผลประโยชน์ส่วนตัว // ฝ่ายบุคคล, ฉบับที่ 1, 2009

6. Khlopova T. ไม่มีกิจกรรมด้านแรงงานที่ปราศจากผลประโยชน์ส่วนตัว // ฝ่ายบุคคล, ฉบับที่ 2, 2009

7. Shapiro S. A. แรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากร - GrossMedia, 2008 - 224 น.

แอปพลิเคชัน

ลักษณะเปรียบเทียบของรูปแบบการจัดการของญี่ปุ่นและอเมริกา

	นางแบบญี่ปุ่น	โมเดลอเมริกัน
	การตัดสินใจของฝ่ายบริหารจะทำร่วมกันบนพื้นฐานของความเป็นเอกฉันท์	ลักษณะการตัดสินใจของแต่ละคน
	ความรับผิดชอบร่วมกัน	ความรับผิดชอบส่วนบุคคล
	โครงสร้างการจัดการที่ไม่ได้มาตรฐานและยืดหยุ่น	โครงสร้างการจัดการที่เป็นทางการอย่างเคร่งครัด
	องค์กรควบคุมอย่างไม่เป็นทางการ	ขั้นตอนการควบคุมที่เป็นทางการอย่างชัดเจน
	การควบคุมโดยรวม	การควบคุมศีรษะส่วนบุคคล
	การประเมินผลงานและการเลื่อนตำแหน่งพนักงานช้า	ประเมินผลงานเร็ว เร่งเลื่อนขั้น
	คุณสมบัติหลักของผู้นำคือความสามารถในการประสานการกระทำและการควบคุม	คุณสมบัติหลักของผู้นำคือความเป็นมืออาชีพ
	ปฐมนิเทศกลุ่ม	การวางแนวการจัดการต่อบุคคล
	การประเมินผลการจัดการเพื่อให้เกิดความสามัคคีในทีมและผลรวม	การประเมินผลการจัดการตามผลงานรายบุคคล
	ความสัมพันธ์ส่วนตัวอย่างไม่เป็นทางการกับผู้ใต้บังคับบัญชา	ความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการกับผู้ใต้บังคับบัญชา
	การเลื่อนตำแหน่งตามอาวุโสและอาวุโส	อาชีพทางธุรกิจขับเคลื่อนด้วยผลงานส่วนตัว
	การฝึกอบรมผู้นำประเภทสากล	การฝึกอบรมผู้จัดการที่มีความเชี่ยวชาญสูง
	ค่าตอบแทนตามผลงานของกลุ่ม อาวุโส ฯลฯ	ค่าตอบแทนตามผลงานของแต่ละคน
	การจ้างงานระยะยาวของหัวหน้าในบริษัท	การจ้างงานระยะสั้น

โฮสต์บน Allbest.ru

เอกสารที่คล้ายกัน

แรงจูงใจเป็นหนึ่งในประเภทหลักของการจัดการ สาระสำคัญของแรงจูงใจในระบบการจัดการ ทฤษฎีการควบคุมกระบวนการ การวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจบุคลากรที่ LLC "EuroHome" ระดับแรงจูงใจของบุคลากรและวิธีการกระตุ้นที่องค์กร

ภาคนิพนธ์ เพิ่ม 01/09/2011


ภาคนิพนธ์ เพิ่ม 01/20/2011


แนวคิดและสาระสำคัญของการจูงใจในฐานะหน้าที่ของการจัดการ การเชื่อมโยงหลักของกลไกแรงจูงใจบุคลากร การจำแนกแรงจูงใจตามปัจจัย การวิเคราะห์แบบจำลองแรงจูงใจของพนักงานและความพึงพอใจในงานต่างประเทศ การใช้งานในสาธารณรัฐเบลารุส

ภาคนิพนธ์ เพิ่ม 11/30/2010


องค์ประกอบของการบริหารงานบุคคล. ศักยภาพของมนุษย์สำหรับองค์กรใด ๆ เป็นข้อได้เปรียบหลักในการแข่งขัน แนวคิดเกี่ยวกับแรงจูงใจและแรงจูงใจของบุคลากร การวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจของบุคลากรใน บริษัท "Proma" วิธีการจูงใจพนักงาน

ภาคนิพนธ์ เพิ่ม 01/25/2009


ลักษณะของแรงจูงใจที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร หลักการสร้างแรงจูงใจการฝึกอบรมบุคลากรในพื้นฐานของการสื่อสาร การวิเคราะห์วิธีการจูงใจ. การปรับปรุงแรงจูงใจใน OJSC "ธนาคาร" ผ่านความสนใจที่เป็นสาระสำคัญ

ทดสอบเพิ่ม 11/25/2011


วิวัฒนาการ แนวทางเชิงทฤษฎีเพื่อจูงใจพนักงาน วิธีการจูงใจให้เกิดพฤติกรรมแรงงานที่มีประสิทธิภาพ. การศึกษากระบวนการจัดการแรงจูงใจของบุคลากรในองค์กร JSC "Kholod" มาตรการปรับปรุงกิจกรรมสร้างแรงจูงใจ

ภาคนิพนธ์ เพิ่ม 01/20/2014


บทบาทของแรงจูงใจประเภทวัสดุและไม่ใช่วัสดุในการจัดการ โอกาสในการใช้เทคโนโลยีต่างประเทศในด้านแรงจูงใจด้านแรงงานในรัสเซีย แรงจูงใจของบุคลากรในภาวะวิกฤต ดำเนินโครงการต่อต้านวิกฤตด้านการบริหารงานบุคคล

ภาคนิพนธ์ เพิ่ม 01/20/2012


แรงจูงใจของพนักงาน: แนวคิด; กระบวนการสร้างแรงจูงใจ วิธีการจูงใจพนักงานและความสำคัญในทางปฏิบัติ วิธีการสร้างแรงจูงใจ: เคล็ดลับที่ใช้ได้จริงเพื่อจูงใจพนักงานให้ประสบความสำเร็จ คุณสมบัติของแรงจูงใจและวิธีการสร้างแรงจูงใจในรัสเซีย

