แบบสอบถามความจำเป็นในการฝึกอบรมพนักงาน แบบสอบถามเพื่อกำหนดความจำเป็นในการฝึกอบรมพนักงาน

การฝึกอบรมสายอาชีพของพนักงานเป็นสิ่งจำเป็นในทุกบริษัท โดยไม่คำนึงถึงขอบเขตของกิจกรรมและรูปแบบการเป็นเจ้าของ นอกจากนี้ การพัฒนาทางวิชาชีพของพนักงานอย่างมีประสิทธิภาพไม่สามารถรับรองได้อย่างเป็นทางการด้วยการแนะนำมาตรการที่เป็นมาตรฐานและบังคับตามคำสั่ง "จากข้างบน" การกำหนดความต้องการการฝึกอบรม การฝึกอบรมพนักงานที่ตรงเป้าหมายอย่างต่อเนื่อง การจัดระเบียบปฏิสัมพันธ์กับ HR และผู้ฝึกสอนภายในเป็นหน้าที่ของผู้จัดการสายงานแต่ละสาย

การศึกษาระดับมืออาชีพ- เป็นกระบวนการของการสร้างความรู้พิเศษอย่างมีจุดมุ่งหมายในหมู่พนักงาน การพัฒนาทักษะและความสามารถที่จำเป็น ซึ่งช่วยให้เพิ่มผลิตภาพแรงงาน ปฏิบัติหน้าที่ด้วยคุณภาพสูงสุด และเชี่ยวชาญกิจกรรมใหม่ อันดับแรก พื้นที่ที่เลือกในการฝึกอบรมบุคลากรควรสอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานของบริษัท โปรแกรมการฝึกอบรมควรจัดทำขึ้นบนพื้นฐานของการศึกษาคุณภาพของบุคลากรและคำนึงถึงงานของทั้งการพัฒนาระยะยาวของบริษัทโดยรวมและแผนกโครงสร้างส่วนบุคคล

การฝึกอบรมบุคลากรอย่างมืออาชีพเป็นสิ่งจำเป็นในสถานการณ์ต่างๆ:

เมื่อย้ายพนักงานไปดำรงตำแหน่งอื่น

เมื่อลงทะเบียนพนักงานในสำรองบุคลากร

เมื่อแนะนำอุปกรณ์ใหม่ เทคโนโลยีใหม่ ๆ ในบริษัท

เพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของบริษัท

เพื่อเพิ่มผลิตภาพของพนักงาน

สำหรับการพัฒนาโดยพนักงานของทิศทางใหม่ของกิจกรรม

ในการจัดฝึกอบรมบุคลากรอย่างมืออาชีพอย่างมีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องดำเนินการหลาย ๆ อย่างอย่างสม่ำเสมอ:

ระบุความต้องการการฝึกอบรม

เลือกวิธีการที่เหมาะสม

ฝึก;

ประเมินประสิทธิภาพของมัน

การระบุความต้องการการฝึกอบรม

สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าการฝึกอบรมประเภทใดที่พนักงานของคุณต้องการในขณะนี้ เพื่อระบุความต้องการการฝึกอบรมและวางแผนอย่างมีประสิทธิภาพ เทคโนโลยีเช่น วิเคราะห์งาน (tsk nlysis) และ การวิเคราะห์ประสิทธิภาพ (การวิเคราะห์ประสิทธิภาพ).

จำเป็นต้องวิเคราะห์งานที่พนักงานเผชิญอยู่เพื่อกำหนดระดับการพัฒนาความสามารถทางวิชาชีพและคุณภาพของการปฏิบัติงานที่จำเป็น นั่นคือเพื่อให้เข้าใจว่า "ควรเป็นอย่างไร" เมื่อวิเคราะห์งาน จะมีการศึกษาประวัติของตำแหน่ง รายละเอียดงาน และเอกสารเกี่ยวกับการวางแผนงานในหน่วยการเรียนรู้

การวิเคราะห์ประสิทธิภาพช่วยในการกำหนดสถานะที่แท้จริงของกิจการ รวมถึงการระบุข้อบกพร่อง นั่นคือเพื่อให้เข้าใจว่า "มันเกิดขึ้นจริง" ได้อย่างไร เมื่อวิเคราะห์กิจกรรม สามารถใช้วิธีการต่อไปนี้: การสังเกต การสนทนากับพนักงาน การทดสอบทางวิชาชีพและจิตวิทยา การซักถาม (เอกสารแนบ 1); ดำเนินการสนทนากลุ่ม*; ระดับ กิจกรรมระดับมืออาชีพหรือหนังสือรับรอง(ซม. ).

เมื่อทำการวิเคราะห์ประสิทธิภาพ จำเป็นต้องได้รับคำตอบสำหรับคำถามต่อไปนี้:

พนักงานประสบปัญหาในการทำงานหรือไม่?

อะไรบ่งบอกถึงปัญหาที่เกิดขึ้น?

อะไรทำให้เกิดปัญหา พนักงานปฏิบัติต่อพวกเขาอย่างไร?

พนักงาน (กลุ่มพนักงาน) ควรทำอย่างไรเพื่อแก้ปัญหา?

มีทางเลือกในการแก้ปัญหาอะไรบ้าง?

วิธีการที่มีอยู่ของการแก้ปัญหามีประสิทธิภาพเพียงใด จะสามารถปรับให้เหมาะสมได้หรือไม่?

คนงานสามารถทำได้หรือไม่?

การฝึกอบรมพนักงานจะช่วยแก้ปัญหาได้หรือไม่?

การวิเคราะห์งานและการวิเคราะห์ประสิทธิภาพทำให้สามารถมองเห็นความแตกต่างระหว่างระดับที่จำเป็นและระดับที่มีอยู่ของการพัฒนาสมรรถนะทางวิชาชีพ ทำให้สามารถ "กำหนดเป้าหมาย" ความจำเป็นในการฝึกอบรมได้ ผู้จัดการสายงานของหน่วยนี้สามารถระบุความจำเป็นในการฝึกอบรมพนักงานของหน่วยโครงสร้างได้อย่างแม่นยำที่สุด ในเวลาเดียวกัน เขาต้องทำงานอย่างใกล้ชิดกับผู้จัดการฝ่ายบุคคล ซึ่งจัดการฝึกอบรมพนักงานของทั้งบริษัทโดยตรง ให้คำปรึกษาและให้ความช่วยเหลือด้านระเบียบวิธีแก่ผู้จัดการสายงาน

การเลือกวิธีการสอน

เมื่อระบุความต้องการการฝึกอบรมแล้ว จำเป็นต้องพูดให้ชัดเจน เป้าหมายการฝึกอาชีพเราต้องการฝึกอบรมพนักงานของเราอย่างไร ต่อไป เลือกมากที่สุด วิธีที่มีประสิทธิภาพอาชีวศึกษา. พิจารณาสิ่งที่พบบ่อยที่สุด

การฝึกอบรม- รูปแบบกลุ่มการศึกษา (12-16 คน) มีวัตถุประสงค์หลักเพื่อพัฒนาทักษะและการเรียนรู้เทคโนโลยีงานใหม่ ๆ ระยะเวลาของการฝึกอบรมโดยเฉลี่ยคือสองถึงสามวัน วิธีการหลักที่ใช้ในการดำเนินการ: แบบฝึกหัด เกมเล่นตามบทบาท การบรรยายสั้นๆ การทำงานเป็นกลุ่มเล็กๆ การระดมความคิด กรณีศึกษา (การวิเคราะห์สถานการณ์) การแลกเปลี่ยนประสบการณ์ ฯลฯ

สัมมนา- การฝึกอบรมกลุ่ม (เข้าร่วมมากถึง 100 คน) มุ่งเป้าไปที่การถ่ายทอดความรู้ใหม่เป็นหลัก ระยะเวลาโดยเฉลี่ย - จากครึ่งวันถึงสามวัน วิธีการหลักที่ใช้ระหว่างการสัมมนา: การบรรยายและการตอบคำถาม

การให้คำปรึกษา (การฝึกสอน)- การฝึกอบรมส่วนบุคคลในที่ทำงาน (โดยตรงในกระบวนการปฏิบัติหน้าที่ตามหน้าที่) ระยะเวลาของการฝึกอบรมดังกล่าวมักเกิดขึ้นพร้อมกับระยะเวลา ช่วงทดลองงาน. พี่เลี้ยงได้รับการแต่งตั้งจากพนักงานที่มีประสบการณ์และประสบความสำเร็จอย่างมืออาชีพ และหัวหน้างานโดยตรงสามารถทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาได้เช่นกัน ความแตกต่างที่สำคัญ: เพื่อให้มั่นใจว่ารูปแบบการฝึกอบรมนี้จะมีประสิทธิผล ผู้ให้คำปรึกษาต้องเตรียมพร้อมและมีแรงจูงใจเป็นอย่างดี

การให้คำปรึกษา- รูปแบบของการพัฒนาและการฝึกอบรมส่วนบุคคล สามารถทำได้ทั้งในที่ทำงานและนอกสถานที่ ผู้ให้คำปรึกษา "อุปถัมภ์" วอร์ด ให้คำแนะนำแก่ "ผู้อุปถัมภ์" ของเขา และให้ความช่วยเหลือในทางปฏิบัติ ความหมายของแนวคิด "การให้คำปรึกษา" นั้นกว้างกว่าแนวคิดของ "การฝึกสอน" เมื่อการฝึกสอนมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาทักษะหรือความสามารถ ในขณะที่การให้คำปรึกษานั้นเกี่ยวข้องกับการถ่ายทอดความรู้ที่ไม่เฉพาะเจาะจงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงวิธีการของกิจกรรมส่วนบุคคล มุมมองส่วนตัว ทัศนคติส่วนบุคคลต่อชีวิต (ธุรกิจ) ผู้จัดการสายงานไม่สามารถทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาได้ แต่สามารถเป็นตัวแทนผู้บริหารระดับสูงหรือที่ปรึกษาภายนอกได้เท่านั้น

การหมุน- การเคลื่อนย้ายพนักงานจากที่ทำงานหนึ่งไปยังอีกที่หนึ่งภายในหน่วยโครงสร้างเดียวหรือภายในทั้งบริษัท การหมุนช่วยให้คุณแก้ไขงานที่สำคัญหลายอย่างได้พร้อมกัน:

เพื่อกระตุ้นการทำงานของคนงานโดยให้มีความเป็นไปได้ในการเคลื่อนไหวในแนวนอนซึ่งเอื้อต่อการเติบโตของความเป็นมืออาชีพ

ตรวจสอบให้แน่ใจว่าพนักงานในแผนกสามารถแลกเปลี่ยนกันได้

พัฒนาทักษะของพนักงาน

เมื่อเลือกวิธีการฝึกอบรมสำหรับพนักงานของคุณ คุณต้องคำนึงถึงเป้าหมายและวัตถุประสงค์ตลอดจนทรัพยากรที่มี

กำลังดำเนินการอบรม

หลังจากระบุความต้องการการฝึกอบรมแล้ว เป้าหมายและวัตถุประสงค์ได้รับการกำหนด วิธีการได้รับการกำหนดแล้ว คุณสามารถดำเนินการในขั้นตอนต่อไป - องค์กรจริงและการดำเนินการฝึกอบรมพนักงาน ขึ้นอยู่กับขนาดของบริษัท ความพร้อมใช้งานของทรัพยากรและข้อจำกัดด้านเวลา การฝึกอบรมสามารถทำได้ทั้งภายในโดยบริษัท (หัวหน้างานโดยตรง พนักงานที่มีประสบการณ์ ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ผู้ฝึกสอนภายใน ฯลฯ) และการมีส่วนร่วมของผู้รับเหมาภายนอก - บริษัทฝึกอบรมและให้คำปรึกษาหรือฟรีแลนซ์ (ผู้ฝึกสอนและที่ปรึกษาอิสระ)

เมื่อจัดและดำเนินการฝึกอบรมสายอาชีพ สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือต้องได้รับคำแนะนำจากหลักการพื้นฐานดังต่อไปนี้:

หัวข้อการฝึกอบรมควรเกี่ยวข้องโดยตรงกับกิจกรรมระดับมืออาชีพของผู้เข้าร่วม มีความสำคัญและเกี่ยวข้องกับพวกเขา

พนักงานต้องมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในกระบวนการเรียนรู้ และด้วยเหตุนี้ พวกเขาจึงต้องมีแรงจูงใจในการรับทักษะและความรู้ใหม่

ข้อมูลใหม่ทั้งหมดสำหรับผู้เข้าร่วมควรได้รับการ "เสริม" ผ่านการทำซ้ำ ฝึกฝนในแบบฝึกหัด เมื่อเตรียมและดำเนินการนำเสนอ ฯลฯ

ผู้เข้าอบรมจำเป็นต้องให้ข้อเสนอแนะอย่างสม่ำเสมอ เช่น รวมการแข่งขันระดับมืออาชีพในกระบวนการเรียนรู้ สรุป จัดทำสรุปในแต่ละขั้นตอนของการฝึกอบรม เป็นต้น

จากการศึกษาพบว่าประสิทธิผลของการฝึก 60% ขึ้นอยู่กับการฝึกปฏิบัติที่ดี (การระบุความต้องการ การกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน การเลือกโปรแกรมการฝึกจริง การดึงดูดผู้ฝึกสอนหรือที่ปรึกษาที่เหมาะสม) 20% - จากความเป็นมืออาชีพของโค้ชและ 20% - จาก "การรวม" แรงจูงใจและความปรารถนาของนักเรียนเอง การฝึกอบรมไม่สามารถมีประสิทธิภาพได้หากพนักงานมองว่าเป็นเพียงโอกาสในการหลบหนีจากการทำงานเพื่อความสนุกสนาน (โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากการฝึกอบรมเกิดขึ้นบนท้องถนน) แสดงความรู้ในหัวข้อที่ระบุ นั่งตรงมุมหรือดึงดูดความสนใจ ด้วยทัศนคติต่อการเรียนรู้ดังกล่าว บุคคลจะไม่เพียงแต่ไม่สามารถใช้ประโยชน์จากข้อมูลใหม่ เรียนรู้เนื้อหา และพัฒนาทักษะเท่านั้น แต่ยังจะทำให้เพื่อนร่วมงานเสียสมาธิอีกด้วย การปรากฏตัวของ "ผู้พักร้อน" ในกลุ่มอาจทำให้เกิด "ปฏิกิริยาลูกโซ่" ของการตัดการเชื่อมต่อ ในกรณีนี้ ไม่จำเป็นต้องพูดถึงประสิทธิผลของการฝึกอบรม และยิ่งไปกว่านั้น เกี่ยวกับการปรับปรุงความรู้และทักษะ (และด้วยเหตุนี้ เกี่ยวกับเหตุผลในการลงทุน) ดังนั้นงานที่สำคัญมากของผู้จัดการสายงานและผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลคือการสร้างทัศนคติที่ดีของพนักงานต่อการฝึกอบรมที่วางแผนไว้ ตั้งค่าพวกเขาสำหรับกิจกรรมการผลิต

การประเมินประสิทธิผลของการฝึกอบรม

ขั้นตอนสุดท้ายของงานคือการประเมินประสิทธิผลของการฝึกอบรมวิชาชีพและการวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงในกิจกรรมของพนักงาน สำหรับการประเมิน คุณสามารถใช้แบบจำลองสี่ระดับของ D. Kirkpatrick ซึ่งได้พิสูจน์ตัวเองแล้วในทางปฏิบัติ ( Donld Kirkptrick).