ภาคนิพนธ์ เพิ่ม 02/10/2551


การวิจัยเชิงทฤษฎีเกี่ยวกับแรงจูงใจในการทำงานของบุคลากรในองค์กร ลักษณะของกฎพื้นฐานสำหรับการใช้แรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพของพนักงาน การวิเคราะห์เปรียบเทียบแรงจูงใจด้านแรงงานของบุคลากรในองค์กร LLC "Rosgosstrakh" และ LLC "10 เปโซ"

ภาคนิพนธ์ เพิ่ม 04/21/2014


ปัญหาของแรงจูงใจเป็นหนึ่งในปัญหาหลักในการบริหารงานบุคคลในรัสเซีย ทฤษฎีพื้นฐานของแรงจูงใจและการประยุกต์ใช้ในทางปฏิบัติ แนวทางสมัยใหม่ในการจัดองค์กรบุคลากร ทิศทางหลักของการพัฒนาแรงจูงใจด้านแรงงานของบุคลากรในองค์กร

คำถามเกี่ยวกับแรงจูงใจนั้นมีความเกี่ยวข้องและในขณะเดียวกันก็เต็มไปด้วยความขัดแย้งมากมาย และบางครั้งก็มีความคิดเห็นที่ขัดแย้งกัน

ประการแรก สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับเกณฑ์สำหรับการกระจายอย่างยุติธรรมของเงินทุนที่ได้รับจากทีม ตลอดจนประสิทธิผลของผลกระทบของกลไกแรงจูงใจที่มีต่อการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคนในโครงสร้างการค้าของบริษัท

ลองมาดูกันว่าความหมายของแรงจูงใจคืออะไรกันแน่

เริ่มจากความจริงที่ว่าแต่ละคนได้รับการปรับแต่งทางจิตใจเพื่อตอบสนองความต้องการและความต้องการส่วนตัวของพวกเขา เครื่องมือแห่งความพึงพอใจคือเงินรวมถึงเงื่อนไขที่เอื้อต่อการตระหนักถึงศักยภาพในการสร้างสรรค์ของพนักงานแต่ละคนใน บริษัท การค้า เงินมีความเกี่ยวข้องกับความเป็นอยู่ที่ดีของคนๆ เดียว และในช่วงเวลาที่เศรษฐกิจไม่มั่นคง อย่างน้อยก็ด้วยความปรารถนาของบุคคลที่จะได้รับการคุ้มครองทางการเงินจากการชนกันของชีวิตทุกประเภท ความคิดสร้างสรรค์เกี่ยวข้องกับความปรารถนาของบุคคลที่จะรับรู้เป็นอย่างแรกในฐานะบุคคล

จากที่กล่าวมาสามารถระบุได้อย่างมั่นใจว่ามีเหตุผลเพียงพอสำหรับการศึกษาอย่างมืออาชีพที่จำเป็นเกี่ยวกับบทบัญญัติที่มีอยู่เกี่ยวกับแรงจูงใจของพนักงานของ บริษัท การค้า จำเป็นเท่านั้นที่จะต้องกำหนดวิธีการในการดำเนินงานอย่างถูกต้องโดยคำนึงถึงความเฉพาะเจาะจงของ บริษัท และเกณฑ์สำหรับวัตถุประสงค์ของการจัดหาเงินทุนสำหรับแต่ละประเภทของพนักงานของ บริษัท โปรดทราบว่าสาเหตุหลักที่ทำให้พนักงานลาออกในบริษัทคือระบบแรงจูงใจที่ไม่เป็นมืออาชีพ ตลอดจนการไร้ความสามารถหรือขาดทักษะที่เหมาะสม หรือแย่กว่านั้นคือผู้บริหารบริษัทไม่เต็มใจที่จะอธิบายให้พนักงานฟังอย่างมีเหตุผลว่าเงินเดือนของพวกเขาเป็นอย่างไรและเป็นอย่างไร บทบาทของพนักงานแต่ละคนในกระบวนการโดยรวมและการสร้างส่วนที่ทำกำไรของบริษัทคืออะไร เมื่อพัฒนากฎระเบียบเกี่ยวกับแรงจูงใจ ทั้งหมดนี้ต้องนำมาพิจารณาด้วย มิฉะนั้น อาจเกิดสถานการณ์ที่ไม่พึงประสงค์อย่างมาก

1. หากการมีส่วนร่วมของพนักงานในเรื่องของการสนับสนุนและส่งเสริมธุรกิจของ บริษัท ไม่สอดคล้องกับค่าตอบแทนของเขา สิ่งนี้จะทำให้พนักงานหมดกำลังใจและที่สำคัญที่สุดคือทำให้เกิดความเสียหายอย่างมีนัยสำคัญต่อ บริษัท ที่เขา ทำงาน เป็นผลให้ด้วยแรงจูงใจที่สร้างขึ้นอย่างไม่เป็นมืออาชีพ พนักงานของ บริษัท ไม่ช้าก็เร็ว "กิน" ผลกำไรทั้งหมดของ บริษัท และจะไม่แม้แต่จะกล่าวคำขอบคุณ

2. หากผลงานของพนักงานเกินกว่าค่าตอบแทนที่บริษัทจ่ายให้เขาสำหรับงานของเขาอย่างมีนัยสำคัญ ในกรณีนี้ พนักงานคนนี้ในช่วงเวลาที่ดีอาจออกจากบริษัทของคุณอย่างเงียบ ๆ และย้ายไปทำงานอื่น เช่น ไปหาคู่แข่งของคุณ ซึ่งเรามั่นใจว่าพวกเขาจะหาวิธีเคารพพนักงานที่มีประสิทธิภาพซึ่งเคยนำรายได้ที่ดีมาสู่บริษัทของคุณ

ตามหลักการแล้ว แรงจูงใจในการดำเนินงานควรสอดคล้องกับการมีส่วนร่วมของพนักงานอย่างเคร่งครัด ในกรณีนี้ ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการทางธุรกิจจะพึงพอใจและจะร่วมมือที่เป็นประโยชน์ร่วมกันต่อไปในอนาคตด้วยความปรารถนาดี