ชั้น 1- ปฏิกิริยาของผู้เข้าร่วมการฝึกอบรม ตามกฎแล้วจะมีการประเมินทันทีหลังการฝึกหรือวันถัดไป ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลแจกจ่ายแบบสอบถามให้กับผู้เข้าร่วม ( ภาคผนวก 2) และขอความคิดเห็นเกี่ยวกับโปรแกรม โค้ช และองค์กร กระบวนการศึกษาโดยทั่วไป. ข้อมูลที่ได้รับจะถูกสรุปและวิเคราะห์

ชั้น2- การดูดซึมของข้อมูล การดูดซึมข้อมูลที่ได้รับไม่สมบูรณ์เป็นปรากฏการณ์ทางสรีรวิทยา ถ้าข้อมูลใหม่ทั้งหมดสำหรับบุคคลไม่รวมอยู่ในของเขา ชีวิตประจำวันจากนั้นภายในสิ้นสัปดาห์แรกข้อมูลจะหายไปมากถึง 40% ดังนั้น ในหนึ่งสัปดาห์จึงสมเหตุสมผลที่จะ "วัด" ระดับของความรู้ใหม่ที่ได้รับการหลอมรวม ซึ่งได้รับการแก้ไขในความทรงจำของผู้เข้าร่วมในการฝึกอบรม ในการทำเช่นนี้คุณสามารถใช้การสัมภาษณ์กับพวกเขาหรือแบบทดสอบ / แบบสอบถามที่เตรียมไว้ล่วงหน้า

ชั้นที่ 3- พฤติกรรมเปลี่ยน ในระดับนี้ สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดว่าความรู้ใหม่ รวมทั้งทักษะและความสามารถที่ได้รับ ได้รับการแก้ไขในกิจกรรมระดับมืออาชีพที่แท้จริงของผู้เข้าร่วมมากน้อยเพียงใด เนื่องจากระยะเวลาในการนำทักษะไปสู่การทำงานอัตโนมัติคือ 21 วัน การประเมินในระดับนี้เป็นเวลาหนึ่งเดือนหลังการฝึกอบรมจึงดีกว่า เครื่องมือที่ใช้บ่อยที่สุดคือการสังเกต

ชั้นที่ 4- ผลกระทบต่อผลประกอบการ ขอแนะนำให้วัดผลเฉพาะของการฝึกอบรมที่ดำเนินการหลังจากสามถึงหกเดือน เป็นช่วงเวลานี้ที่บุคคลต้องการเพื่อตระหนักถึงการเปลี่ยนแปลงและ "ย่อย" ความรู้ใหม่ เพื่อรวบรวมพฤติกรรมใหม่ในกิจกรรมทางวิชาชีพ ในการประเมินและวิเคราะห์ผลลัพธ์ทางธุรกิจ ตัวชี้วัดเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพของงานของพนักงานแต่ละคนหรือหน่วยโครงสร้างจะถูกนำมาใช้ การวิเคราะห์นี้ดำเนินการโดยผู้จัดการสายงานและผู้จัดการฝ่ายบุคคลร่วมกัน

เอกสารแนบ 1

แบบสอบถามเพื่อระบุความต้องการการฝึกอบรม
(กรอกโดยพนักงาน)

ภาคผนวก 2

แบบสอบถาม
เพื่อประเมินผลการอบรม

_____________________
* กลุ่มเป้าหมาย- เป็นวิธีการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลที่ให้คุณศึกษาความต้องการ ลักษณะพนักงานของบริษัท ระดับความพร้อมของพวกเขา กำหนดขอบเขต ระยะเวลา และแนวโน้มของการเรียนรู้ขององค์กร กำหนดการมีส่วนร่วมของผู้บริหาร ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงานของบริษัทในกระบวนการเรียนรู้อย่างชัดเจน

บทความที่มอบให้กับพอร์ทัลของเรา
กองบรรณาธิการนิตยสาร

Aksenova O.A.

องค์กรทุกประเภทไม่สามารถทำได้หากไม่มีการฝึกอบรมพนักงานอย่างต่อเนื่อง การพัฒนาของพวกเขาเป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับเวลา เศรษฐกิจอุตสาหกรรมกำลังถูกแทนที่ด้วยเศรษฐกิจฐานความรู้ ในระบบเศรษฐกิจเช่นนี้ ทรัพย์สินทางปัญญา (ไม่เพียงแต่ R&D, เครื่องหมายการค้า, ใบอนุญาต, สิทธิบัตร ฯลฯ) มีบทบาทชี้ขาด แต่ยังรวมถึงทรัพยากรบุคคล ระดับของการพัฒนาพนักงาน คุณสมบัติการจัดการ วัฒนธรรมองค์กร และจริยธรรมขององค์กร

ประสบการณ์โลก การพัฒนาเศรษฐกิจแสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างพลวัตของตัวชี้วัดทางการเงินของบริษัทที่แสดงถึงความมั่นคง ความสำเร็จ (กำไรส่วนเพิ่ม ผลตอบแทนจากส่วนแบ่ง รายได้ต่อพนักงาน) กับการลงทุนในโครงการนวัตกรรมเพื่อการถ่ายโอนและดึงดูดความรู้ใหม่ผ่านการฝึกอบรมพนักงาน

การดูบุคคลซึ่งเป็นพนักงานขององค์กรในฐานะทรัพยากรที่มีค่าในรูปแบบใหม่ทำให้เกิดแนวคิดเกี่ยวกับงานในการจัดการพื้นที่นี้ มีความจำเป็นต้องคำนึงถึงปัจจัยใหม่ เช่น การปฏิบัติตามข้อกำหนดของทรัพยากรมนุษย์กับการพัฒนาองค์กรในระยะยาว ความสามารถในการปรับตัวและปรับตัวให้เข้ากับความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปของตลาดและสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ

งานหลักและงานถาวรประการหนึ่งของการจัดการทรัพยากรบุคคลคือการประเมินสถานะและประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากรบุคคล วิเคราะห์ความเป็นไปได้ของการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ และประเมินประสิทธิผลของการลงทุน ลำดับของการแก้ปัญหาเหล่านี้รวมถึงปัจจัยทั่วไปที่ต้องนำมาพิจารณาแสดงไว้ในรูปที่ หนึ่ง.

ด้วยวิธีนี้ การวินิจฉัยความต้องการการฝึกอบรม การกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนและการจัดทำแผนการฝึกอบรม การเลือกโปรแกรมและลำดับของโมดูลการฝึกอบรมกลายเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการโดยรวมของการจัดการทรัพยากรบุคคลขององค์กร แน่นอนว่าสิ่งนี้ไม่เพียงแต่เพิ่มสถานะและความสำคัญของการบริการบุคลากรเท่านั้น แต่ยังทำให้หน้าที่ของหน่วยนี้ซับซ้อนขึ้นอย่างมาก ซึ่งต้องการพนักงานที่มีคุณสมบัติสูงจากพวกเขา

การวินิจฉัยความจำเป็นในการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรทำให้สามารถกำหนดเป้าหมายของการฝึกอบรมที่จะเกิดขึ้นได้ เพื่อเลือกทั้งโปรแกรมและจำนวนเงินลงทุนในการฝึกอบรมอย่างสมเหตุสมผล กล่าวคือ เพื่อให้สามารถตอบคำถามได้ - ทำไม ใคร และอะไร สอน. นี้ช่วยให้คุณสร้างแผนการฝึกอบรมที่ทำงานเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของบริษัทโดยรวม แน่นอนว่าการรวบรวมข้อมูลเพื่อวินิจฉัยสถานะของทรัพยากรมนุษย์และการวิเคราะห์ต้องใช้เวลาและความพยายาม แต่หากไม่มีขั้นตอนนี้ การฝึกอบรมใดๆ ก็ไม่มีประโยชน์ น่าเสียดายที่ในการแก้ปัญหานี้ มักมีการเสนอคำแนะนำทั่วไปหรือเลือกวิธีการที่ไม่โอ้อวดและไม่เป็นตัวแทนมากที่สุด (เช่น การวินิจฉัยตนเอง) บางครั้งบริษัทก็ส่งต่อการวินิจฉัยด้านสุขภาพ ทรัพยากรแรงงาน(รวมถึงการประเมินความต้องการการฝึกอบรม) ศูนย์เฉพาะทางสำหรับการประเมินบุคลากร (Assessment Centers) ในขณะเดียวกันก็ต้องตระหนักว่า ในกรณีนี้ บริษัทได้โอนเครื่องมือการบริหารทรัพยากรบุคคลที่สำคัญเช่นการประเมินทรัพยากรบุคคลอย่างครอบคลุมและสร้างระบบการจัดการสำหรับทรัพยากรเหล่านี้ ระบุสาเหตุของปัญหาที่มีอยู่และออกคำแนะนำเพื่อนำ ระบบบริหารทรัพยากรบุคคลให้สอดคล้องกับเป้าหมายของการประเมินเจ้าหน้าที่ศูนย์ บริการของพวกเขาค่อนข้างแพง - การวิเคราะห์ที่ง่ายที่สุดของผลการสำรวจมาตรฐานของพนักงานคนหนึ่งมีค่าใช้จ่ายมากกว่า 30,000 รูเบิล

ต่อไป เราเสนอให้พิจารณาวิธีการรวบรวมข้อมูลเพื่อกำหนดความต้องการการฝึกอบรม ระบุพื้นที่ที่มีความสำคัญมากที่สุด จัดทำแผน และท้ายที่สุด ให้เหตุผลด้านงบประมาณสำหรับการฝึกอบรมที่จะเกิดขึ้น วิธีการรวบรวมข้อมูลที่ได้รับความนิยมมากที่สุด - ผ่านแบบสอบถามไม่ได้รับการพิจารณาที่นี่ องค์กรและขั้นตอนที่เกี่ยวข้องกับวิธีนี้ได้อธิบายและวิเคราะห์โดยละเอียดใน

ให้เราอาศัยรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับคำอธิบายของวิธีการรวบรวมข้อมูลอื่น ๆ ที่ใช้กันทั่วไปน้อยกว่า แต่เข้าถึงได้และในขณะเดียวกันก็เชื่อถือได้ซึ่งสามารถทำได้โดยทั้งพนักงานบริการ HR และที่ปรึกษาที่ได้รับเชิญ

การสังเกต แหล่งข้อมูลที่ขาดไม่ได้ในขั้นตอนของข่าวกรองทั่วไป ช่วยให้คุณระบุคุณลักษณะของโครงสร้างองค์กร วัฒนธรรมองค์กร ค่านิยมที่แท้จริง (และไม่เปิดเผย) ระดับการจัดการทั่วไป การปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจโดยรอบ นี่เป็นวิธีที่ยอดเยี่ยมในการวินิจฉัยสถานะของทรัพยากรแรงงาน ช่วยให้คุณสามารถระบุกลุ่ม (แผนก) ของผู้คน พื้นที่ที่เป็นไปได้ และทิศทางที่ต้องการการพัฒนา

ตารางที่ 1

บริบทการสังเกตที่แนะนำ

ภูมิภาค ทิศทางการสังเกต
	ความพร้อมของโปรแกรมการฝึกอบรม แผนการพัฒนาวิชาชีพ ระยะเวลาและความถี่ของโปรแกรม ความครอบคลุมของพนักงานด้วยโปรแกรม
การประเมินคุณวุฒิ	ความพร้อมของขั้นตอนการประเมินผลการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคล ความถี่ ผลกระทบของผลการประเมินต่อค่าตอบแทน
องค์กรของแรงงานงาน สภาพการทำงาน	ไม่มี (มีอยู่) ของความน่าเบื่อ; ก้าวของการทำงาน; สภาพการทำงานที่ถูกสุขลักษณะ (แสง อุณหภูมิ เสียง ฯลฯ ); การจัดแบ่ง; การใช้เวลาทำงานอย่างมีเหตุผล/ไม่สมเหตุผล ความปลอดภัยและการคุ้มครองแรงงาน
	การปรากฏตัวของความขัดแย้งและข้อพิพาทแรงงาน การแก้ไข; พฤติกรรมที่โดดเด่น การประสานงาน การรับรู้; ลักษณะของความสัมพันธ์กับผู้จัดการ ผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน สไตล์ความเป็นผู้นำที่โดดเด่น
การวางแนวค่าทั่วไป	วัฒนธรรมองค์กร จรรยาบรรณ; พฤติกรรมและการลงโทษที่ยอมรับไม่ได้ ค่านิยม (ประกาศและเป็นจริง)
โครงสร้างทางการ	กลุ่มนอกระบบ ผู้นำนอกระบบทิศทางอิทธิพลของพวกเขา (การปฏิบัติตามเป้าหมายขององค์กร)
โครงสร้างทางสังคมและประชากรของกำลังแรงงาน	โครงสร้างบุคลากรตามอายุ เพศ และสถานภาพสมรส
องค์ประกอบทางสังคมและส่วนบุคคล	พลังงาน / ความเฉื่อย; ความคิดริเริ่ม/ไม่แยแส; ความเมตตากรุณา / ความก้าวร้าว; ความรับผิด/ความประมาทเลินเล่อ; ความไวต่อสิ่งใหม่ / อนุรักษ์นิยม; ความซื่อสัตย์/การบิดเบือน ฯลฯ
คุณสมบัติบุคลากร	วิธีการ เทคโนโลยี ขั้นตอน; การปฏิบัติตามข้อกำหนดทางเทคโนโลยี การละเมิดวินัยทางเทคโนโลยี คุณภาพสินค้าหรือบริการ
ภาพองค์กร	การรับรู้ของสาธารณชนต่อองค์กรและผลลัพธ์ของกิจกรรมขององค์กร (ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม การพัฒนาโครงสร้างพื้นฐาน ฯลฯ) แนวต้าน/แนวรับ; ดำเนินการแล้ว

การใช้เทคนิคต่างๆ ร่วมกันทำให้สามารถกำหนดโครงสร้างการสังเกตนี้ได้ ขั้นตอนหลักมีดังนี้:

1) การระบุบริบท (เนื้อหา) ของการสังเกตซึ่งถูกกำหนดโดยวัตถุประสงค์ในการรวบรวมข้อมูล ในตาราง. ให้มา 1 อัน ทางเลือกที่เป็นไปได้บริบทของการสังเกตเพื่อระบุความต้องการการฝึกอบรมและการพัฒนา

2) การกำหนดบทบาทของบุคคล (พนักงาน HR หรือที่ปรึกษา) ที่รวบรวมข้อมูล ตัวอย่างเช่น เขาอาจทำหน้าที่เป็นผู้มีส่วนร่วมในโปรแกรมการฝึกอบรมหรือการประชุมที่จัดขึ้นในหัวข้อนี้ แม้ว่าในสถานการณ์เหล่านี้ เขาสามารถเลือกบทบาทของผู้สังเกตการณ์ได้ บทบาททั้งสองนี้มีประโยชน์ในบางช่วงของงาน และในบางสถานการณ์ที่ปรึกษาก็ไม่มีทางเลือก

3) การแก้ไข/การลงทะเบียนผลการสังเกต แน่นอนว่าควรกำหนดข้อสังเกตทั้งหมดทันที แต่สิ่งนี้มักจะละเมิดวิถีธรรมชาติของเหตุการณ์: บุคคลที่เขียนบางสิ่งอย่างต่อเนื่อง "ทำให้เครียด" ของผู้อื่น ดังนั้น ผลการสังเกตส่วนใหญ่จะต้องทำซ้ำจากหน่วยความจำ และในระหว่างการสังเกต ควรใช้บันทึกย่อเท่านั้น โดยใช้ "กรอบ" ที่เตรียมไว้ล่วงหน้าสำหรับการแก้ไข จุดสำคัญซึ่งจะช่วยอำนวยความสะดวกในกระบวนการสร้างภาพที่สังเกตได้ใหม่

การสังเกตเป็นวิธีช่วยให้คุณได้รับแนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับองค์กร สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ วัฒนธรรมองค์กร ค่านิยมร่วมกัน เน้นประเด็นปัญหาและความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลหลักในกระบวนการจัดการทรัพยากรบุคคล ในตาราง. 2 แสดงส่วนของการแก้ไขผลการสังเกตและความคิดเห็นเกี่ยวกับพวกเขา

สัมภาษณ์. ข้อมูลที่รวบรวมจากการสังเกตจะใช้ในการจัดเตรียมและดำเนินการเก็บรวบรวมข้อมูลในภายหลังผ่านการสัมภาษณ์หลายครั้ง ขอแนะนำให้ใช้การสัมภาษณ์แบบกึ่งทางการที่เกี่ยวข้องกับประเภทที่เน้น

สัมภาษณ์ผู้นำ.ประการแรก การสัมภาษณ์ควรทำกับผู้จัดการที่ทำหน้าที่เป็นลูกค้าของโปรแกรมการฝึกอบรม นั่นคือกับผู้นำเหล่านั้นที่มีอำนาจในการตัดสินใจและมีความรับผิดชอบ (รับผิดชอบ) สำหรับปัญหาที่เกี่ยวข้องกับระดับคุณภาพการปฏิบัติงานโดยรวม ดังนั้น ไม่ควรสัมภาษณ์เบื้องต้นกับผู้จัดการ "สายงาน" ระดับล่างหรือระดับกลาง เนื่องจากพวกเขาไม่มีสิทธิ์ตัดสินใจเกี่ยวกับการแนะนำระบบการฝึกอบรมใหม่