ในการคำนวณส่วนแบ่งค่าตอบแทนที่สอดคล้องกับผลงานเฉพาะของพนักงานขายแต่ละรายอย่างถูกต้อง จำเป็นต้องดำเนินการคำนวณทั้งหมดไม่ใช่จากยอดรวมของธุรกรรม ซึ่งมักจะเกิดขึ้นในหลายๆ บริษัท แต่มาจาก กำไรขั้นต้นที่ บริษัท จะได้รับหลังจากการปฏิบัติตามสัญญาที่สรุปโดยพนักงานขายนี้กับลูกค้าและจัดส่งเอกสารประกอบทั้งหมดให้กับแผนกบัญชีของ บริษัท สำหรับธุรกรรมเฉพาะ เฉพาะในกรณีนี้เท่านั้น ธุรกรรมนี้ถือว่าปิดแล้วและขึ้นอยู่กับข้อตกลงระหว่างผู้เข้าร่วมในกระบวนการทางธุรกิจ ในธุรกิจจริง ส่วนแบ่งของค่าตอบแทนการขายอยู่ในช่วง 5-20% ของรายได้รวมของธุรกรรมและตกลงโดยตรงกับเจ้าของบริษัท รายได้ส่วนที่เหลือคือกำไรของบริษัทที่หักด้วยภาษีทุกประเภท ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้อง และภาระที่ต้องชำระต่างๆ

หากกำไรจากการทำธุรกรรมเชิงพาณิชย์ที่เสร็จสมบูรณ์ไม่ครอบคลุมค่าใช้จ่ายปัจจุบันของ บริษัท จำเป็นต้องดำเนินการตรวจสอบธุรกิจโดยด่วนและกำหนดสาเหตุที่นำไปสู่สถานการณ์นี้ ตามกฎแล้ว เหตุผลเหล่านี้อาจเป็น:

1. การเพิ่มประสิทธิภาพค่าใช้จ่ายที่มีอยู่ของบริษัทไม่เพียงพอ;

2. พนักงานขายมืออาชีพไม่เพียงพอ

3. จำนวนพนักงานในแผนกขายไม่เพียงพอ

4. ความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดย บริษัท ไม่เพียงพอ

5. การปรากฏตัวของคู่แข่งในตลาดการขายตามนโยบายการทุ่มตลาด

6. ขาดผู้เชี่ยวชาญด้านการขายมืออาชีพในโครงสร้างเชิงพาณิชย์ของบริษัท

7. ขาดการควบคุมกระบวนการขายและความช่วยเหลือเฉพาะสำหรับพนักงานของแผนกขายในการ "เพิ่ม" ของธุรกรรม

8. ส่วนของตลาดการขายที่จำกัดมากในแง่ของฐานลูกค้า

9. ความต้องการที่อ่อนแอสำหรับสินค้าหรือบริการที่นำเสนอในตลาดผู้บริโภค

10. ไม่มีหรือรายการบริการไม่เพียงพอสำหรับลูกค้าในช่วงหลังการขาย;

11. ขายสินค้า (บริการ) เกินราคาอย่างมีนัยสำคัญ

12. คุณภาพต่ำของผลิตภัณฑ์ (บริการ) ที่เกี่ยวข้องกับข้อเสนอที่คล้ายกันของ บริษัท คู่แข่งในตลาดการขายที่มีอยู่

13. ภูมิศาสตร์การขายที่จำกัด;

14. การตลาด ข้อมูล การโฆษณา และการสนับสนุนด้านลอจิสติกส์ไม่เพียงพอสำหรับการขาย

15. แรงจูงใจที่ไม่เป็นมืออาชีพของพนักงานในโครงสร้างเชิงพาณิชย์ของ บริษัท

เหตุผลข้างต้นส่งผลกระทบต่อยอดขายอย่างมาก และในสถานการณ์เช่นนี้ เป็นเรื่องที่รับไม่ได้ที่จะตำหนิเพียงพนักงานขายสำหรับความผิดทั้งหมด เพราะพวกเขาคือพนักงานขาย ไม่ใช่ผู้วิเศษ ความล้มเหลวในการขายใด ๆ จะต้องได้รับการยืนยันอย่างเป็นกลางและสมเหตุสมผลและแจ้งให้เจ้าของ บริษัท ทราบเพื่อให้พวกเขาเข้าแทรกแซงโดยตรงในสถานการณ์ปัจจุบัน หากปัญหาหลักจากรายการการขายด้านบนได้รับการแก้ไขแล้ว คุณสามารถเรียกร้องยอดขายที่สำคัญและมั่นคงจากพนักงานขายได้อย่างปลอดภัย ในกรณีที่ไม่มีหรือมียอดขายไม่เพียงพอ เจ้าของบริษัทจะมีสิทธิ์ออกคำสั่งบุคลากรที่จำเป็นเกี่ยวกับการย้ายพนักงานขายที่ไม่มีประสิทธิภาพไปยังตำแหน่งอื่นหรือเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จในการเลิกจ้างเนื่องจากความสูญเสียทางการเงินในบริษัท

ขั้นตอนการจัดทำกฎระเบียบเกี่ยวกับแรงจูงใจของพนักงานของโครงสร้างเชิงพาณิชย์ของ บริษัท :

1. ในตอนต้นของบทบัญญัติเกี่ยวกับแรงจูงใจมีการให้คำอธิบายที่เหมาะสมเกี่ยวกับความสำคัญของเอกสารนี้และมีการกำหนดเกณฑ์การประเมินหลักที่กำหนดระดับการมีส่วนร่วมของพนักงานในโครงสร้างเชิงพาณิชย์ในการสร้างผลกำไรของ บริษัท