ตารางที่ 2

ผลการสังเกตแบบมีโครงสร้าง*

บริบทของการสังเกต	ลักษณะที่สังเกตได้	พื้นที่ปัญหาที่เป็นไปได้	พื้นที่พัฒนา
ตำแหน่งของบริษัทในตลาด	ตลาดเป็นแบบไดนามิกมาก เงื่อนไขเปลี่ยนแปลง บริษัทใหม่ปรากฏขึ้น บริษัทดำเนินงานในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูง (มีผู้เล่นหลักสี่รายในตลาดนี้) วงจรการผลิตสั้น แบรนด์เปลี่ยนบ่อย บริษัทไม่ได้ผูกขาดในตลาดแรงงานภูมิภาค	เมื่อพลวัตและความแปรปรวนเพิ่มขึ้น โครงสร้างองค์กรควรเข้าใกล้ "ประเภทอินทรีย์"	ผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการทุกระดับต้องการทักษะการทำงานเป็นทีม ทักษะในการมีปฏิสัมพันธ์ทางธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพ การอภิปรายและการอภิปราย วิธีการตัดสินใจร่วมกัน
สภาพการทำงาน	ความแตกต่างอย่างมากในสภาพการทำงานในอุตสาหกรรมต่างๆ: ระดับเสียงสูง การสั่นสะเทือน ฝุ่นละออง อุณหภูมิไม่ได้ถูกควบคุม สำนักงานมีความทันสมัย ​​ห่างไกลจากการผลิต ติดตั้งเครื่องปรับอากาศ	สถานะ พนักงานออฟฟิศถูกมองโดยคนงานในบริการการผลิตว่าสูงขึ้นอย่างไม่เป็นธรรม	การสร้างสายสัมพันธ์ของสภาพการทำงาน ปรับระดับสถานะของดิวิชั่น
องค์การแรงงานวินัย	กลุ่มคนที่สูบบุหรี่หรือพูดคุยในทางเดินและห้องสูบบุหรี่นอกช่วงพักที่มีการควบคุม คุยโทรศัพท์นาน	การใช้เวลาอย่างไร้เหตุผล ปริมาณงานไม่เพียงพอ การกระจายงานไม่ดี ประชากรล้น	ทักษะการจัดการขั้นพื้นฐาน การจัดการเวลา

บริบทของการสังเกต	ลักษณะที่สังเกตได้	พื้นที่ปัญหาที่เป็นไปได้	พื้นที่พัฒนา
สไตล์ความเป็นผู้นำ	ผู้นำสองประเภทครอบงำ: คำสั่ง ("ปฏิบัติตามคำแนะนำอย่างเคร่งครัด", "การควบคุมอย่างเข้มงวด", "ความคิดริเริ่มมีโทษ", "ทำตามที่ฉันพูด") และอำนาจ ("ตัดสินใจด้วยตัวเอง", "คุณต้องรับผิดชอบ" , “ฉันหวังว่าคุณ”) โดยไม่คำนึงถึงสถานการณ์และระดับของ "วุฒิภาวะ" ของพนักงาน	การขาดรูปแบบการสอนและการให้คำปรึกษานำไปสู่การพัฒนาบุคลากรที่ซบเซา	ภาวะผู้นำตามสถานการณ์ ทักษะการให้คำปรึกษาและการฝึกสอน
ทัศนคติที่โดดเด่นในการโต้ตอบ	ตอบกลับบ่อย: “ฉันไม่รู้ว่าใครทำสิ่งนี้”; “นี่ไม่ใช่ความรับผิดชอบของฉัน”; "มันเป็นปัญหาของคุณ"; “ไม่เห็นเหรอ ฉันไม่ว่าง” ในแถลงการณ์เกี่ยวกับทีมผู้นำ มักใช้คำว่า "เรา" และ "พวกเขา" มีข่าวลือที่ขัดแย้งกันมากมายเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น	ในการทำธุรกรรมทางธุรกิจ "พ่อแม่ลูก" มีผลเหนือกว่าและเป็นผลให้รูปแบบพฤติกรรมก้าวร้าวและไม่โต้ตอบ พนักงานขาดข้อมูลที่เชื่อถือได้	พฤติกรรมที่แน่วแน่และทัศนคติที่สนับสนุนมัน เปิดการสื่อสาร
มีค่า ปฐมนิเทศ	ค่านิยมที่ประกาศในระดับสูงสุดของความเป็นผู้นำ: ความร่วมมือ ทีมงาน ความรับผิดชอบร่วมกัน ในบรรดาพนักงานส่วนใหญ่ การเน้นที่ความแตกต่าง "การจัดการ" - "การผลิต; ตอกย้ำความแตกต่าง "เราเป็นคนธรรมดา" - "พวกเขาคือผู้นำ"	ขาดความเข้าใจในเป้าหมายร่วมกัน อนาคตที่ต้องการ บทบาทและสถานที่ของทุกคนในการบรรลุเป้าหมาย	การก่อตัวของแนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับเป้าหมายของธุรกิจและองค์กร ความคาดหวังในบทบาทร่วมกัน
พัฒนา อบรม ส่งเสริม	มีโปรแกรมการฝึกอบรมที่เกี่ยวข้องกับการทำงานกับกองอุปกรณ์ที่มีอยู่และที่ได้รับการปรับปรุง จำนวนโปรแกรมสำหรับการเรียนรู้ทักษะทางเทคนิค (งานคอมพิวเตอร์) การควบคุมทางเทคนิค ไม่มีแผนสำหรับการพัฒนาทักษะการปฏิบัติงานและความสามารถในการบริหารจัดการ โปรแกรมแยกต่างหากจะดำเนินการในรูปแบบของการบรรยายหรือการฝึกอบรม	โปรแกรมถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของการสมัครจากแผนกต่างๆ กระบวนการเรียนรู้ทักษะการบริหารจัดการและผู้บริหารไม่ได้ถูกควบคุมโดยฝ่ายทรัพยากรบุคคล จึงตกไปจากกระบวนการโดยรวมในการจัดการกำลังคนในองค์กร	จัดทำแผนการฝึกอบรมระยะยาวตามการวินิจฉัยความต้องการ
การประเมินคุณวุฒิ	มีการดำเนินการตามขั้นตอนการประเมินประสิทธิภาพรายบุคคลปีละครั้ง ผลกระทบของผลการประเมินต่อค่าตอบแทนเพิ่มเติมนั้นอ่อนแอมาก	ไม่ได้รับการสนับสนุนจากการกระทำเพื่อสร้างแรงจูงใจเพิ่มเติม การประเมินประสิทธิภาพสูญเสียความหมาย	เชื่อมโยงการประเมินและแรงจูงใจในการปฏิบัติงาน
คุณสมบัติบุคลากร	คุณสมบัติพนักงานอยู่ในระดับสูง ส่วนใหญ่ของมีรองพิเศษ อุดมศึกษา. สำหรับเทคโนโลยีที่ใช้และ วิธีการทางเทคนิคมันยัง "มีคุณสมบัติเกิน" (พนักงานยกที่มีการศึกษาด้านมนุษยธรรมสูงกว่า) ในบรรดาพนักงานออฟฟิศในแผนกหนึ่ง ระดับการศึกษามีความแตกต่างกันอย่างมาก (ในแผนกบุคคล: บัณฑิต) มัธยม, บัณฑิตวิทยาลัยทหาร, ผู้สมัคร ศาสตร์แห่งภาษาศาสตร์). ขาดผู้บริหารที่มีคุณภาพ	ความล้มเหลวในการใช้ทักษะและความรู้ที่มีให้กับบุคคลทำให้แรงจูงใจของเขาลดลง ความแตกต่างอย่างมากในด้านการศึกษาและทักษะทำให้การสื่อสารและการจัดการยากขึ้น	"เพิ่มพูน" ของแรงงาน แนวทางการบริหารที่แตกต่าง การมีส่วนร่วมของพนักงานที่มีคุณสมบัติในการให้คำปรึกษาและฝึกอบรม การพัฒนาทักษะการฝึกสอนและการเรียนรู้ในที่ทำงาน

* ความเข้าใจทั่วไปขององค์กร สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ พื้นที่ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากรบุคคลขององค์กร

การสัมภาษณ์ประเภทข้างต้นเป็นเพียงรายการคำถามพื้นฐาน และข้อมูลที่ได้รับจะทำหน้าที่ชี้แจงข้อมูลเกี่ยวกับความต้องการการฝึกอบรม คำถามหลักที่ต้องตอบจากการสัมภาษณ์ ตัวอย่างคำตอบและความคิดเห็นแสดงไว้ในตาราง 3.

ตารางที่ 3

ผลการสัมภาษณ์หัวหน้าลูกค้า

(ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล)

	ตัวอย่างคำตอบ	ความคิดเห็น
เหตุใดจึงมีคำถามเกี่ยวกับความจำเป็นในการฝึกอบรม	บริษัทกำลังเผชิญกับวิกฤต - การผลิตลดลง 20% โรงงานผลิตสองแห่งต้องปิดตัวลงเนื่องจากมีการเปลี่ยนแปลงกฎหมายที่ทำให้ธุรกิจไม่สามารถทำกำไรได้ การผลิตต้องดำเนินการอย่างเร่งด่วนในภูมิภาคใหม่ องค์ประกอบของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญเปลี่ยนแปลงไปเกือบหมด ขาดแคลนผู้เชี่ยวชาญที่ดีที่มีความสามารถในการบริหารจัดการและบริหาร	ทีมผู้บริหารใหม่ที่ยังไม่เสร็จ วัฒนธรรมองค์กรที่ยังไม่พัฒนา
อะไรคือสัญญาณว่าผู้คนต้องการการฝึกอบรม?	การประสานงานไม่ดี ความเข้าใจผิดระหว่างแผนก การกระทำไม่สอดคล้องกัน ความขัดแย้ง ปัญหาเรื่องระเบียบวินัย งานของผู้ใต้บังคับบัญชาไม่เป็นระเบียบ
การฝึกอบรมควรมุ่งเป้าไปที่อะไรกันแน่?	หลายคนมีระดับการศึกษาด้านเทคนิคและการศึกษาพิเศษในระดับสูงอยู่แล้ว การฝึกอบรมด้านเทคนิคได้รับการจัดตั้งขึ้นอย่างดี: มีศูนย์ฝึกอบรมด้านเทคนิค "เพื่อพัฒนาทักษะทางเทคนิคในหมู่คนงาน อุปกรณ์อุตสาหกรรม. ต้องพัฒนาทักษะการบริหารและบริหาร
คุณคิดว่าต้องมีการฝึกอบรมกี่คน?	ผู้จัดการระดับกลาง ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงานสำนักงานประมาณ 200 คนทำงานในโรงงานผลิตแห่งใหม่ในภูมิภาคต่างๆ	จำเป็นต้องชี้แจงความต้องการการฝึกอบรม
พวกเขาจะได้รับการคัดเลือกอย่างไร?	ก่อนอื่นก็จะเป็นพนักงานใหม่
คุณคาดหวังผลอะไร?	ควรปรับปรุงการประสานงานระหว่างแผนก ควรมีความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับเป้าหมายและงานปัจจุบันของผู้จัดการ บทบาทของพวกเขาในการจัดการ
จะกำหนดได้อย่างไร?	การปรับปรุงสถานการณ์โดยรวมในการจัดการ
สัญญาณใด (เชิงคุณภาพหรือเชิงปริมาณ) ที่จะบ่งบอกว่าการฝึกอบรมประสบความสำเร็จและผู้คนได้รับทักษะที่จำเป็นแล้ว?	การตัดสินใจดำเนินการเร็วขึ้น ความขัดแย้งและการร้องเรียนลดลง ทีมผู้นำปรากฏขึ้น วินัยการปฏิบัติงานดีขึ้น
สิ่งที่ต้องเปลี่ยนพฤติกรรม ระดับประสิทธิภาพ?	หัวหน้าฝ่ายบริการและผู้เชี่ยวชาญต่าง ๆ ควรสามารถมีส่วนร่วมในการอภิปรายประเด็นสำคัญ: รวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล โต้แย้งในมุมมองและดำเนินการตามข้อเท็จจริง ค้นหาแนวทางแก้ไขใหม่ วางแผนและเลือกสิ่งสำคัญ รักษาวินัยและการควบคุม , จูงใจคน, แพร่เชื้อด้วยความกระตือรือร้น
มีการฝึกอบรมดังกล่าวหรือไม่?	ที่บริษัทแม่ มีการจัดชั้นเรียนบนพื้นฐานของการจัดการ (การบรรยาย ชั้นเรียนภาคปฏิบัติ) สำหรับหัวหน้าฝ่ายบริการ ตลอดจนการฝึกอบรมด้านจิตวิทยาหลายครั้ง	ไม่มีแผนบูรณาการข้อมูล
มันประสบความสำเร็จหรือไม่? ถ้าไม่ทำไม?	ผู้คนไม่ค่อยพอใจกับการฝึกอบรม การบรรยายดูเหมือนเป็นทฤษฎีเกินไป และการฝึกจิตวิทยาก็น่าสนใจ แต่ไม่เกี่ยวข้องกับการบรรยาย กิจกรรมภาคปฏิบัติ	ความผิดหวังในการฝึกอบรมทำให้แรงจูงใจในการฝึกอบรมลดลง จำเป็นต้องทำงานในทิศทางนี้

การสัมภาษณ์ผู้จัดการสายงานสามารถชี้แจงความสัมพันธ์ของการฝึกอบรมกับปัญหาที่มีอยู่ในองค์กร รวมทั้งขอความยินยอมในการฝึกอบรมและการสนับสนุน การสัมภาษณ์อย่างไม่เป็นทางการเหล่านี้ทำให้สามารถชี้แจงได้ว่าปัญหาที่มีอยู่นั้นเกี่ยวข้องกับคุณสมบัติของพนักงานไม่เพียงพอและขาดความสามารถบางอย่างหรือไม่ และไม่ได้เกิดจากสาเหตุอื่นใด ดังนั้น จากการสัมภาษณ์ จึงควรชี้แจงคำถามต่อไปนี้:

• ผู้จัดการประเมินสถานการณ์โดยรวมในแผนกอย่างไร?
• ผู้ดำเนินการได้รับทรัพยากรเพียงพอหรือไม่?
• ข้อมูลที่มีอยู่สนับสนุนเพียงพอหรือไม่ ระดับสูงประสิทธิภาพ?
• ระบบการให้รางวัลและค่าตอบแทนมีประสิทธิภาพเพียงใด?
• ภาระของพนักงานตรงกับความสามารถของพวกเขาหรือไม่?
• พนักงานมีแรงจูงใจเพียงพอหรือไม่?
• สิ่งที่สามารถปรับปรุง?
• ทักษะใด (ความรู้ ทักษะ) ที่ขาดหายไป?
• พนักงานต้องการการฝึกอบรมประเภทใด?
• รูปแบบการศึกษาใดที่เหมาะสมที่สุด?
• ถ้าตัดสินใจเข้าอบรม ผู้จัดการพร้อมที่จะให้การสนับสนุนหรือไม่?
• ผู้จัดการต้องการรับข้อมูลใดบ้างเกี่ยวกับการฝึกอบรมที่จะเกิดขึ้น

สัมภาษณ์กับพนักงานทั่วไปการสัมภาษณ์เหล่านี้ทำให้เข้าใจได้ว่าผู้คนมีแรงจูงใจในการเรียนรู้อย่างไร นี่คือคำถามหลักที่จะตอบ:

• เล่าถึงลักษณะงานของคุณว่าประกอบด้วยอะไรบ้าง?
• กิจกรรมของคุณ ข้อกำหนดในการอ้างอิง ใครคือผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณ? ถ้าไม่มีลูกน้อง คุณทำงานร่วมกับใคร?
• ตอนนี้คุณทำงานอะไร
• นี่เป็นงานประจำของคุณหรือไม่
• เป็นเรื่องธรรมดา/ผิดปกติอย่างไร?
• ในงานที่คุณอยู่ ทักษะสำคัญแค่ไหน?
• รู้สึกอย่างไรกับโอกาสที่จะได้เข้าร่วมโครงการอบรม...?
• คุณสนับสนุน.? ถ้า "ใช่" แล้วทำไม ถ้า "ไม่ใช่" แล้วทำไม?