2. ส่วนหลักของเอกสารประกอบด้วยข้อมูลเกี่ยวกับประเภทและช่วงของผลิตภัณฑ์ (บริการ) ที่ขาย และแนะนำค่าสัมประสิทธิ์การเพิ่มและการลดที่เกี่ยวข้องกับผลสำเร็จในกิจกรรมของพนักงานบริษัท และขึ้นอยู่กับรายได้รวมที่ได้รับสำหรับแต่ละประเภทของ ผลิตภัณฑ์แยกต่างหาก ค่าสัมประสิทธิ์ถูกกำหนดโดยระดับการขายของผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีสภาพคล่องและค่าสัมประสิทธิ์ของการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลและทีมงานของพนักงานของโครงสร้างเชิงพาณิชย์ในการขาย การสรุปสัญญาใหม่และสัญญาซ้ำ นอกเหนือจากการคำนวณค่าจ้างสำหรับพนักงานของโครงสร้างเชิงพาณิชย์แล้ว ยังมีค่าสัมประสิทธิ์หรือจำนวนคงที่อีกด้วย รางวัลที่เป็นตัวเงิน: สำหรับการให้คำปรึกษา, การทำงานล่วงเวลา, การทำงานบนท้องถนน, การมีส่วนร่วมในการจัดเตรียมและการจัดกิจกรรมระดับมืออาชีพต่างๆ, การดำเนินงานพิเศษ, การจัดทำเอกสารการวิเคราะห์และการรายงานตามคำแนะนำของผู้บริหาร และอื่นๆ อีกมากมายที่เกี่ยวข้องกับข้อมูลเฉพาะ ของธุรกิจของบริษัท มีการกำหนดขั้นตอนค่าตอบแทนของพนักงาน บริษัท เพื่อให้เป็นไปตามตัวบ่งชี้ปัจจุบันรวมถึงค่าสัมประสิทธิ์การมีส่วนร่วมของพนักงานในการพัฒนาธุรกิจ (ตามรายการแยกต่างหากที่ได้รับอนุมัติจากฝ่ายบริหารของ บริษัท )

3. ในส่วนสุดท้ายของระเบียบว่าด้วยแรงจูงใจ ค่าจ้างจะคำนวณตามปริมาณการขายที่แนะนำสำหรับรอบระยะเวลาการรายงาน (เดือน ไตรมาส ปี)

นอกเหนือจากส่วนสำคัญของแรงจูงใจของพนักงานแล้วยังมีองค์ประกอบทางศีลธรรมซึ่งแสดงถึงผู้ควบคุมกิจกรรมของพนักงานขายที่มีประสิทธิภาพเท่าเทียมกัน สำหรับหลายๆ คน ปัจจัยนี้เป็นปัจจัยชี้ขาดในการจ้างงาน พนักงานของบริษัทแต่ละคนมีความพึงพอใจมากขึ้นกับผลงานของพวกเขา หากฝ่ายบริหารของบริษัทประเมินการมีส่วนร่วมของพวกเขาด้วยเหตุผลร่วมกันอย่างเป็นกลางและคุ้มค่าอย่างแท้จริง

เครื่องมือส่งเสริมคุณธรรม ได้แก่

1. การส่งเสริมการขาย (ผู้จัดการอาวุโส, ผู้เชี่ยวชาญชั้นนำของฝ่ายขาย, ผู้ประสานงานโครงการ, ผู้จัดการสำหรับการทำงานกับลูกค้าวีไอพี, ผู้จัดการระดับสูง, รองหัวหน้าและหัวหน้าฝ่ายขาย, หัวหน้าฝ่ายขาย, ผู้อำนวยการฝ่ายการพาณิชย์, ผู้อำนวยการฝ่ายขายและพัฒนา ฯลฯ .d.) และให้อำนาจเพิ่มเติมแก่พนักงานของบริษัทที่ได้รับมอบหมายตามรายละเอียดงาน

2. การนำเสนอของขวัญที่น่าจดจำ ประกาศนียบัตร จดหมายขอบคุณ บัตรกำนัล บัตรส่วนลด,บัตรเชิญร่วมงานบันเทิงและสันทนาการ , การขอบคุณด้วยการลงสมุดงาน เป็นต้น

3. เข้าร่วมคณะกรรมการเกียรติยศใน Book of Honor วางบทความที่เกี่ยวข้องเกี่ยวกับพนักงานที่มีคุณค่าในสื่อ จัดประชุมเคร่งขรึมที่เกี่ยวข้องกับการให้เกียรติพนักงานที่โดดเด่น ส่งพนักงานที่มีชื่อเสียงไปยังบริษัทต่างประเทศหรือบริษัทชั้นนำของรัสเซียเพื่อฝึกอบรม ฝึกอบรมใหม่หรือเป็นมืออาชีพ การพัฒนา.

4. คำแสดงความขอบคุณและความปรารถนาดีจากหัวหน้าหรือเจ้าของบริษัท ทั้งในการสนทนาเบื้องหลังฉากและในสถานที่ที่เป็นทางการ - ในการประชุมวางแผนและการประชุมทีมงานแผนกโครงสร้างของบริษัท

สิ่งเหล่านี้ไม่ได้เป็นเพียง "ท่าทางความปรารถนาดี" เท่านั้น แต่ยังเป็นการปฏิบัติตามมารยาททางธุรกิจอย่างเคร่งครัดเกี่ยวกับพนักงานของ บริษัท ที่บรรลุผลสูงสุดในการทำงานและทำทุกอย่างเพื่อเร่งกระบวนการพัฒนาธุรกิจของ บริษัท บางครั้งรูปแบบการให้กำลังใจทางศีลธรรมที่เรียบง่ายมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากกว่ารูปแบบทางวัตถุ และถึงกระนั้นการรวมกันของทั้งสองยังก่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดในการทำงานของพนักงานของ บริษัท สิ่งสำคัญคือต้องมีการหารือเกี่ยวกับเครื่องมือสร้างแรงจูงใจทั้งหมดร่วมกัน ต้องจำไว้ว่าทันทีที่กฎระเบียบเกี่ยวกับแรงจูงใจของพนักงานได้รับการอนุมัติ การปฏิบัติตามข้อกำหนดทั้งหมดนั้นถือเป็นข้อบังคับอย่างเคร่งครัด รวมถึงการจัดการบริษัทด้วย มิฉะนั้นประเด็นทั้งหมดของการแนะนำบทบัญญัติเกี่ยวกับแรงจูงใจและความสำคัญของเอกสารนี้ในสายตาของพนักงาน บริษัท จะสูญหายไป

จุดประสงค์ของการเขียน ภาคนิพนธ์เป็นการศึกษาและวิเคราะห์การนำวิธีการทางสังคมและจิตวิทยามาใช้ในการบริหารจัดการองค์กร เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้จำเป็นต้องแก้ปัญหาต่อไปนี้: - เพื่อกำหนดแนวคิดของวิธีการทางสังคมและจิตวิทยาในการบริหารงานบุคคล – เพื่อศึกษาวิธีการทางสังคมวิทยาในการจัดการ; – พิจารณาวิธีการทางจิตวิทยาในการจัดการ; - เพื่อวิเคราะห์พฤติกรรมที่สร้างแรงบันดาลใจของบุคลากรขององค์กรการค้าและพัฒนาคำแนะนำสำหรับการปรับปรุงแรงจูงใจของบุคลากร

บทนำ 2
บทที่ 1: แรงจูงใจของบุคลากรขององค์กรการค้า
1.1 แนวคิดพื้นฐานของแรงจูงใจจากมุมมองของมนุษยสัมพันธ์และทรัพยากรมนุษย์ 3
1.2 ทฤษฎีความต้องการที่ได้มา สี่
1.3 แนวทางสมัยใหม่ 5
บทที่ II: ด้านสังคมและจิตใจของการบริหารงานบุคคล
2.1 วิธีการจัดการทางสังคมวิทยา 6
2.2 วิธีการจัดการทางจิตวิทยา 13
บทที่ III: รายละเอียดเฉพาะของกิจกรรมขององค์กรและองค์กรของแรงจูงใจของบุคลากรขององค์กรที่ CJSC "Odema"
3.1 ลักษณะทางเทคนิคและเศรษฐกิจของ CJSC "Odema" 17
3.2 ข้อเสียของระบบแรงจูงใจบุคลากรของ CJSC Odema 20
3.3 ระบบปัจจัยทางสังคมและจิตวิทยาในการจัดการสิ่งจูงใจบุคลากรที่ Odema CJSC 23
บทสรุป 33
เอกสารอ้างอิง 36

ผลงานมี 1 ไฟล์

TRANSNISTRIAN STATE UNIVERSITY ตั้งชื่อตาม T.G. เชฟเชนโก้

คณะเศรษฐศาสตร์

ภาควิชา "เศรษฐศาสตร์แห่งชาติ"

งานหลักสูตร

ในระเบียบวินัย "การจัดการ"

ในหัวข้อ : " แรงจูงใจของพนักงานขององค์กรการค้า »

บทนำ 2

1.1 แนวคิดพื้นฐานของแรงจูงใจจากมุมมองของมนุษยสัมพันธ์และทรัพยากรมนุษย์ 3

1.2 ทฤษฎีความต้องการที่ได้มา สี่

1.3 วิธีการที่ทันสมัย 5

2.1 วิธีการทางสังคมวิทยาในการจัดการ 6

2.2 วิธีการจัดการทางจิตวิทยา 13

บทที่ III: รายละเอียดเฉพาะของกิจกรรมขององค์กรและองค์กรของแรงจูงใจของบุคลากรขององค์กรที่ CJSC "Odema"

3.1 ลักษณะทางเทคนิคและเศรษฐกิจของ CJSC "Odema" 17

3.2 ข้อเสียของระบบแรงจูงใจบุคลากรของ Odema CJSC 20

3.3 ระบบปัจจัยทางสังคมและจิตวิทยาในการจัดการสิ่งจูงใจบุคลากรที่ CJSC Odema 23

บทสรุป 33

เอกสารอ้างอิง 36

บทนำ

ในบริบทของการแข่งขันระหว่างองค์กรเพื่อเป็นผู้นำตลาด ผู้จัดการจำนวนมากขึ้นเข้าใจถึงความสำคัญของการจัดการบุคลากรที่มีความสามารถ ซึ่งส่งผลโดยตรงต่อประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจขององค์กร องค์กรใดมีความจำเป็นต้องปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคล ทุกปีมีเทคโนโลยีที่แตกต่างกันมากมายสำหรับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ แต่ความจริงยังคงไม่เปลี่ยนแปลง ประการแรก พนักงานแต่ละคนเป็นบุคคลที่มีลักษณะทางสังคม จิตวิทยา และสรีรวิทยาเป็นของตนเอง ลักษณะส่วนบุคคลเหล่านี้ของบุคคลหรือเป็นแนวทางที่มีความสามารถในการจัดการพวกเขาซึ่งแสดงให้เห็นว่าวิธีการจัดการทางสังคมและจิตวิทยาส่งผลต่อการปฏิบัติงานของทุกแผนกขององค์กรอย่างไร เป็นที่ทราบกันดีว่าผลลัพธ์ของการใช้แรงงานส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับปัจจัยทางจิตวิทยาหลายประการ ความสามารถในการพิจารณาปัจจัยเหล่านี้และใช้เพื่อโน้มน้าวใจพนักงานแต่ละคนอย่างมีจุดมุ่งหมายช่วยให้ผู้จัดการจัดตั้งทีมที่มีเป้าหมายและวัตถุประสงค์ร่วมกัน การศึกษาทางสังคมวิทยาแสดงให้เห็นว่าหากความสำเร็จของผู้จัดการเศรษฐกิจขึ้นอยู่กับความรู้ในวิชาชีพของเขา 15% และ 85% ขึ้นอยู่กับความสามารถในการทำงานกับผู้คน เมื่อรู้ถึงลักษณะของพฤติกรรมธรรมชาติของแต่ละบุคคลสามารถทำนายพฤติกรรมของเขาในทิศทางที่จำเป็นสำหรับทีมได้ นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่าแต่ละกลุ่มมีบรรยากาศทางจิตวิทยาของตนเอง ดังนั้นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการสร้างและพัฒนากลุ่มแรงงานคือการปฏิบัติตามหลักการของความเข้ากันได้ทางจิตสรีรวิทยา นักสังคมวิทยาชาวญี่ปุ่นให้เหตุผลว่าอารมณ์ ความปรารถนาของบุคคลในการทำงาน และสถานการณ์ทางศีลธรรมและจิตใจในทีม ผลิตภาพแรงงานสามารถเพิ่มหรือลดได้หลายครั้งประมาณ 1.5 เท่า จุดมุ่งหมาย การเขียนภาคนิพนธ์เป็นการศึกษาและวิเคราะห์การประยุกต์ใช้วิธีการทางสังคมและจิตวิทยาในการจัดการองค์กร เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จำเป็นต้องแก้ไขปัญหาต่อไปนี้ งาน: - เพื่อกำหนดแนวคิดของวิธีการทางสังคมและจิตวิทยาในการบริหารงานบุคคล – เพื่อศึกษาวิธีการทางสังคมวิทยาในการจัดการ; – พิจารณาวิธีการทางจิตวิทยาในการจัดการ; - เพื่อวิเคราะห์พฤติกรรมที่สร้างแรงบันดาลใจของบุคลากรขององค์กรการค้าและพัฒนาคำแนะนำสำหรับการปรับปรุงแรงจูงใจของบุคลากร วัตถุประสงค์ของการศึกษา คือ ZAO Odema สาขาวิชา เป็นระบบวิธีการทางจิตสังคมของการบริหารงานบุคคลในองค์กร พื้นฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธีของการศึกษาเป็นผลงานของผู้เขียนในประเทศและต่างประเทศในด้านการบริหารงานบุคคล, การจัดการทั่วไป, การจัดการแรงจูงใจ, จิตวิทยาการจัดการ, จิตวิทยาทั่วไป, จิตวิทยาสังคม