กำลังดำเนินการสัมภาษณ์เมื่อทำการสัมภาษณ์จำเป็นต้องคำนึงถึงกฎเกณฑ์ทั้งหมดสำหรับการสัมภาษณ์และประการแรกเงื่อนไข (สภาพแวดล้อม) ที่พวกเขาดำเนินการ

สภาพแวดล้อมที่ไม่เอื้ออำนวยนั้นมีลักษณะเฉพาะคือไม่มีห้องแยกต่างหาก (สัมภาษณ์ในสถานที่ทำงาน) ผู้ตอบแบบสอบถามกลับสู่หน้าที่ / อาชีพเป็นครั้งคราวมีบุคคลที่สามอยู่ด้วยมีคนแทรกแซงในการสัมภาษณ์ขัดจังหวะการสนทนาที่ไม่เกี่ยวข้องซ้ำแล้วซ้ำอีก , โทรศัพท์ฯลฯ ในสภาพแวดล้อมที่ไม่เอื้ออำนวย โดยทั่วไปแล้วการสัมภาษณ์ยาวจะเป็นไปไม่ได้ และการสัมภาษณ์สั้นๆ ที่ได้มาตรฐาน (คำตอบสำหรับคำถามที่เตรียมไว้) ก็ถือว่ายอมรับได้

วิธีการวิเคราะห์เอกสารวิธีการคือชุดของเทคนิคและขั้นตอนที่เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์เอกสารข้อความ เอกสารที่เข้าถึงได้มากที่สุดสำหรับการวิเคราะห์มีดังนี้:

• ตามการประเมินผลการปฏิบัติงานของแต่ละคน
• รายละเอียดงาน;
• มาตรฐานระดับมืออาชีพ

ประสิทธิภาพสูงสุดจากมุมมองของการวินิจฉัยสถานะของทรัพยากรแรงงานขององค์กรคือการวิเคราะห์เอกสารที่เกี่ยวข้องกับผลการประเมินกิจกรรมของพนักงานเป็นรายบุคคล แน่นอนในกรณีที่มีขั้นตอนดังกล่าวและดำเนินการอย่างสม่ำเสมอในองค์กร โดยปกติเอกสารนี้มีขนาดค่อนข้างใหญ่และมีหลายส่วน ดังนั้นเพื่อให้ง่ายขึ้นและทำงานต่อไปได้ ขอแนะนำให้โอนข้อมูลสำหรับพนักงานแต่ละคนไปยังแบบฟอร์มระดับกลาง (ดูตารางที่ 4)

ตารางที่ 4

สรุปผลการประเมินประสิทธิภาพ

สมรรถนะ	ความสำคัญ			ประสิทธิภาพ			ความคิดเห็น
	สำคัญมาก				สอดคล้อง	จำเป็นต้องปรับปรุง
ทักษะการจัดการผู้ใต้บังคับบัญชาขั้นพื้นฐาน
1. จัดทำและออกคำสั่ง
2. การควบคุมและแก้ไข
3. การประเมินผลงาน
ทักษะการโต้ตอบ
4. การสื่อสารแบบเปิด
5. พฤติกรรมกล้าแสดงออก
6. การจัดการความขัดแย้ง
ทักษะความเป็นผู้นำ
7. การตั้งเป้าหมาย
8. แรงจูงใจ
9.การสร้างทีม
10. การอนุญาต
ทักษะการคิดเชิงกลยุทธ์
11. การจัดระบบข้อมูล
12. กำหนดสาเหตุของปัญหา
13. การประเมินทางเลือก
14. การประเมินผลของการตัดสินใจ
ทักษะการพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา
15. ข้อเสนอแนะที่สร้างสรรค์
16. การให้คำปรึกษา
17. การฝึกสอน
ทักษะการประชุมทางธุรกิจ
18. การจัดประชุม (การจัดเตรียม)
19. การนำเสนอ
20. เป็นผู้นำการอภิปราย
ทักษะการวางแผน
21. ความหมายของงาน
22. ความหมายของทรัพยากร
23. การจัดลำดับความสำคัญ
24. การตรวจสอบและควบคุม

การประมวลผลข้อมูลนี้โดยใช้โปรแกรมประมวลผลข้อมูลทางสถิติของคอมพิวเตอร์สมัยใหม่ (SPSS) ทำให้สามารถระบุปัญหาที่มีอยู่ได้:

• หน่วยงานที่มีคะแนนการปฏิบัติงานต่ำสุด
• นักแสดงเฉพาะที่มีคะแนนต่ำสุด
• ความสามารถสำคัญที่ได้รับคะแนนต่ำ

หากไม่มีการประเมินระดับการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคลในองค์กรอย่างสม่ำเสมอการวิเคราะห์เนื้อหาของรายละเอียดงานหรือมาตรฐานวิชาชีพสามารถใช้เป็นแหล่งข้อมูลเกี่ยวกับความสำคัญหรือความต้องการทักษะบางอย่างลำดับขั้นตอนสำหรับเนื้อหา การวิเคราะห์เอกสารมีดังนี้:

1. การเลือกพารามิเตอร์ (ความสามารถที่จำเป็น) ที่เราสนใจ
2. การเลือกตัวบ่งชี้ข้อความที่กำหนดลักษณะพารามิเตอร์เหล่านี้
3. การเลือกเอกสาร (ลักษณะงาน, มาตรฐานวิชาชีพ);
4. การคัดเลือกกลุ่มคน (แผนก, บางตำแหน่ง, ผู้เชี่ยวชาญ);
5. ดำเนินการวิเคราะห์เนื้อหาสำหรับการปรากฏตัวในข้อความของมาตรฐานวิชาชีพสำหรับตำแหน่งเหล่านี้หรือรายละเอียดงานของตัวบ่งชี้ข้อความที่เลือก:
   • การคำนวณจำนวนเอกสารที่พิจารณาทั้งหมด
   • การกำหนดความถี่ในการกล่าวถึงในเอกสารที่พิจารณาของตัวชี้วัดเหล่านี้

เมื่อประมวลผลข้อความจำนวนมาก คุณสามารถใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์พิเศษ QDA Miner (แอปพลิเคชัน WordStat)

ในตาราง. 5 แสดงผลการประมวลผลรายละเอียดงานและมาตรฐานวิชาชีพ (เอกสาร 27 ฉบับ) สำหรับผู้จัดการระดับกลางขององค์กรที่เป็นส่วนหนึ่งของข้อกังวลระหว่างประเทศ

ตารางที่ 5

ผลการวิเคราะห์เนื้อหาของเอกสาร*

ตัวบ่งชี้ข้อความของการคิดเชิงกลยุทธ์	ความถี่ของการกล่าวถึงในข้อความ
1. รวบรวมข้อมูล ข้อมูลโครงสร้าง วิเคราะห์ข้อมูล
2. ระบุสาเหตุ ปัญหา วิเคราะห์สถานการณ์
3. ตัดสินใจอย่างมีข้อมูล ตัดสินใจอย่างรอบคอบ ทางออกที่ดีที่สุด, การตัดสินใจที่ดี
4. พิจารณาทางเลือก ทางเลือกที่เป็นไปได้ วิเคราะห์แนวทางแก้ไข
5. ตั้งเป้าหมายที่ชัดเจน
6. กำหนดปัจจัยความสำเร็จ เกณฑ์ ประสิทธิภาพ
7. จัดลำดับความสำคัญ กำหนดความสำคัญ เห็นด้วยกับเป้าหมาย
8. พิจารณาผลที่ตามมาของการตัดสินใจของคุณ
9. หาโอกาสใหม่ๆ ส่งเสริมความคิดใหม่ๆ (การประดิษฐ์ นวัตกรรม)
10. คาดการณ์และขจัดอุปสรรค คาดการณ์ปัญหา คาดการณ์ผลที่ตามมา

* จำนวนรวมของเอกสารที่พิจารณาคือ 27

ผลลัพธ์ของการประมวลผลข้อมูลข้างต้นแสดงให้เห็นว่าตัวบ่งชี้ที่เกี่ยวข้องกับความรู้ที่ซับซ้อน (ความสามารถ) ที่กล่าวถึงมากที่สุดซึ่งกำหนดเป็น "การคิดเชิงกลยุทธ์" ได้แก่ :

• หน้า 10 - ความสามารถในการคาดการณ์ปัญหาที่อาจเกิดขึ้น (22);
• รายการที่ 1 - ความสามารถในการรวบรวม จัดโครงสร้าง และวิเคราะห์ข้อมูล (20)
• หน้า 3 - ตัดสินใจอย่างรอบคอบ (19);
• รายการที่ 5 - กำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน (17)

การวิเคราะห์ดังกล่าวทำให้สามารถระบุความสามารถที่กล่าวถึงบ่อยที่สุดในเอกสาร และด้วยเหตุนี้ ความสามารถที่ต้องการมากที่สุดสำหรับตำแหน่งเหล่านี้ ซึ่งสามารถใช้เป็นเหตุผลในการวินิจฉัยและกำหนดความต้องการความรู้ที่จำเป็น

โดยสรุปข้างต้น เราสามารถสรุปได้ดังนี้:

• การสังเกตอย่างมีโครงสร้างช่วยให้คุณได้แนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับองค์กร สภาพแวดล้อมทางธุรกิจโดยรอบ เน้นประเด็นปัญหาและความสัมพันธ์ของเหตุและผลหลัก
• ข้อมูลที่รวบรวมผ่านการสัมภาษณ์กับผู้จัดการที่มีสิทธิตัดสินใจเกี่ยวกับการดำเนินการฝึกอบรม ผู้จัดการสายงานและพนักงานทั่วไปควรชี้แจงภาพรวม
• การสังเกตและการสัมภาษณ์เสริมด้วยวิธีการอื่นในการรวบรวมข้อมูล - การวิเคราะห์เอกสาร (ตามการประเมินประสิทธิภาพของแต่ละบุคคล รายละเอียดงาน มาตรฐานวิชาชีพ)

การประมวลผลข้อมูลนี้ทำให้สามารถระบุปัญหาที่มีอยู่ได้ชัดเจนยิ่งขึ้น: แผนกที่คะแนนประสิทธิภาพแต่ละรายการต่ำที่สุด นักแสดงเฉพาะที่ได้รับคะแนนต่ำสุด ความสามารถที่ได้รับคะแนนต่ำ การใช้การวิเคราะห์เนื้อหาช่วยให้คุณระบุสิ่งที่กล่าวถึงบ่อยที่สุดในเอกสาร ดังนั้นจึงเป็นความสามารถที่เกี่ยวข้องมากที่สุดสำหรับตำแหน่งเหล่านี้ ซึ่งสามารถใช้เป็นเหตุผลในการพิจารณาความต้องการความรู้ใหม่

เทมเพลตของวิธีการข้างต้นทำให้พนักงาน HR ใช้งานได้ง่ายยิ่งขึ้น แม้จะไม่มีที่ปรึกษาจากภายนอกเข้ามาเกี่ยวข้อง

ในอนาคต ข้อมูลที่รวบรวมโดยใช้วิธีการข้างต้นสามารถรวมเป็น "รายงานการวินิจฉัยทรัพยากรบุคคลขององค์กร" โดยมีหัวข้อหลักดังนี้

1. ผลการสังเกตแบบมีโครงสร้าง (แนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับองค์กร, สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ, พื้นที่ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากรบุคคลขององค์กร);
2. ผลการวิเคราะห์เอกสาร " การประเมินรายบุคคลกิจกรรม” (แผนก/แผนกที่มีพนักงานจำนวนมากที่ได้รับคะแนน “ไม่น่าพอใจ” ตามรายการความสามารถ)
3. ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับการใช้และพัฒนาทรัพยากรบุคคล
4. แผนการเรียนรู้และพัฒนา

ดังนั้นงานวินิจฉัยสภาพกำลังแรงงานและกำหนดความต้องการในการฝึกอบรมจึงจบลงด้วยการจัดทำแผนเบื้องต้น ได้แก่ คำอธิบายสั้นโปรแกรมที่จำเป็น ลำดับและช่วงเวลาที่ควรดำเนินการ รวมทั้ง สรุป, จำนวนผู้ที่มีข้อบ่งชี้ของหน่วยและข้อเสนอแนะในการจัดตั้งกลุ่ม. ต่อจากนั้น แผนนี้ การดำเนินการ ต้องเสริมด้วยขั้นตอนการติดตาม

บรรณานุกรม

1. Glukhov V.V. , Korobko S.B. , Marinina T.V.เศรษฐกิจของความรู้ เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2546 528 หน้า

2. Aksenova O.A. การจัดระบบการฝึกอบรมองค์กร เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: สำนักพิมพ์ Politekhn un-ta, 2548. 268 น.

3. Aloian DC, Fowler W.R. วิธีสร้างแผนการฝึกอบรมประสิทธิภาพสูง // วารสารการฝึกอบรมและการพัฒนา พฤศจิกายน 1994 หน้า 43-44.

4. Hubbard A. การประเมินเซสชันการฝึกอบรม // Mortgage Banking, มีนาคม 2004, vol. 6416 น. 124-127.

5. Freeman J. การวางแผนทรัพยากรบุคคล - การวิเคราะห์ความต้องการการฝึกอบรม // Management Quarterly, Fall 1993, vol. 34 ไม่ 3 หน้า 44-50.

6. Wagner R. , Weigand R. สามารถวัดมูลค่าของการฝึกได้หรือไม่? // The Health Care Manager, ม.ค.-มี.ค. 2547, vol. 23 i1, หน้า 71-75.

7. Vorotyntseva T. , Nedelin E.เรากำลังสร้างระบบฝึกอบรมบุคลากร เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Rech, 2008. 124 p.

8. Yadov V.A. ยุทธศาสตร์การวิจัยทางสังคมวิทยา. คำอธิบาย คำอธิบาย ความเข้าใจความเป็นจริงทางสังคม มอสโก: Dobrosvet, 2003. 595 p.

9. Alekseev A.N. การมีส่วนร่วมของผู้สังเกตการณ์ในสถานการณ์จำลอง เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: สถาบันสังคมวิทยาแห่ง Russian Academy of Sciences, 1997. 75 p.

10. Fenetto E. การสัมภาษณ์และแบบสอบถาม: แบบฟอร์ม ขั้นตอน ผลลัพธ์ เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2547 160 หน้า

11. Rogozhnikov M. , Tarusin M.เวิร์คช็อปกระจกโค้ง // ผู้เชี่ยวชาญ. 2549 ลำดับที่ 40 น.110-112.

12 Berelson B. การวิเคราะห์เนื้อหาในการวิจัยการสื่อสาร Glencoe, I 11. N. Y.: The Free Press, 1952. 120 p.

13. Klaus Krippenendorff. การวิเคราะห์เนื้อหา: An Introduction to its Methodology, Sage Publication, Beverly Hill, CA, 1980. 225 p.

14. Averyanov L.Ya. การวิเคราะห์เนื้อหา. M.: Kno-Rus, 2550 456 หน้า

ข้อความที่ตัดตอนมาจากหนังสือโดย Tamara Vorotyntseva

- เพื่อระบุความต้องการ เราใช้ Applications and Clarification Interviews แต่มีวิธีอื่นอีกไหม?

- คำถามที่ดี! อันที่จริง เราใช้วิธีการที่ง่ายที่สุด หากคุณสนใจ ฉันพร้อมที่จะบอกคุณเกี่ยวกับวิธีการอื่นที่สามารถใช้ได้ แต่ตอนนี้ฉันต้องออกไป 30 นาที และในเวลานี้ ฉันแนะนำให้คุณทำความคุ้นเคยกับวัสดุเหล่านี้ - และ Irina มอบโบรชัวร์ขนาดเล็กให้ Dasha ฉันหวังว่าเราจะมีเรื่องต้องคุยกันเมื่อฉันกลับมา

Irina ออกไปและ Dasha หันมาอ่านเนื้อหาของโบรชัวร์ด้วยความสนใจ

มันมีดังต่อไปนี้

วิธีการระบุความต้องการการฝึกอบรม

วิเคราะห์ผลการประเมินผู้สมัครเมื่อสมัครงาน

สาระสำคัญของวิธีนี้คือการระบุพื้นที่สำหรับการพัฒนาและฝึกอบรมพนักงานที่ได้รับการว่าจ้าง ปัจจุบัน บริษัทต่างๆ มีแนวคิดเกี่ยวกับข้อกำหนดบังคับ (ต้อง) และพึงประสงค์ (ต้องการ) สำหรับผู้สมัคร ดังนั้นข้อกำหนดบังคับคือคุณสมบัติขั้นต่ำและลักษณะพฤติกรรม (ความสามารถ) ที่จะช่วยให้พนักงานสามารถเริ่มปฏิบัติหน้าที่ได้ทันที นอกจากนี้ยังมีข้อกำหนดที่พึงประสงค์ซึ่งการมีอยู่ซึ่งจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานในตำแหน่งเฉพาะ ข้อกำหนดเหล่านี้เป็นข้อกำหนดที่บริษัทกำหนดให้กับผู้สมัคร แต่หากไม่มีข้อกำหนดดังกล่าว จะอนุญาตให้ได้รับหลังจากผ่านไประยะหนึ่ง: ผ่านการฝึกอบรมภาคปฏิบัติ การศึกษาด้วยตนเองและการทำงานโดยการเข้าร่วมการฝึกอบรม ฯลฯ

หากในระหว่างการสัมภาษณ์และการทดสอบพบว่าผู้สมัครมีระดับคุณสมบัติและลักษณะพฤติกรรมที่ต้องการตามที่กำหนดความต้องการที่พึงประสงค์สามารถกลายเป็นเป้าหมายการเรียนรู้และพื้นที่การพัฒนา

งานนี้ดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดหางาน แต่พื้นที่การเรียนรู้และพัฒนาเป็นข้อมูลที่สำคัญสำหรับแผนกฝึกอบรม

ข้อดีของวิธีการ: ประสิทธิภาพ

จุดสำคัญของวิธีการ: ระดับความสมบูรณ์และความชัดเจนของคำอธิบายข้อกำหนดสำหรับตำแหน่ง ความสอดคล้องของคำอธิบายข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งและข้อกำหนดที่แท้จริง ความน่าเชื่อถือของเครื่องมือการประเมิน คุณสมบัติของนายหน้า ความถูกต้องของวิธีการประเมินที่ใช้ ระดับของเอกสารประกอบผลการประเมิน ความพร้อมของข้อมูลสำหรับ ฝ่ายฝึกอบรม (ประสิทธิภาพของการสื่อสาร)

วิเคราะห์ผลการปฏิบัติงานของพนักงานใหม่ในช่วงทดลองงาน (การปรับตัว)

ระยะเวลาทดลองงานที่กำหนดไว้สำหรับพนักงานเช่นเดียวกับการปรับตัวของพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างใหม่ทำให้เขาสามารถเข้าสู่เวิร์กโฟลว์ขององค์กรได้ ในระหว่างขั้นตอนทั้งสองสามารถระบุข้อบกพร่องของพนักงานซึ่งขัดขวางการทำงานที่มีประสิทธิภาพของเขาในที่ใหม่ได้ สองตัวเลือกเป็นไปได้ที่นี่ ประการแรก น่าเสียดายที่มักพบในแนวปฏิบัติของบริษัทการค้าเมื่อรับสมัครพนักงานที่ดำเนินการขายโดยตรง (ตัวแทนขาย ผู้จัดการ) คือการให้พนักงานทำงานจนสิ้นสุดช่วงทดลองงานแล้วจึงให้เลิกจ้างว่าไม่เหมาะสมสำหรับเรื่องนี้ ตำแหน่ง. ประการที่สองคือการจัดฝึกอบรมพนักงานในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง เทคโนโลยีนี้สามารถใช้ได้ทั้งผู้จัดการสายงานและแผนกทรัพยากรบุคคล

ข้อดีของวิธีการ: ความเป็นกลางในระดับสูงของข้อมูลที่ได้รับเกี่ยวกับความรู้ ทักษะ และความสามารถที่พนักงานต้องการ เงื่อนไขของความรู้ที่จำเป็นโดยกิจกรรมการปฏิบัติของพนักงาน

จุดสำคัญของวิธีการ : ระดับของความจำเพาะและความแน่นอนของข้อกำหนดและงานที่พนักงานต้องเผชิญในช่วงระยะเวลาการปรับตัว / ระยะเวลาทดลอง ระดับของเอกสารประกอบของขั้นตอนเหล่านี้ ความพร้อมของข้อมูลสำหรับแผนกฝึกอบรม (ประสิทธิภาพการสื่อสาร)

การซักถามหัวหน้าแผนกและพนักงาน

ควรใช้วิธีนี้เพื่อระบุความจำเป็นในการฝึกอบรมหัวข้อวิชาชีพสำหรับผู้เชี่ยวชาญกลุ่มใหญ่โดยทันที แบบสอบถามควรได้รับการออกแบบในลักษณะที่สามารถประเมินความต้องการการฝึกอบรมได้อย่างชัดเจนและเพียงพอ ผลการสำรวจจะช่วยกำหนดว่าใครและสิ่งใดที่ต้องได้รับการฝึกอบรม

เนื้อหาของแบบสอบถามควรเป็นรายการคำถามที่แนะนำของแผนการศึกษาสำหรับไตรมาส ครึ่งปี หนึ่งปี หรืออย่างแคบกว่านั้นคือรายการหัวข้อสำหรับโปรแกรมการศึกษาสำหรับหลักสูตรใดหลักสูตรหนึ่ง แคตตาล็อกของเผด็จการ ศูนย์ฝึกอบรม, เสนอโปรแกรมที่หลากหลายในสาขาวิชาวิชาชีพ คำตอบสำหรับคำถามในแบบสอบถามจะช่วยระบุขอบเขตใหม่ของการฝึกอบรมหรือรูปแบบกลุ่มพนักงานที่เป็นเนื้อเดียวกันทั้งในแง่ของระดับและความต้องการการฝึกอบรมในด้านนี้

ข้อดีของวิธีการ: ประสิทธิภาพ

จุดวิกฤต : ระดับความน่าเชื่อถือ ระดับของผลการประมวลผลอัตโนมัติ

สัมภาษณ์ผู้จัดการและพนักงาน

การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในบริษัทอาจแตกต่างกันไปตามขนาดและความเร็ว การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญซึ่งกำหนดโดยการตัดสินใจของหน่วยงานกำกับดูแลของบริษัท ไม่ได้เกิดขึ้นบ่อยนัก บ่อยครั้งที่คุณต้องจัดการกับการเปลี่ยนแปลงในด้านการทำงานของแต่ละแผนกหรือพนักงานแต่ละคน การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ยากหรือเป็นไปไม่ได้ที่จะติดตามในระดับองค์กร ในเรื่องนี้ หนึ่งในเทคโนโลยีที่สำคัญที่สุดในการระบุความต้องการการฝึกอบรมคือการจัดประชุมและสนทนาเป็นประจำระหว่างผู้จัดการการฝึกอบรมและหัวหน้าแผนก การประชุมดังกล่าวสามารถใช้เป็นพื้นฐานในการเตรียมการตัดสินใจของหน่วยงานกำกับดูแลของบริษัท

ข้อดีของวิธีการ: ความถูกต้อง

จุดวิกฤต: ประสิทธิภาพ ระดับความชำนาญของผู้เชี่ยวชาญในการสอนเทคนิคการสัมภาษณ์

คดี

ระเบียบวิธีของกรณีศึกษาขึ้นอยู่กับการสร้างสถานการณ์การทำงานที่เฉพาะเจาะจงและข้อเสนอต่อพนักงานที่ผ่านการทดสอบเพื่อหาแนวทางแก้ไขสำหรับสถานการณ์นี้ กรณีศึกษาสามารถมุ่งเป้าไปที่การทดสอบความรู้และทักษะเฉพาะ กรณีดังกล่าวมีคำตอบที่ถูกต้องชัดเจน โดยการเปรียบเทียบการตอบสนองของผู้สอบกับคำตอบที่ถูกต้อง จะสามารถระบุพื้นที่สำหรับการเรียนรู้ได้

กรณีต่างๆ ยังสามารถมุ่งเป้าไปที่การระบุทิศทางค่านิยมของผู้ทดสอบ ลักษณะบุคลิกภาพส่วนบุคคล ลักษณะเฉพาะและรูปแบบพฤติกรรมที่คุ้นเคย กรณีดังกล่าวไม่มีคำตอบที่ถูกต้อง คำตอบที่ได้รับจากการทดสอบให้แนวคิดเกี่ยวกับระดับการปฏิบัติตามข้อกำหนดของผู้สมัครกับวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร ค่านิยมและความสามารถที่ยอมรับในบริษัท ดังนั้นจึงสามารถระบุเขตพัฒนาพนักงานได้

ข้อดีของวิธีการ: ความถูกต้อง ความเข้มแรงงานต่ำ

จุดวิกฤต: ความไม่ชัดเจนของผลลัพธ์สำหรับเรื่องความจำเป็นในการอัปเดตธนาคารคดีอย่างต่อเนื่อง

"360 องศา"

การประเมินแบบ 360 องศาเป็นการได้มาซึ่งข้อมูลเกี่ยวกับการกระทำของบุคคลในสถานการณ์การทำงานจริงและคุณสมบัติทางธุรกิจที่แสดงโดยเขา ในเวลาเดียวกัน ข้อมูลจะได้รับจากผู้ที่สื่อสารกับบุคคลนี้ในระดับต่างๆ: เจ้านาย เพื่อนร่วมงาน ผู้รับจ้างช่วง ผู้ใต้บังคับบัญชา ลูกค้า

ผู้สมัครตำแหน่งเองสามารถมีส่วนร่วมในฐานะผู้เชี่ยวชาญได้: เขาถูกขอให้ประเมินพฤติกรรมการทำงานและคุณสมบัติทางวิชาชีพของเขาเพื่อใช้ข้อมูลเหล่านี้เพื่อแก้ไขความภาคภูมิใจในตนเองและสร้างแผนพัฒนารายบุคคลร่วมกับเขา

ข้อดีของวิธีการ: เกิดจากคุณสมบัติของผู้เชี่ยวชาญที่ทำการประเมินนี้ และระดับความสำเร็จในการแก้ไขประเด็นสำคัญ

จุดวิกฤต: คุณภาพของการจัดเตรียมและการรวบรวมแบบสอบถาม ระดับความตระหนักของผู้เข้าร่วมเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของขั้นตอน การประมวลผลและการตีความผลลัพธ์ การรู้หนังสือของคำติชมถึงวัตถุประสงค์ของการประเมิน

ศูนย์ประเมินผล

ศูนย์ประเมินผล- ขั้นตอนที่ผู้สมัครมีส่วนร่วมในชุดของแบบฝึกหัดและการทดสอบต่อหน้าผู้สังเกตการณ์ที่ผ่านการฝึกอบรม ผลลัพธ์ของขั้นตอนนี้คือการประเมินผู้เข้าร่วมตามเกณฑ์ที่กำหนดไว้ล่วงหน้าจำนวนหนึ่ง

ศูนย์ประเมินจะใช้เมื่อจ้างผู้สมัครในการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรเมื่อแต่งตั้งพนักงานให้ดำรงตำแหน่งระดับสูงเพื่อตัดสินใจเกี่ยวกับความเหมาะสมของพนักงานสำหรับตำแหน่งเพื่อกำหนดความเป็นไปได้ในการปฏิบัติหน้าที่ใหม่เมื่อวางแผนการฝึกอบรมพนักงานเพิ่มเติมภายใน บริษัทและกำหนดการพัฒนาศักยภาพของพวกเขา

ข้อดีของวิธีการ: สามารถประเมินได้โดยเปรียบเทียบกับวิธีการประเมินบุคลากรที่เป็นที่นิยมอื่นๆ

การประเมินแตกต่างจากการทดสอบตรงที่การทดสอบความรู้เชิงทฤษฎีของผู้เข้าร่วมไม่มากนักเนื่องจากทักษะของเขามีความสำคัญต่อการปฏิบัติงานจริง

เมื่อเทียบกับการสัมภาษณ์ การประเมินจะให้ภาพที่เป็นรูปธรรมมากขึ้น อย่างที่คุณทราบ ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลส่วนใหญ่ เมื่อสัมภาษณ์ผู้สมัคร ให้ตัดสินใจอย่างใดอย่างหนึ่งใน 30 วินาทีแรกของการสนทนา แล้วมองหาการยืนยันการตัดสินใจของพวกเขาเท่านั้น

ผู้เข้าร่วมการประเมินมีโอกาสน้อยที่จะซ่อนทักษะที่แท้จริงและทัศนคติทางจิตวิทยาซึ่งแตกต่างจากแบบสอบถาม

จุดวิกฤต : ค่าใช้จ่ายสูง (เมื่อดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับเชิญ) ระดับความตระหนักของการทดสอบเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของขั้นตอน การรู้หนังสือของข้อเสนอแนะไปยังเป้าหมายของการประเมิน

การวิเคราะห์การตัดสินใจของหน่วยงานกำกับดูแลของบริษัท

การเปลี่ยนแปลงใด ๆ ในกิจกรรมของ บริษัท จะถูกทำให้เป็นทางการในรูปแบบของการตัดสินใจของหน่วยงานกำกับดูแล (คณะกรรมการบริหาร คณะกรรมการบริหาร คณะกรรมการ สภา ฯลฯ) ผู้จัดการการฝึกอบรมต้องทบทวนการตัดสินใจเหล่านี้ในเวลาที่เหมาะสม วิเคราะห์ในแง่ของความต้องการการฝึกอบรมที่เป็นไปได้ และทำข้อเสนอที่เหมาะสมสำหรับการแก้ไขแผนการฝึกอบรมและงบประมาณ

เป็นการดีถ้าเขาไม่เพียงแค่ติดตามโซลูชันสำเร็จรูป แต่ยังมีส่วนร่วมในการเตรียมการ - ส่วนตัวหรือผ่านผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล จากนั้นมาตรการที่จำเป็นในการจัดฝึกอบรมจะปรากฏขึ้นในขั้นตอนการเตรียมการตัดสินใจ คณะผู้บริหารบริษัท.

แต่ตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุดคือเมื่อไม่ใช่ผู้จัดการฝึกอบรมหรือผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล แต่เป็นหัวหน้าแผนกและผู้จัดการโครงการเอง เมื่อร่างแผนและเตรียมการตัดสินใจ จะรวมกิจกรรมการฝึกอบรมบุคลากรที่มาพร้อมกับและสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงตามแผน

ข้อดีของวิธีการ : ความถูกต้อง

จุดวิกฤต : ความพร้อมของข้อมูลสำหรับฝ่ายฝึกอบรม ประสิทธิภาพของการสื่อสารภายในบริษัท

การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงสถานะของทรัพยากรบุคคลภายในบริษัท

การบริการบุคลากรของบริษัทจะวิเคราะห์สถานะของทรัพยากรบุคคลเป็นระยะสำหรับการหมุนเวียนพนักงาน การลดตามแผน การเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงาน และอื่นๆ

นอกจากนี้ องค์กรที่ใส่ใจเกี่ยวกับอนาคตยังจัดการการเคลื่อนไหวของพนักงาน จัดทำแผนอาชีพสำหรับพนักงานบางประเภท แผนดังกล่าวคำนึงถึงการเคลื่อนไหวที่เป็นไปได้ของพนักงานในแนวนอนและแนวตั้ง

การเคลื่อนไหวของบุคลากรแต่ละคนจะต้องมาพร้อมกับการฝึกอบรมที่เหมาะสม

ข้อดีของวิธีการ: ความถูกต้อง

จุดวิกฤต: ความพร้อมของข้อมูลสำหรับแผนกฝึกอบรม ประสิทธิภาพของการสื่อสารภายในบริษัท ระดับการเปลี่ยนแปลงเอกสารของบุคลากร

การวิเคราะห์ข้อมูลภายนอกพิเศษ

ข้อมูลภายนอกพิเศษในที่นี้หมายถึงข้อมูลใดๆ เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก (ด้านเศรษฐกิจ กฎหมาย ฯลฯ) ข้อมูลนี้สามารถหาได้จากแหล่งข้อมูลอย่างเป็นทางการ ข้อมูลและสิ่งพิมพ์เชิงวิเคราะห์ เอกสารการประชุมและสัมมนา

การวิเคราะห์ข้อมูลและข้อสรุปจากข้อมูลดังกล่าว นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในการทำงานและความต้องการการฝึกอบรม เป็นอภิสิทธิ์ของผู้เชี่ยวชาญในสาขานั้นๆ อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการการฝึกอบรมยังต้องจับตาดูแหล่งข้อมูลภาพรวมหลักเพื่อไม่ให้การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญมาทำให้เขาประหลาดใจ

ข้อดีของวิธีการ: ประสิทธิภาพ ความพร้อมใช้งาน

จุดวิกฤต: ความน่าเชื่อถือ ความจำเป็นในการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถเพื่อประเมินข้อมูล

การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี

การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีที่ใช้ในกระบวนการผลิตของบริษัทยังต้องได้รับการตรวจสอบอย่างเป็นระบบสำหรับความจำเป็นในการฝึกอบรมพนักงาน เห็นได้ชัดว่าการฝึกอบรมเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงอุปกรณ์หรือซอฟต์แวร์ที่พนักงานใช้

การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีไม่ได้ชัดเจนเสมอไป ดังนั้น การเปลี่ยนแปลงที่ไม่ใช่สาระสำคัญ เช่น การหมุนเวียนเอกสาร รวมถึงการเกิดขึ้นของประเภทและรูปแบบของเอกสารใหม่ ก็เป็นของเทคโนโลยีเช่นกัน