บทที่ 1: แรงจูงใจของบุคลากรขององค์กรการค้า

1.1 แนวคิดพื้นฐานของแรงจูงใจจากมุมมองของมนุษยสัมพันธ์และทรัพยากรมนุษย์

แนวทางความสัมพันธ์ของมนุษย์

ในมุมมองของผู้จัดการแนวคิดของ "คนเศรษฐกิจ" ค่อยๆถูกแทนที่ด้วยแนวคิดอื่น ("เป็นมิตร" มากกว่าสำหรับพนักงาน) รายงานและส่งเสริมผลการวิจัย Hawthorne ที่มีชื่อเสียงที่โรงงานของบริษัท ไฟฟ้าตะวันตกดึงความสนใจของนักทฤษฎีและนักปฏิบัติมาสู่บทบาทของผลประโยชน์ที่ไม่ใช่ทางเศรษฐกิจ เช่น งานของพนักงานในกลุ่มเพื่อนร่วมงานที่มีความสนใจเหมือนกันหรือมีความต้องการทางสังคม รางวัลประเภทนี้เริ่มถูกมองว่าเป็นแรงจูงใจที่สำคัญสำหรับพฤติกรรมของพนักงานมากกว่าเงิน ในที่สุด การศึกษาเรื่อง “คนทำงาน” ในฐานะบุคคลในความหมายเต็มของคำก็เริ่มขึ้น ซึ่งเป็นจุดกำเนิดของแนวคิด คนในสังคม. การศึกษาในภายหลังแสดงให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของพนักงานให้ดีขึ้นสามารถทำได้แม้ว่าผลกระทบจะจำกัดอยู่ที่ความสนใจที่เพิ่มขึ้นโดยผู้จัดการ (สิ่งที่เรียกว่า "ผลฮอว์ธอร์น")

แนวทางทรัพยากรมนุษย์

แนวทางจากมุมมองของทรัพยากรมนุษย์เป็นการพัฒนาเพิ่มเติมของแนวคิดของ "มนุษย์เศรษฐกิจ" และ "มนุษย์สังคม" ตามทฤษฎีของ "บุคคลองค์รวม" แต่ละคนมีบุคลิกภาพที่หลากหลายซึ่งขับเคลื่อนด้วยปัจจัยต่างๆ ตัวอย่างเช่น D. McGregor ให้เหตุผลว่าทุกคนต้องการมีงานทำที่ดี และงานก็เป็นธรรมชาติเช่นเดียวกับเกม ผู้ยึดมั่นในแนวคิดเรื่องทรัพยากรมนุษย์ปกป้องมุมมองที่ว่าวิธีการทางวิทยาศาสตร์ก่อนหน้านี้มุ่งเป้าไปที่การจัดการพฤติกรรมของพนักงานผ่านการใช้ผลตอบแทนทางเศรษฐกิจหรือสังคม หากผู้จัดการปฏิบัติต่อผู้ใต้บังคับบัญชาว่าเป็นผู้มีความสามารถและประสบความสำเร็จสูง เขาจะมีอำนาจในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน แนวคิดเรื่องทรัพยากรมนุษย์เป็นรากฐานของแนวทางสมัยใหม่ในการจูงใจพนักงาน

1.2 ทฤษฎีความต้องการที่ได้มา

ตาม ทฤษฎีความต้องการที่ได้มา David McClelland ความต้องการของมนุษย์บางประเภทก่อตัวขึ้นในช่วงชีวิตของแต่ละคน โดยทั่วไปแล้ว ความต้องการประเภทต่างๆ ต่อไปนี้จะแตกต่างกัน:

1. ความต้องการความสำเร็จ:ความปรารถนาที่จะแก้ปัญหาที่ยากลำบากเพื่อบรรลุความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่และเหนือกว่าคนอื่น

2.ข้อกำหนดการเชื่อมต่อ:ความปรารถนาที่จะสร้างความสัมพันธ์ส่วนตัวที่ใกล้ชิด ความปรารถนาที่จะป้องกันความขัดแย้ง

3. ต้องการพลังงาน:ความปรารถนาที่จะมีอิทธิพลต่อผู้อื่นหรือควบคุมการกระทำของพวกเขา รับผิดชอบต่อพวกเขา ได้รับอำนาจเหนือผู้คน