วิธีการระบุความต้องการการฝึกอบรมเช่นเดียวกับวิธีก่อนหน้านี้ ควรใช้โดยผู้จัดการสายงานเป็นหลัก

ข้อดีของวิธีการ: ความถูกต้อง

จุดวิกฤต: ความพร้อมของข้อมูลสำหรับฝ่ายฝึกอบรม ประสิทธิภาพของการสื่อสารภายในบริษัท ความจำเป็นในการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถมาประเมินข้อมูล

การวิเคราะห์ผลการประเมินพนักงาน

ในมุมมองที่เป็นที่ยอมรับและโชคไม่ดีในกรณีทั่วไปส่วนใหญ่ การรับรองเกี่ยวข้องกับการประเมินคุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงานอย่างเป็นทางการ ตลอดจนคุณสมบัติของเขา ระดับการปฏิบัติตามตำแหน่งของเธอ จากผลของการรับรองดังกล่าว จึงมีการวางแผนเพื่อประเมินช่องว่างระหว่างคุณสมบัติตามจริงและคุณสมบัติที่จำเป็นของพนักงาน ระบุช่องว่าง และวางแผนที่จะกำจัดสิ่งเหล่านี้

จุดวิกฤต: ระดับของความเป็นทางการในแนวทางการประเมิน, ระดับการเชื่อมต่อของข้อกำหนดสำหรับพนักงานที่มีกิจกรรมในทางปฏิบัติ, ความพร้อมของข้อมูลสำหรับแผนกฝึกอบรม (ความเร็วในการสื่อสาร)

โปรแกรมประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน

เป็นแบบจำลองของการบริหารงานบุคคลตามการจัดการตามเป้าหมาย: การจัดการกิจกรรมของพนักงานตามการจัดการเป้าหมายส่วนบุคคล ส่งเสริมการเติบโตอย่างมืออาชีพของพนักงาน ให้โอกาสพวกเขาในการปรับปรุงทักษะและความสามารถที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

การนำแนวทางนี้ไปใช้ช่วยให้คุณสร้างระบบการจัดการบุคลากรที่ช่วยให้คุณ:

คำนึงถึงการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนในการบรรลุเป้าหมายประจำปีขององค์กร

ให้รางวัลทางการเงินแก่พนักงานแต่ละคนตามระดับที่เขาบรรลุเป้าหมายส่วนบุคคล

กำหนดในพื้นที่ของการปรับปรุงที่เกิดขึ้นและพื้นที่ของการพัฒนาต่อไปของพนักงานในงวดถัดไปในรูปแบบส่วนบุคคล

วงจรของโปรแกรมควรประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

ขั้นตอนแรกคือการวางแผนเป้าหมายทางธุรกิจส่วนบุคคลและเป้าหมายการฝึกอบรมและการพัฒนาพนักงาน

ขั้นตอนที่สองคือการบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจและเป้าหมายการเรียนรู้และพัฒนา

ขั้นตอนที่สาม คือ การประเมินกิจกรรมและผลการฝึกอบรมและพัฒนาตามระยะเวลาที่กำหนด

ระยะที่สี่ - ค่าตอบแทนตามผลการประเมินการปฏิบัติงานตามระยะเวลาที่กำหนด

เป้าหมายทางธุรกิจส่วนบุคคลถูกกำหนดตามลำดับความสำคัญของงานของแผนก / บริการ / องค์กรในปีปัจจุบัน

เป้าหมายการฝึกอบรมและการพัฒนา กำหนดขึ้นจากความต้องการในการพัฒนาทักษะและความรู้ด้านพฤติกรรมและการทำงานที่ระบุในขั้นประเมินผลปีที่แล้วและ/หรือความต้องการเหล่านั้น เงื่อนไขที่จำเป็นความสำเร็จของเป้าหมายทางธุรกิจสำหรับปีปัจจุบัน/ปีหน้า

ในทั้งสองกรณี เป้าหมายการพัฒนาวิชาชีพรวมถึงเป้าหมายการพัฒนาความสามารถขององค์กรและวิชาชีพและเป้าหมายการพัฒนาความรู้และทักษะในการทำงาน

ข้อดีของวิธีการ: การเชื่อมต่อของการฝึกอบรมตามแผนกับกิจกรรมภาคปฏิบัติ ความต้องการที่ชัดเจนสำหรับสามฝ่าย: สำหรับพนักงาน ผู้จัดการ แผนกฝึกอบรม ความน่าเชื่อถือสูง

จุดวิกฤต: ความซับซ้อนของขั้นตอน ความราบรื่นของการไหล ความสามารถ HR ของผู้จัดการสายงาน ระดับของระบบอัตโนมัติในการประมวลผลผลการประเมิน และความโปร่งใสของการสื่อสารภายในบริษัท

เกณฑ์หลักในการประเมินวิธีการระบุความต้องการการฝึกอบรม:

ความน่าเชื่อถือ(ข้อมูลที่ได้รับมีวัตถุประสงค์อย่างยิ่ง)

การเชื่อมต่อกับการปฏิบัติจริง (ความต้องการความรู้เกี่ยวข้องโดยตรงกับประสิทธิภาพของกิจกรรมประจำวันของพนักงาน)

หลักฐานความต้องการของทุกฝ่าย (ความจำเป็นในการฝึกอบรมและการพัฒนาไม่เพียง แต่ได้รับการยอมรับจากผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงพนักงานและผู้จัดการของเขาด้วย)

ประสิทธิภาพในการรับข้อมูล (ฝ่ายฝึกอบรมได้รับข้อมูลในเวลาที่สั้นที่สุดอย่างรวดเร็ว)

ง่ายต่อการรับและประมวลผลข้อมูล (มีข้อมูลให้ ไม่ต้องมีตัวกลางเมื่อได้รับข้อมูล การประมวลผลไม่ต้องการการคำนวณที่ซับซ้อน ฯลฯ)

โดยไม่ต้องดึงดูดทรัพยากรทางการเงินและทรัพยากรมนุษย์เพิ่มเติม (โดยเจ้าหน้าที่ฝ่ายฝึกอบรม)

โครงการหมายเลข 7 ตารางการประเมินวิธีการระบุความต้องการการฝึกอบรม

เลขที่ p / p	วิธีการ	เกณฑ์
		ความน่าเชื่อถือ	การเชื่อมต่อกับการปฏิบัติ	ทัศนวิสัยสำหรับทุกฝ่าย	ประสิทธิภาพ	ง่ายต่อการรับและประมวลผล	ไม่มีทรัพยากรเพิ่มเติม (คน เวลา เงิน)
	วิเคราะห์ผลการประเมินผู้สมัครเข้าทำงาน	+/-			+	+
	วิเคราะห์ผลการปฏิบัติงานของพนักงานใหม่ในช่วงทดลองงานและเข้ารับตำแหน่ง (ดัดแปลง)	+	+	+		+	-
	คำถามของผู้จัดการและพนักงาน		+/-		+	+	+
	บทสัมภาษณ์ผู้บริหารและพนักงาน	+	+	+		+	+
	คดี	+	+		+

วิธี	คำอธิบายสั้น ๆ ของ
การรับรองและจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล	ในกระบวนการรับรอง (การสนทนาพิเศษ) พนักงานพูดคุยกับหัวหน้าหน่วยโครงสร้างเกี่ยวกับโอกาสในการพัฒนาทางวิชาชีพของเขา เป็นผลให้มีการจัดทำแผนพัฒนารายบุคคลซึ่งโอนไปยังบริการบริหารงานบุคคลซึ่งจะมีการประเมินในแง่ของการปฏิบัติตามความต้องการขององค์กรโดยรวมความสามารถทางการเงินและหากจำเป็นจะถูกปรับ แผนทั่วไปสำหรับการพัฒนาพนักงานกลายเป็นส่วนหนึ่งของโครงการเพื่อการพัฒนาวิชาชีพของบุคลากรในองค์กรโดยรวม
การทดสอบอย่างมืออาชีพและทางจิตวิทยา	มีการเปิดเผยการมีอยู่และระดับการพัฒนาความรู้ทักษะและความสามารถของพนักงานรวมถึงศักยภาพของเขา การเปรียบเทียบผลการทดสอบและภาพเหมือนของพนักงาน "ในอุดมคติ" ช่วยให้คุณสามารถกำหนดทิศทางของการฝึกอบรมได้
การประเมินข้อมูลเกี่ยวกับพนักงานที่มีอยู่ในบริการบริหารงานบุคคล	ประเมินอายุ การศึกษาขั้นพื้นฐาน ประสบการณ์การทำงาน ประสบการณ์วิชาชีพ ไม่ว่าพนักงานจะเคยเข้าร่วมโปรแกรมการฝึกอบรม ระดับความสามารถ ลักษณะทางจิตวิทยา ฯลฯ หรือไม่
การทำงานกับแผนองค์กร	การวิเคราะห์แผนระยะสั้นและระยะยาวขององค์กร (แผนกโครงสร้าง) และการกำหนดระดับของคุณสมบัติและการฝึกอบรมวิชาชีพของบุคลากรที่จำเป็นสำหรับการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จ
การกำกับดูแลการทำงานของบุคลากรในสถานประกอบการ	ช่วยให้คุณได้รับข้อมูลที่ต่อมากลายเป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรม ข้อมูลรวมถึงสถานการณ์ทั่วไปที่เกิดขึ้นในการทำงานของคนงานบางประเภทรวมถึงปัญหาทั่วไปส่วนใหญ่ ข้อมูลที่ได้รับยังประกอบด้วยการประเมินทักษะที่จำเป็นในการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงานด้วย เป็นผลให้โปรแกรมการฝึกอบรมมุ่งเน้นไปที่งานทั่วไป (สถานการณ์) ที่พนักงานขององค์กรมักจะแก้ไข
วิเคราะห์ที่มาของปัญหาที่ขัดขวางการทำงานที่มีประสิทธิภาพ	มีการวิเคราะห์คุณภาพของผลิตภัณฑ์ (งาน บริการ) ไม่เพียงพอ การไม่ปฏิบัติตามแผนงาน ระดับการแต่งงาน การละเมิดวินัยแรงงาน การร้องเรียนและการร้องเรียน; การสูญเสียเวลาอันเป็นผลมาจากการเจ็บป่วย, การขาดงาน, ความล่าช้า, การลาพักร้อน; การหมุนเวียนพนักงาน
การระบุปัจจัยภายนอกและภายในที่มีผลต่อการทำงานของบุคลากร	ตัวอย่างเช่น กฎหมายแรงงาน กฎหมายคุ้มครองแรงงาน ภาษี ศุลกากร และกฎระเบียบทางการค้า การเปลี่ยนแปลงมาตรฐาน การเปลี่ยนแปลงในกระบวนการทางเทคโนโลยี การแนะนำอุปกรณ์ใหม่ การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ ฯลฯ
สำรวจ ซักถาม สัมภาษณ์	ขอบเขตหลักของการฝึกอบรมจะพิจารณาจากมุมมองของผู้บริหาร (ผู้จัดการระดับสูง ผู้บังคับบัญชาโดยตรง) อย่างไรก็ตาม ความคิดเห็นของผู้จัดการเท่านั้นไม่เพียงพอสำหรับการสรุปอย่างเป็นกลางเกี่ยวกับประเภทของการฝึกอบรมที่องค์กร (หน่วยโครงสร้าง) ต้องการ ในการพิจารณาความจำเป็นในการฝึกอบรมสายอาชีพ จำเป็นต้องมีการวินิจฉัยพิเศษ
ทำงานกับใบสมัครและข้อเสนอของพนักงาน	การรวบรวมและวิเคราะห์ใบสมัครและข้อเสนอของพนักงาน (หัวหน้างานโดยตรง) เกี่ยวกับองค์กรและการดำเนินการฝึกอบรมสายอาชีพ
การวิเคราะห์กลยุทธ์การพัฒนาองค์กร	"การแปล" เป้าหมายเชิงกลยุทธ์เฉพาะและวัตถุประสงค์ขององค์กรเป็นภาษาของการฝึกอาชีพ

นอกจากนี้ การวิเคราะห์และศึกษาแผนธุรกิจ แผนพัฒนาทางเทคนิค ผลการดำเนินงานทางการเงินขององค์กร การทบทวนลูกค้า การเปลี่ยนแปลงที่คาดหวังในการจัดบุคลากร รายละเอียดงาน แผนงานพร้อมกำลังพลสำรอง ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพส่วนบุคคลของพนักงาน ช่วยในการระบุความต้องการสำหรับมืออาชีพ การฝึกอบรม.

จากการวิเคราะห์ความจำเป็นในการฝึกอบรม การบริการด้านการบริหารงานบุคคลจะกำหนดเฉพาะ สาขาวิชา. ตัวอย่างเช่น:

การฝึกอบรมเบื้องต้น (การฝึกอบรมเบื้องต้น);

การฝึกอบรมระหว่างช่วงเปลี่ยนผ่าน การโอนย้าย การเปลี่ยนสถานะ

การฝึกอบรมภายใต้ งานเฉพาะ(รวมถึงโครงการ)

มีการวางแผนการฝึกอบรม

การศึกษาเพื่อการพัฒนา (การศึกษาด้านความรู้ที่เกี่ยวข้อง, สาขาวิชาประยุกต์, การศึกษาระดับอุดมศึกษา (รวมถึงที่สอง))

ทันทีที่มีการระบุความต้องการและสาขาวิชาเฉพาะของการฝึกอบรม บริการบริหารงานบุคคลจะต้องจัดทำงบประมาณ พัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมโดยละเอียด และเลือกรูปแบบและวิธีการฝึกอบรม

ระยะที่ 2 การกำหนดต้นทุนการฝึกอบรม (การจัดทำงบประมาณการฝึกอบรม)ขั้นตอนนี้เป็นหนึ่งในขั้นตอนที่สำคัญที่สุดและมีความรับผิดชอบ ท้ายที่สุดแล้ว การฝึกอบรมไม่ใช่งานอีเวนต์ราคาถูก และกิจกรรมอื่นๆ ขององค์กรต้องการความเอาใจใส่อย่างต่อเนื่อง ค่าใช้จ่ายหลักที่จำเป็นในการจัดฝึกอบรมประกอบด้วย:

- เงินทุนที่จัดสรรให้ครอบคลุมค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม(รวมถึงการชำระค่าบริการครู บริษัทให้คำปรึกษาและฝึกอบรม ค่าเช่าสถานที่ศึกษา การจัดซื้อ สื่อการสอนและอุปกรณ์ การเดินทางเพื่อธุรกิจ อาหาร และที่พักตลอดระยะเวลาการฝึกอบรม)

- เวลาที่ใช้ในการเรียนรู้(เวลาที่ขาดงานของพนักงานที่เข้ารับการฝึกอบรม (หากเป็นพนักงานขององค์กรนี้))

ในบางองค์กร การฝึกอบรมพนักงานไม่ใช่เรื่องสำคัญ ดังนั้นใน "ช่วงเวลาที่ยากลำบาก" เงินทุนที่จัดสรรสำหรับการฝึกอาชีพจะลดลงตั้งแต่แรก แนวทางที่ถูกต้องคือการปฏิบัติต่อการเรียนรู้เหมือน การลงทุน(การลงทุนในทุนมนุษย์) มากกว่าที่จะเป็นต้นทุนที่จมลง

แนวทางนี้มีลักษณะเฉพาะตามแนวคิด "ทุนมนุษย์"(จำหนึ่งใน ทฤษฎีสมัยใหม่การบริหารงานบุคคล - ทฤษฎีทุนมนุษย์) จากประสบการณ์ของประเทศพัฒนาแล้ว สิ่งอื่นที่เท่าเทียมกัน รายได้ของประชาชนเพิ่มขึ้นตามการเพิ่มขึ้นของต้นทุนทั่วไปและ การศึกษาพิเศษ . สำหรับองค์กร นี่หมายความว่าการลงทุนในทุนมนุษย์ทำให้เกิดการเติบโตของผลิตภาพ การคิดต้นทุนและการประเมินประสิทธิภาพการฝึกอบรมจะเปรียบเทียบต้นทุนปัจจุบันกับผลลัพธ์ในอนาคต ดังนั้นองค์กรจึงต้องกำหนดมูลค่าของผลประโยชน์ในอนาคต

พิจารณาตัวอย่างการให้เหตุผลของบุคคล (องค์กร) ที่กำหนด ความได้เปรียบของค่าใช้จ่ายสำหรับการฝึกอบรมขั้นสูงภายในหนึ่งปี

แสดงโดย จากจำนวนค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม ค่าใช้จ่ายเหล่านี้รวมถึงสองส่วน:

โดยตรงเท่ากับค่าเล่าเรียน;

ทางอ้อม (พลาดโอกาส) เท่ากับค่าใช้จ่ายที่อาจได้รับระหว่างการอบรม

ค่าใช้จ่าย จากบุคคล (องค์กร) เปรียบเทียบกับรายได้ที่เพิ่มขึ้น (รายได้) หลังการฝึกอบรม คุณค่าในวันนี้ของผลประโยชน์ในอนาคต Rถูกกำหนดโดยสูตร:

P \u003d S Bt / (1 + r) t,

ที่ไหน ที่- คาดว่ากำไรจะเพิ่มขึ้นต่อปี t;

rคืออัตราผลตอบแทนจากเงินทุนในตลาด

น- จำนวนปีที่จะใช้ความรู้ที่ได้รับ (ระยะเวลาการทำงานโดยประมาณ)

ถ้า P>Sจากนั้นการลงทุนในการฝึกอบรมประเภทนี้จะได้รับผลตอบแทนไม่เช่นนั้นควรมองหาส่วนอื่น ๆ ของการใช้ทุน น้อย r(อัตราผลตอบแทนจากเงินทุนในตลาด) และรายได้ที่เพิ่มขึ้นอย่างเหมาะสมที่สุด ที่และอายุงาน นการลงทุนพัฒนาทักษะมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ความได้เปรียบของการฝึกอบรมลดลงเมื่อจำนวนปีของการใช้ความรู้ลดลง ใช่ที่ n=1การเพิ่มขึ้นของรายได้ควรเท่ากับค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม

อย่างไรก็ตาม หากพูดถึงประสิทธิผลของการลงทุนในการฝึกอบรมบุคลากรอย่างมืออาชีพ ควรสังเกตว่า เหตุการณ์นี้อาจกลายเป็นความสูญเสียครั้งใหญ่สำหรับองค์กร ก่อนอื่น เรากำลังพูดถึงความเป็นไปได้ พนักงานออกจากองค์กรหลังจากเสร็จสิ้นการฝึกอบรม. ข้อเท็จจริงนี้ทำให้ผู้จัดการส่วนใหญ่คิดเกี่ยวกับคำถามที่ว่า มันคุ้มค่าที่จะใช้เงินเป็นจำนวนมากในการฝึกอบรมพนักงานหรือไม่ ซึ่งสามารถปล่อยให้คู่แข่งทำเสร็จแล้วได้อย่างง่ายดาย องค์กรสามารถป้องกันตนเองจากการสูญเสียดังกล่าวได้อย่างไร?

ด้วยเหตุนี้ เมื่อพนักงานแต่ละคนถูกส่งไปฝึกอบรม องค์กรต้องสรุปทวิภาคี (หรือไตรภาคี - ด้วยการมีส่วนร่วมของสถาบันการศึกษาที่เกี่ยวข้อง) สัญญา (ข้อตกลง) ในการฝึกอบรม, เงื่อนไขสำคัญซึ่งได้แก่:

สถานประกอบการบังคับเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการฝึกอบรมด้านแรงงานสัมพันธ์กับองค์กรในด้านพิเศษที่พนักงานได้รับเป็นระยะเวลาอย่างน้อยสามปี (ระยะเวลาถูกกำหนดขึ้นอยู่กับระยะเวลาและค่าใช้จ่ายของโปรแกรมการฝึกอบรม)

การชำระเงินคืนทั้งหมดหรือบางส่วนให้กับองค์กรของค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมโดยเสียค่าใช้จ่ายในกรณีที่พนักงานเลิกจ้างด้วยความเต็มใจโดยไม่มีเหตุผลที่ดีหรือตามความคิดริเริ่มขององค์กรเนื่องจากการละเมิดวินัยแรงงานก่อนหมดอายุ ระยะเวลาที่กำหนดโดยสัญญา (ข้อตกลง)

นอกจากนี้ สำหรับองค์กรที่จัดสรรเงินทุนสำหรับการฝึกอบรมพนักงาน รหัสแรงงานติดตั้ง RF แล้ว:

ความเป็นไปได้ในการจัดหาภาระผูกพันของพนักงานในการทำงานหลังการฝึกอบรมอย่างน้อยตามระยะเวลาที่กำหนดโดยสัญญา (ส่วนที่ 3 ของข้อ 57 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย)

ภาระผูกพันของพนักงานในการชดใช้ค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นโดยองค์กรเมื่อส่งเขาไปฝึกอบรมโดยใช้เงินทุนในกรณีที่ถูกเลิกจ้างโดยไม่มีเหตุผลอันสมควรก่อนสิ้นสุดระยะเวลาที่กำหนดโดยสัญญาจ้างหรือข้อตกลงในการฝึกอบรมพนักงาน โดยค่าใช้จ่ายขององค์กร (มาตรา 249 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย)

ระยะที่ 3 การพัฒนาแผนงานและโปรแกรมการฝึกอบรมการฝึกอบรมบุคลากรในองค์กรดำเนินการตามแผนการฝึกอบรมที่พัฒนาขึ้น แยกแยะ แผนการฝึกบุคลากร:

องค์กรโดยรวม;

แผนกโครงสร้าง

แผนการฝึกอบรมสำหรับบุคลากรขององค์กร (แผนกโครงสร้าง) สำหรับปีปฏิทินถัดไปจะมีการจัดทำขึ้นทุกปี จนถึงวันที่ 1 ธันวาคมของปีปัจจุบัน โดยการให้บริการบริหารงานบุคคล พื้นฐานในการจัดทำแผนการฝึกอบรมคือ:

ข้อมูลจากบริการการตลาดและการพัฒนาขององค์กรเกี่ยวกับโอกาสในการพัฒนาทิศทางการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

การประยุกต์ใช้หัวหน้าแผนกโครงสร้างเกี่ยวกับความจำเป็นในการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญของโปรไฟล์ที่เกี่ยวข้อง

เมื่อพัฒนา โปรแกรมการฝึกอบรมจำเป็นต้องมีความคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับข้อกำหนด (รวมถึงข้อกำหนดพิเศษ) ที่งานนี้กำหนดให้กับพนักงานที่ปฏิบัติงาน

ระยะที่ 4 การเลือกรูปแบบและวิธีการสอนประสิทธิผลของการฝึกอาชีพนั้นขึ้นอยู่กับว่าจะดำเนินการอย่างไร ในสถานการณ์ที่แตกต่างกัน รูปแบบการศึกษาที่แตกต่างกันอาจจะดีกว่า

19 ธันวาคม ลงทะเบียนพร้อมส่วนลดปีใหม่ ก่อน 12/25/2019! ใบรับรองศาสตราจารย์ หัวหน้าฝ่ายบัญชีและที่ปรึกษาภาษี!

18 ธันวาคม Prokopovich D.A. 12/19/2019 "การเปลี่ยนแปลงปฏิวัติในการบัญชีสำหรับสัญญาเช่าและการเช่าซื้อ: มาตรฐานใหม่ FSBU 25/18 การบัญชีสำหรับสัญญาเช่า อนาคตสำหรับปี 2020"

18 ธันวาคม 24 ธันวาคม 2019 - “การตรวจสอบโดยผู้ตรวจแรงงานของรัฐ นวัตกรรมด้านกฎหมายและการพิจารณาคดี»

18 ธันวาคม ข้อเสนอพิเศษสำหรับโปรแกรมการศึกษาธุรกิจจากโรงเรียนธุรกิจ MIRBIS

การจัดอันดับนายจ้างในรัสเซีย ณ สิ้นปี 2561
การวิจัยหัวหน้าฮันเตอร์ มีนาคม 2019
ตลาดแรงงาน

8 ข้อเท็จจริงเกี่ยวกับผู้หญิงภายในวันที่ 8 มีนาคม
การวิจัย HeadHunter มีนาคม 2019
ตลาดแรงงาน

อันดับมหาวิทยาลัยเซี่ยงไฮ้ (ARWU) - 2018
มอสโก มหาวิทยาลัยของรัฐตั้งชื่อตาม M.V. มหาวิทยาลัย Lomonosov เข้าสู่ 100 อันดับแรกของการจัดอันดับมหาวิทยาลัยเซี่ยงไฮ้ (ARWU) โดยเพิ่มขึ้นจากอันดับที่ 93 ในปีที่แล้วมาอยู่ที่ 86
การศึกษา

ในบริษัทสมัยใหม่ มีหลายวิธีในการฝึกอบรมพนักงาน ระดับต่างๆ. ตัวอย่างเช่น พนักงานดีเด่นจะถูกส่งไปยังการฝึกอบรมเพื่อเป็นรางวัล ผู้จัดการบางคนชอบวิธีเลือกโปรแกรมการฝึกอบรมที่ต่างออกไป - พวกเขาเข้าร่วมการฝึกอบรมทางธุรกิจที่ "ทันสมัย" ซึ่งกระบวนการเรียนรู้นั้นเป็นที่สนใจ ไม่ใช่ผลลัพธ์ โดยปกติการฝึกอบรมดังกล่าวจะสนุกมากและทุกคนที่เข้าร่วมชั้นเรียนก็พอใจกับพวกเขา ด้วยความยินดีอย่างยิ่ง หัวหน้าหรือผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลสั่งการฝึกอบรมที่ยอดเยี่ยมแบบเดียวกันสำหรับบริษัทของเขา ตามกฎแล้วพนักงานก็ชอบ แต่คำถามก็เกิดขึ้น: จะนำความรู้ที่ได้รับไปใช้อย่างไรและที่ไหนแนวทางทั้งหมดข้างต้นบ่งชี้ว่าเกิดขึ้นเองตามธรรมชาติ ดังนั้นจึงไม่มีทางเลือกในการจัดโปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับบุคลากรของบริษัทอย่างมีประสิทธิภาพมากนักตรงกันข้ามกับการเลือกโปรแกรมการฝึกอบรมและการฝึกอบรมที่เกิดขึ้นเองตามธรรมชาติ มีบางอย่างเช่น "การเรียนรู้อย่างเป็นระบบ" วัตถุประสงค์ของการสร้างระบบการฝึกอบรมคือการบรรลุความสอดคล้องของระดับวิชาชีพและคุณสมบัติของพนักงานกับงานทางธุรกิจที่แท้จริงของ บริษัท ขั้นตอนที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งในการสร้างระบบดังกล่าวคือการวิเคราะห์และระบุความจำเป็นในการฝึกอบรมพนักงานขององค์กร ลองพิจารณาในรายละเอียด

การวิเคราะห์ความต้องการการฝึกอบรม
เพื่อกำหนดระดับความรู้พื้นฐานและทักษะของกลุ่มเป้าหมาย ทางที่ดีควรนำเจ้าหน้าที่ผ่านขั้นตอนการประเมิน ผลการรับรองจะถูกเปรียบเทียบกับผลการเรียนรู้ที่วางแผนไว้ ดังนั้นจึงกำหนดช่องว่างระหว่างสถานการณ์จริงและสถานการณ์ที่ต้องการ อย่างไรก็ตาม หากบริษัทยังไม่ได้สร้างระบบการรับรอง ก็ไม่จำเป็นต้องรอให้สิ่งนี้เกิดขึ้นเพื่อเริ่มการฝึกอบรมมีวิธีอื่นในการวินิจฉัยความต้องการการเรียนรู้ ตัวอย่างเช่น คุณสามารถดำเนินการสัมภาษณ์ ในเวลาเดียวกัน มีการเสนอแบบสอบถามเป็นลายลักษณ์อักษรแก่ผู้เข้าร่วมโดยตรงในการฝึกอบรม (เว้นแต่พวกเขาจะเป็นผู้จัดการระดับสูง) สำหรับผู้จัดการสายงานและผู้เชี่ยวชาญ แบบสอบถามจะใช้ร่วมกับการสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้าง และสำหรับผู้จัดการระดับสูง - การสัมภาษณ์เท่านั้น แน่นอน สำหรับแต่ละประเภทของพนักงาน คำถามจะถูกกำหนดขึ้นตามงานและระดับความสามารถของพวกเขาคำถามอะไรที่เราสามารถขอให้ผู้คนเข้าใจสิ่งที่จะสอนพวกเขา? ยกตัวอย่างพื้นที่ที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง อย่างไรก็ตาม จำเป็นต้องวิเคราะห์คำขอด้วย นี่คือการขายใด ๆ ลองนึกภาพว่าเรามาที่ร้านเพื่อซื้อของที่เราแทบไม่มีความคิด เช่น กล้อง แล้วคนขายก็เริ่มถามเราว่า “อยากได้กล้องแบบไหน? ควรมีกี่พิกเซล คุณต้องการสิทธิ์อะไร? จะเกิดอะไรขึ้นกับบุคคลที่ไม่คุ้นเคยกับเทคโนโลยีอิเล็กทรอนิกส์หลังจากคำถามเหล่านี้ เขาหลงทางหรือเริ่มคิดว่า: "ฉันเข้าใจ ฉันขาดความรู้" เขาออกไปกำหนดสิ่งที่เขาต้องการ จากนั้นเขาก็เตรียมและพยายามกำหนดคำขอของเขาให้ชัดเจน มีอีกวิธีหนึ่งคือเมื่อผู้ขายเข้าใจว่าลูกค้าของเขาไม่จำเป็นต้องรู้ผลิตภัณฑ์ จากนั้นเขาก็ถามคำถามที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง: “คุณจะยิงอะไร? เพื่อจุดประสงค์อะไร? ลักษณะใดสำคัญกับคุณมากกว่ากัน?ทั้งสองแนวทางต่างกันอย่างไร? คนแรกถามเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์โดยค้นหาว่าบุคคลนั้นมีความรู้เกี่ยวกับคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์มากน้อยเพียงใด คนที่สองถามคำถามเกี่ยวกับสิ่งที่บุคคลนั้นต้องการได้รับจากผลิตภัณฑ์ นั่นคือ เขาเพิ่งถามเกี่ยวกับความต้องการ แล้วเขาก็เลือกผลิตภัณฑ์สำหรับความต้องการเหล่านี้ ยื่นข้อเสนอสิ่งเดียวกันนี้เกิดขึ้นเมื่อเราวิเคราะห์ความต้องการการฝึกอบรม บริษัทคือลูกค้าของเรา การฝึกอบรม (ความรู้) เป็นสินค้าของเรา และหน้าที่ของเราคือทำความเข้าใจคำขอ (ความต้องการ) และเสนอข้อเสนอที่เหมาะสม (เช่น โปรแกรมการฝึกอบรม)การวิเคราะห์จำเป็นต้องมีการฝึกอบรมมีลักษณะอย่างไรในกระบวนทัศน์ "คำถามเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์" เราใช้โปรแกรมการฝึกอบรมที่อยู่ในตลาดและจัดโครงสร้าง จากนั้นเราก็ส่งคำถามให้กับพนักงานว่า “คุณอยากเรียนหัวข้อใดต่อไปนี้ ข้อใดมีประโยชน์สำหรับพนักงานของคุณ อะไรที่เกี่ยวข้องมากที่สุดในขณะนี้? เราได้รับคำตอบ เราจัดระบบ คุณคิดอย่างไรถ้าคุณส่งรายการดังกล่าวให้ผู้คน พวกเขาจะทำเครื่องหมายอะไรที่นั่น? ชื่อที่สวยงามคำศัพท์ที่คุ้นเคย สิ่งที่สนใจ หรือสิ่งที่เคยได้ยินที่ไหนสักแห่ง ด้วยวิธีนี้เราจะไม่ได้รับการร้องขอการฝึกอบรม แต่ผลการสำรวจทางสังคมวิทยาในหัวข้อ "หัวข้อการฝึกอบรมที่ได้รับความนิยมมากที่สุดใน บริษัท ของเรา" (บางครั้งคุณสามารถได้ยินบทสนทนาดังกล่าว: "เราต้องฝึกอบรมผู้จัดการ" - "และหัวข้อใดบ้าง" - "เกี่ยวกับการจัดการ")งานของเราคือการเรียนรู้เกี่ยวกับความต้องการของบริษัท ไม่ใช่เพื่อทดสอบพนักงานเพื่อหาความรู้เกี่ยวกับโอกาสในการฝึกอบรมขององค์กร ดังนั้นเราจึงไม่รวมวลีเช่น: "คุณต้องการการฝึกอบรมประเภทใด" และถามเช่นนี้: "สิ่งที่ควรเปลี่ยนแปลง อะไรที่เหมาะสมหรือไม่เหมาะกับงานของพนักงาน ผลลัพธ์ควรเป็นอย่างไร ปัญหาที่มีอยู่ตอนนี้คืออะไร มีปัญหาอะไร ตัวชี้วัดอะไรน่าเป็นห่วง » สิ่งเหล่านี้เรียกว่าคำถามความต้องการผู้รับคำถามของเราคือผู้จัดการระดับสูง ผู้นำ และผู้เข้าร่วม เราถามคำถามผู้บริหารระดับสูงเกี่ยวกับกลยุทธ์เป็นหลัก เพื่อให้เข้าใจทิศทางการพัฒนาของบริษัท เราสัมภาษณ์ผู้จัดการเกี่ยวกับปัญหา ควรเตรียมคำถามสัมภาษณ์ล่วงหน้าแก่ผู้นำเพื่อเตรียมความพร้อม ด้วยวิธีนี้ คุณจะได้รับข้อมูลที่รอบคอบมากขึ้น ลดเวลาในการสนทนา และวางตำแหน่งตัวเองให้เป็นมืออาชีพที่ให้ความสำคัญกับเวลาของผู้อื่น