ความต้องการเหล่านี้เริ่มต้นในวัยเด็ก หากผู้ปกครองสอนเด็กให้เป็นอิสระ สนับสนุนงานของเขา เขาจะได้รับความต้องการสำหรับความสำเร็จ หากผู้ใหญ่ส่งเสริมการสร้างความสัมพันธ์อันอบอุ่นระหว่างเด็กกับคนอื่น ๆ เขาจะพัฒนาความต้องการความสัมพันธ์ใกล้ชิด หากเด็กชอบความจริงที่ว่าเขามีความสามารถในการควบคุมการกระทำของคนอื่นเขาก็เริ่มต้องการพลัง D. McClelland อุทิศเวลากว่า 20 ปีในการศึกษาความต้องการของมนุษย์และผลกระทบที่มีต่อการจัดการ ในความเห็นของเขา คนที่ต้องการความสำเร็จได้รับการพัฒนาอย่างมากกลายเป็นผู้ประกอบการบ่อยกว่าคนอื่นๆ พวกเขาชอบทำอะไรที่ดีกว่าการแข่งขัน พวกเขาเต็มใจที่จะรับผิดชอบและรับความเสี่ยงค่อนข้างมาก ในทางกลับกัน คนที่ต้องการความใกล้ชิดคือ "นักบูรณาการ" ที่ดี ซึ่งประสานงานกิจกรรมของแผนกหรือแผนกต่างๆ ของบริษัท ผู้บูรณาการยังรวมถึงผู้จัดการผลิตภัณฑ์และตราสินค้าซึ่งต้องพัฒนาทักษะมนุษย์อย่างมาก บุคคลที่มีความต้องการความสัมพันธ์ใกล้ชิดสูงสามารถสร้างความสัมพันธ์ที่ดีในการทำงานกับผู้อื่นได้ ความต้องการอำนาจที่พัฒนาขึ้นมักเกี่ยวข้องกับการไปถึงระดับสูงในลำดับชั้นขององค์กร ตัวอย่างเช่น D. McClelland (ศึกษาพฤติกรรมของผู้จัดการบริษัท ATST เป็นเวลา 16 ปี) พบว่าผู้ที่มีความต้องการนี้มีแนวโน้มที่จะมีอาชีพมากขึ้น โดยค่อยๆ ไต่ระดับขึ้นเป็นพีระมิดงาน ผู้จัดการอาวุโสมากกว่าครึ่งต้องการอำนาจ ในทางตรงกันข้าม ผู้จัดการที่มีความต้องการความสำเร็จสูงแต่ต้องการอำนาจเพียงเล็กน้อยมักจะหยุดอยู่ที่ระดับการจัดการที่ค่อนข้างต่ำ เหตุผลของปรากฏการณ์นี้คือเพื่อที่จะได้รับความสำเร็จ คุณเพียงแค่ต้องแก้ปัญหาบางอย่าง และเพื่อให้ได้มาซึ่งอำนาจ คุณต้องปีนบันไดตามลำดับชั้นครั้งแล้วครั้งเล่า ดังนั้นทฤษฎีเนื้อหาของแรงจูงใจจึงอธิบายถึงความต้องการขั้นพื้นฐานขั้นพื้นฐานของผู้คนและแยกแยะระหว่างสิ่งที่กระตุ้นให้บุคคลมีรูปแบบพฤติกรรมบางอย่าง ทั้งหมดและทฤษฎีลำดับขั้นของความต้องการและทฤษฎี SVR และทฤษฎีสองปัจจัยและทฤษฎีความต้องการที่ได้รับได้รับการออกแบบมาเพื่อช่วยให้ผู้จัดการเข้าใจถึงแรงจูงใจที่ขับเคลื่อนพนักงานในองค์กร บนพื้นฐานของทฤษฎีเหล่านี้ ผู้จัดการสามารถออกแบบงานในลักษณะที่ตอบสนองความต้องการของผู้ที่ปฏิบัติงาน และดังนั้นจึงกระตุ้นพฤติกรรมที่มีประสิทธิภาพสูงสุดของพวกเขา

1.3 วิธีการที่ทันสมัย

วิธีการสร้างแรงจูงใจสมัยใหม่เกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของทิศทางทางทฤษฎีหลักสามแนวทาง ซึ่งแต่ละแนวทางได้อธิบายไว้ในรายละเอียดเพิ่มเติมด้านล่าง ประเภทแรก ได้แก่ ทฤษฎีเนื้อหาแรงจูงใจวิเคราะห์ความต้องการขั้นพื้นฐานของมนุษย์ พวกเขาสำรวจความต้องการของคนที่ทำงานในองค์กร ผู้จัดการสามารถเข้าใจความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชาได้ดีขึ้น ความสนใจของสมัครพรรคพวก ทฤษฎีกระบวนการจูงใจเน้นศึกษากระบวนการคิดที่ส่งผลต่อพฤติกรรมของมนุษย์ อธิบายวิธีการที่พนักงานแสวงหาผลตอบแทน ในที่สุด, ทฤษฎีการเสริมแรงพวกเขาศึกษาการฝึกอบรมพนักงานในพฤติกรรมที่ยอมรับได้ในกระบวนการแรงงาน ทฤษฎีเนื้อหาของแรงจูงใจเกี่ยวข้องกับความต้องการ ทฤษฎีกระบวนการไปสู่พฤติกรรม และทฤษฎีการเสริมแรงเพื่อรางวัล

บทที่ II: ด้านสังคมและจิตใจของการบริหารงานบุคคล

2.1 วิธีการทางสังคมวิทยาในการจัดการ

วิธีการวิจัยทางสังคมวิทยา

วิธีการวิจัยทางสังคมวิทยาเป็นชุดเครื่องมือทางวิทยาศาสตร์สำหรับการทำงานร่วมกับบุคลากร โดยจะให้ข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการคัดเลือก การประเมิน การจัดตำแหน่งและการฝึกอบรมบุคลากร และอนุญาตให้มีการตัดสินใจของบุคลากรอย่างสมเหตุสมผล

1. แบบสอบถาม เป็นขั้นตอนสำคัญในการประเมินและคัดเลือกผู้สมัคร วัตถุประสงค์ของวิธีการคือสองเท่า ควบคู่ไปกับการแก้ปัญหาการคัดผู้สมัครที่ไม่เหมาะสมออกไป มีการกำหนดปัจจัยต่างๆ ที่ต้องการการศึกษาอย่างใกล้ชิดโดยเฉพาะตามวิธีการที่ตามมา รวมถึงแหล่งข้อมูลที่จำเป็นเพื่อให้ได้ข้อมูลที่จำเป็น การบิดเบือนใด ๆ ในแบบสอบถามเป็นพื้นฐานสำหรับการเลิกจ้างพนักงานเมื่อใดก็ได้เมื่อปรากฎ (ข้อความของแบบสอบถามมักจะมีข้อบ่งชี้ที่เกี่ยวข้อง) การวิเคราะห์ข้อมูลส่วนบุคคลร่วมกับวิธีการคัดเลือกอื่นๆ เผยให้เห็นสิ่งต่อไปนี้: 1) การปฏิบัติตามระดับการศึกษาของผู้สมัครตามข้อกำหนดคุณสมบัติขั้นต่ำ; 2) การปฏิบัติตาม ประสบการณ์จริงลักษณะของตำแหน่ง 3) การมีข้อ จำกัด ประเภทต่าง ๆ ในการปฏิบัติหน้าที่ราชการ 4) ความพร้อมในการรับน้ำหนักเพิ่มเติม (การทำงานล่วงเวลา, การเดินทางเพื่อธุรกิจ); 5) กลุ่มบุคคลที่สามารถแนะนำพนักงาน ช่วยสอบถาม และรับข้อมูลเพิ่มเติม เนื้อหาของแบบสอบถามในองค์กรกำหนดโดยนายจ้าง โดยจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับจำนวนบุคลากรที่ออกแบบแบบสอบถาม และรูปแบบทั่วไปสำหรับการคัดเลือกบุคลากร เมื่อเลือกผู้จัดการสำหรับตำแหน่ง จะใช้แบบสอบถามที่มีรายละเอียดมากกว่าเมื่อจ้างพนักงานทั่วไป แบบสอบถามประเภทพิเศษก็สามารถทำได้เช่นกัน ตัวอย่างเช่น แบบฟอร์มพิเศษบางครั้งใช้สำหรับนักเรียนที่สูงกว่า สถาบันการศึกษาซึ่งกำลังดำเนินการสรรหาบุคลากรร่วมกับองค์กร เนื่องจากประสบการณ์การทำงานของนักศึกษามีน้อย พวกเขาจึงให้ความสำคัญกับการเรียน ความสามารถทางเศรษฐกิจ และความสนใจของผู้สมัคร แบบสอบถามขอข้อมูลเกี่ยวกับสถาบันการศึกษา ความชำนาญพิเศษ ปริมาณ (เป็นชั่วโมง) ของหลักสูตรการทำโปรไฟล์ (แยกกัน) ความเชี่ยวชาญพิเศษที่สอง ขอข้อมูลเกี่ยวกับผลการเรียนของผู้สมัครโดยเริ่มจากโรงเรียน: อันดับในชั้นเรียนตามผลการเรียน, คะแนนเฉลี่ย, คะแนนผลการเรียนที่โรงเรียนในสาขาวิชาเฉพาะ แบบสอบถามจำเป็นต้องระบุคะแนนในการจัดการและวินัยทางกฎหมาย จำนวนชั่วโมงการฝึกอบรมที่เข้าร่วมในบัญชีและการวิเคราะห์กิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจ ข้อมูลโดยละเอียดเกี่ยวกับหลักสูตรเหล่านี้ วัตถุประสงค์ประการหนึ่งของการสำรวจคือการกำหนดคุณสมบัติส่วนบุคคลและสถานการณ์ที่สามารถช่วยผู้สมัครงานได้หากได้รับการว่าจ้าง แบบสอบถามมักจะมีข้อมูลเกี่ยวกับจำนวนวันที่ทำงาน (ต่อปี) กับนายจ้างคนสุดท้าย ระยะเวลาการขาดงานเนื่องจากการเจ็บป่วย เป็นต้น ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับปัจจัยที่บ่งบอกถึงศักยภาพในการเลิกจ้างพนักงานก่อนกำหนด แบบสอบถามจะถามถึงเหตุผลของการเลิกจ้างในอดีต กำหนดความถี่ของการเปลี่ยนแปลงงาน ข้อมูลทั่วไปถูกรวบรวมเกี่ยวกับแหล่งที่มาของแรงจูงใจและข้อสันนิษฐานเกี่ยวกับปัจจัยที่เป็นอุปสรรคต่อการทำงาน ซึ่งถูกตรวจสอบและขัดเกลาจนกลายเป็นหัวข้อของการศึกษาอย่างรอบคอบระหว่างการสอบถามและสัมภาษณ์ผู้สมัคร เขาจะต้องระบุว่าเขามีปัญหาสุขภาพหรือไม่ ซึ่งมักจะระบุรายการที่เป็นไปได้ในแบบสอบถาม องค์กรหลายแห่งดำเนินการตรวจสุขภาพอย่างละเอียดเพื่อคัดกรองผู้สมัครที่น่าสงสัย ช่วงของคำถามที่องค์กรต้องการคำตอบเมื่อจ้างพนักงานในอาชีพและคุณสมบัติบางอย่างนั้นกำหนดไว้โดยประมาณ อย่างไรก็ตาม รูปแบบเฉพาะและระดับรายละเอียดของแบบสอบถามอาจแตกต่างกันไป ในบางกรณีบริการบุคลากรและการจัดการขององค์กรใช้แบบสอบถามส่วนอื่น ๆ จะชี้แจงข้อมูลที่จำเป็นในระหว่างการสัมภาษณ์กับพนักงานและตรวจสอบกับนายจ้างและคนรู้จักก่อนหน้านี้ของผู้สมัคร เค้าโครงและการออกแบบกราฟิกของแบบสอบถามก็แตกต่างกันไปเช่นกัน