ตัวอย่างคำถามในการวิเคราะห์ความต้องการการฝึกอบรม
พนักงานขาย:ในสถานการณ์ใดบ้างของการโต้ตอบกับลูกค้าที่คุณไม่ทราบวิธีดำเนินการอย่างถูกต้องคุณมักจะสูญเสียลูกค้าในขั้นตอนใดมากที่สุดหัวข้อการร้องเรียนที่พบบ่อยที่สุดคืออะไร?
ผู้จัดการ (สำหรับการฝึกอบรมการจัดการ): ถึงพนักงานคนไหนที่คุณคิดว่าเป็นปัญหาสำหรับคุณมากที่สุดในสถานการณ์การทำงานใดที่คุณประสบปัญหาบ่อยที่สุด?การประชุมใช้เวลานานเท่าใดสำหรับคุณคุณพูดถึงปัญหาในการประชุมกี่เรื่อง?
ผู้เชี่ยวชาญ (สำหรับงานสัมมนาการตลาด): dคุณนำข้อมูลไปวิเคราะห์ที่ไหนคุณต้องการอะไรเพื่อให้ได้ข้อมูลที่เชื่อถือได้?อะไรขัดขวางไม่ให้คุณวิเคราะห์ความสำเร็จของแคมเปญโฆษณา
เมื่อดำเนินการวิเคราะห์ความต้องการการฝึกอบรม สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจความแตกต่างระหว่างคำขอ ความต้องการ และปัญหา คำขอเป็นหัวข้อหรือทิศทางของการศึกษาที่กำหนดขึ้นโดยผู้นำหรือผู้เข้าร่วมการศึกษา ความต้องการคือสิ่งที่เปลี่ยนแปลง (ผลลัพธ์) จริงในกิจกรรมของบริษัทที่ลูกค้าต้องการได้รับการฝึกอบรม คำขอและความต้องการอาจจะเหมือนกันหรือไม่ก็ได้ งานของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลคือการ "เข้าถึงจุดต่ำสุด" ของความต้องการที่แท้จริง เพื่อช่วยให้ลูกค้าเข้าใจ ปัญหาคือสิ่งที่ขัดขวางไม่ให้คุณได้มาซึ่งสิ่งที่ต้องการ อุปสรรค (ความยาก การขาดดุล) ในการไปสู่ความสำเร็จ ผลลัพธ์ที่ต้องการ. เพื่อให้เข้าใจสิ่งที่จะสอน คุณต้องค้นหาปัญหาและคิดว่าความรู้หรือทักษะใหม่ ๆ ใดที่สามารถแก้ปัญหาได้ นี้จะเป็นเรื่องของการศึกษางานต่อไปของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลคือการวางตำแหน่งปัญหาที่ถูกต้อง นั่นคือ การเลือกงานเหล่านั้นที่เราสามารถแก้ไขได้ (เปลี่ยนแปลง) อย่างแม่นยำด้วยความช่วยเหลือจากการฝึกอบรม

ปัญหาการวางตำแหน่ง
หลังจากที่เราได้รวบรวมแบบสอบถาม ดำเนินการวิจัย และรวบรวมข้อมูลทั้งหมดแล้ว เราก็จะมีข้อมูลจำนวนมากที่ต้องนำมารวมกัน เราเสนอเครื่องมือสำหรับวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับ ซึ่งจะช่วยให้คุณระบุ (ตำแหน่ง) ปัญหาของบริษัทได้อย่างรวดเร็ว และเลือกวิธีแก้ไขที่เหมาะสม ข้อมูลสามารถแบ่งชั้นได้ดังนี้
1. ระบบ. ความหมายของการดำรงอยู่ของบริษัท: ภารกิจ กลยุทธ์ เป้าหมาย วัตถุประสงค์ การสร้างกระบวนการทางธุรกิจผ่านการให้คำปรึกษาทางธุรกิจ
2. โครงสร้าง. รายละเอียดงาน พื้นที่รับผิดชอบ การทำงาน การสร้างโครงสร้างองค์กรผ่านการให้คำปรึกษาองค์กร
3. ข้อมูล (อำนาจ). การกระจายอำนาจที่แท้จริงในองค์กร ช่องทางการถ่ายโอนข้อมูล การสร้างช่องทางการโต้ตอบที่แท้จริง ขั้นตอนการถ่ายโอนข้อมูลผ่านเกมธุรกิจ
4. วัฒนธรรม. ค่านิยม ความคิดเห็น ทัศนคติ พิธีกรรม รูปแบบที่ยอมรับได้ของปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้คน ทำงานกับทัศนคติ ความสัมพันธ์ ปฏิสัมพันธ์ของผู้คนผ่านกิจกรรมการสร้างทีม (เกม การพักผ่อนหย่อนใจร่วมกัน การประชาสัมพันธ์ภายใน)
5. พนักงาน. เฉพาะผู้ที่มีความรู้ ทักษะ ทักษะ การสอนความรู้และทักษะผ่านการอบรมและสัมมนา

ลองนึกภาพองค์กรใด ๆ ว่าเป็นสิ่งมีชีวิตชนิดหนึ่งที่มีอยู่ในห้าระดับระดับแรกคือ "ระบบ": นี่คือความหมายของการมีอยู่ ภารกิจ กลยุทธ์ งานของบริษัทระดับที่สอง - "โครงสร้าง": หน้าที่, อำนาจ, พื้นที่รับผิดชอบมีการกระจายอย่างไร การทำงานที่ดำเนินการโดยคนในบริษัทที่กำหนดและสร้างขึ้นภายใต้ระบบ ขั้นตอนและข้อบังคับระดับที่สาม - "ข้อมูล": สิ่งหนึ่ง - โครงสร้างที่วาดบนกระดาษหรือเขียน รายละเอียดงานอีกประการหนึ่ง - วิธีการที่บริษัทดำเนินไปจริง ๆ และวิธีที่ข้อมูลไหลเวียนในองค์กรดำเนินไปอย่างแท้จริง ใคร กับใคร พูดอะไร ใคร ส่งอะไร ข้อมูลอยู่ที่ไหน ไม่เพียงพอ ข้อมูลกำหนดการกระจายอำนาจใน บริษัท ซึ่ง บริษัท ได้รับคำแนะนำจากระดับที่สี่คือ "วัฒนธรรม": สิ่งที่เกิดขึ้นในบริษัทระหว่างผู้คน ผู้คนอาศัยอยู่อย่างไร ปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกันอย่างไร พิธีกรรม หลักการ ค่านิยมระดับที่ห้าคือ "บุคลากร": เฉพาะบุคคลที่มีความรู้ ทักษะ ความสามารถ ลักษณะเฉพาะส่วนบุคคล
แต่ละระดับอาจมีปัญหาไม่สอดคล้องกันปัญหาของตัวเอง โดยธรรมชาติแล้ว ยิ่งปัญหามีมากเท่าใด ระดับก็จะยิ่งส่งผลกระทบน้อยลงเท่านั้น ดังนั้นปัญหาทั้งหมดขององค์กรจึงแสดงออกมาในระดับบุคลากร อย่างไรก็ตาม ปัญหาสามารถแก้ไขได้ในระดับที่ต้นเหตุเท่านั้น โดยใช้วิธีอิทธิพลที่เหมาะสมระดับปัญหาที่สามารถแก้ไขได้ผ่านการฝึกอบรมพนักงาน? การฝึกอบรมเปลี่ยนความรู้ ทักษะ และทักษะเฉพาะของแต่ละคน แน่นอนว่ามันมีผลกระทบกับทั้งบริษัทในภาพรวม แต่โดยหลักการแล้ว การฝึกอบรมมีจุดมุ่งหมายเพื่อโน้มน้าวองค์กรผ่านเจ้าหน้าที่และจิตวิทยาขององค์กร นั่นคือ ไปถึงระดับที่ห้า ในระดับอื่น ๆ มีผลน้อยกว่าที่เชื่อกันทั่วไปมากในระดับปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้คน (ระดับที่สี่คือวัฒนธรรม) ใช้วิธีการอื่นเพื่อสร้างปฏิสัมพันธ์ เปลี่ยนความสัมพันธ์ และทัศนคติ ตามอัตภาพ เราเรียกวิธีการสร้างทีมที่ซับซ้อนทั้งหมด เราให้ความสำคัญเป็นพิเศษกับข้อเท็จจริงที่ว่าสิ่งเหล่านี้มีความแตกต่างกัน: การสร้างทีมและการฝึกอบรม อะไรคือความแตกต่าง?การฝึกอบรม (การฝึกอบรม) จำเป็นต้องรวมถึงการดูดซึมของวัสดุใหม่: ความรู้ อัลกอริทึม ทฤษฎี เทคนิค ฯลฯ สิ่งนี้เรียกว่าการสอน ความรับผิดชอบที่อยู่บนไหล่ของผู้ฝึกสอนทั้งหมด การสอน (ข้อมูลใหม่สำหรับผู้เข้าร่วม) ได้รับการคัดเลือกและสร้างโดยผู้ฝึกสอนตามความต้องการของ บริษัท แต่ในขณะเดียวกันก็แยกจาก บริษัท นี้โดยเฉพาะ กิจกรรมการสร้างทีมสามารถเกิดขึ้นได้โดยไม่มีส่วนการสอน เนื่องจากเป้าหมายไม่ใช่ "การศึกษา" ตามความหมายที่แท้จริงของคำ: เพื่อแนะนำพนักงานจากแผนกและแผนกต่างๆ ให้กันและกัน ให้โอกาสพวกเขาในการสื่อสาร ทำความรู้จักกับแต่ละคน อย่างน้อยก็ด้วยการมอง ย้ายจากคนรู้จักและการสื่อสารธรรมดาไปสู่การฝึกปฏิสัมพันธ์ในทีม เปลี่ยนแปลงหรือพัฒนาความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับเป้าหมายและค่านิยมของบริษัท วัฒนธรรมองค์กรไม่สามารถ "สอน" เป็นทักษะเฉพาะได้ คนมักไม่เปลี่ยนมุมมองและทัศนคติที่มีต่อพนักงานและบริษัท เพียงเพราะพวกเขาได้เรียนรู้สิ่งใหม่
ในระดับที่สาม (ข้อมูล) งานของเราคือการสร้างกระแสข้อมูลและการโต้ตอบระหว่างแผนกและแผนก หากพบปัญหาในการโต้ตอบไม่ได้อยู่ที่ระดับของผู้คน แต่ในระดับตำแหน่งที่พวกเขาครอบครอง ดังนั้นรูปแบบการทำงานเป็นเกมธุรกิจที่เหมาะสมกว่าในการแก้ไขสถานการณ์ นี่เป็นขั้นตอนพิเศษในระหว่างที่แผนกต่าง ๆ ตกลงกันว่าพวกเขาจะใช้ชีวิตอย่างไร สร้างกระแสข้อมูล: ใคร ใคร ตามหลักการใดควรถ่ายโอนข้อมูล เกมดังกล่าวสร้างขึ้นจากสถานการณ์ปัญหาเฉพาะ เพื่อขจัดปัญหา ผู้เข้าร่วมเกมจะจัดการศึกษาที่ครอบคลุม เขียนอัลกอริธึมการแก้ปัญหา และตรวจสอบความสำเร็จของผลลัพธ์ที่วางแผนไว้ ในเวลาเดียวกัน ความรับผิดชอบสำหรับผลลัพธ์ของกระบวนการนี้อยู่ที่ผู้เข้าร่วม - ผู้สร้างที่ใช้งานอยู่ ผู้เล่น (ไม่ใช่ผู้จัด) จากผลลัพธ์ของเกมธุรกิจ การเปลี่ยนแปลงบางอย่างได้รับการแนะนำและรวมเข้ากับชีวิตของบริษัท มีการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจตามตัวอย่างที่เกี่ยวข้องกับผู้เข้าร่วมผู้เข้าร่วมจะพัฒนาขั้นตอนสำหรับตนเอง จากนั้นจึงเสนอข้อเสนอเฉพาะสำหรับผู้นำ (หากพวกเขาไม่ใช่ผู้บริหาร) นี่ไม่ใช่การฝึกอบรม เนื่องจากผู้คนไม่ได้รับความรู้ใหม่ แต่สร้างมันขึ้นมาเอง เราแค่ต้องช่วยให้คนเหล่านี้เห็นพ้องต้องกันว่าพวกเขาจะทำงานต่อไปอย่างไร

ตัวอย่างที่ 1 คำขอ: บริษัท - ผู้ค้าผลิตภัณฑ์เหล็กแผ่นรีดตัดสินใจจัดการฝึกอบรมด้านการตลาดสำหรับผู้จัดการฝ่ายขายผู้ขายไม่ทำการวิจัยตลาดมีแผนกการตลาดประกอบด้วยนักการตลาดมืออาชีพสองคนนักการตลาดวิจัยตลาดและออกคำแนะนำ;มีโครงการที่ต้องมีส่วนร่วมของนักการตลาดไม่ยอมรับคำแนะนำของนักการตลาดและไม่เกี่ยวข้องกับโครงการนักการตลาด (เด็กสาวหลังเลิกเรียน) ในบริษัทเมื่อเร็วๆ นี้ผู้จัดการฝ่ายขายคือผู้ชายที่มีประสบการณ์มากมายในตลาดนี้
ปัญหา: การวางตำแหน่งฝ่ายการตลาดใหม่ในบริษัท การโต้ตอบและการแลกเปลี่ยนข้อมูลกับฝ่ายขายการวางตำแหน่งปัญหา: ระดับที่ 3 (ข้อมูล การสื่อสารภายในบริษัท)
วิธีแก้ไข: เกมธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับฝ่ายการตลาดและฝ่ายขาย ซึ่งนักการตลาดของบริษัททำหน้าที่เป็นผู้เชี่ยวชาญและช่วยเหลือผู้เข้าร่วมคนอื่นๆ ในการแก้ปัญหาด้านการตลาด จากผลของเกม แผนกต่าง ๆ เห็นด้วยกับการโต้ตอบเพิ่มเติม ซึ่งได้รับการแก้ไขในขั้นตอนที่เกี่ยวข้อง
ความซับซ้อนของระดับถัดไป (โครงสร้าง) ไม่สามารถแก้ไขได้ด้วยการฝึกอบรมหรือเกม ในการแก้ปัญหาเหล่านี้ คุณต้องเชิญที่ปรึกษาองค์กรหรือดำเนินการให้คำปรึกษาองค์กรด้วยตนเอง จากนั้นคุณสามารถเชิญผู้ฝึกสอนและทำการฝึกอบรมในระหว่างนั้นพนักงานจะยอมรับการเปลี่ยนแปลงองค์กรและหน้าที่ใหม่ของพวกเขาได้ง่ายขึ้น ในขณะเดียวกัน การฝึกอบรมจะรวมเข้ากับขั้นตอนในการนำนวัตกรรมมาใช้ ซึ่งต้องใช้เวลาเพิ่มเติมเนื่องจากการลดหลักสูตรลง

ตัวอย่างที่ 2 คำขอ: บริษัทที่ผลิตชิปได้ตัดสินใจดำเนินการฝึกอบรมการมอบหมายสำหรับผู้จัดการฝ่ายการเงินข้อมูลเพิ่มเติมจากการวิเคราะห์ความต้องการการฝึกอบรม:พนักงานแผนกบัญชีไม่ปฏิบัติตามคำแนะนำของฝ่ายบริหารอย่างชัดเจนบริษัท มีแผนกบัญชีสองแผนก - ในมอสโกและในภูมิภาคมอสโกซึ่งเพิ่งเปิดโรงงานแห่งที่สองการจัดการตั้งอยู่ทั้งในมอสโกและในภูมิภาคมอสโกแผนกบัญชีในภูมิภาคมอสโกรายงานโดยตรงต่อทั้งฝ่ายบริหารและมอสโก
ปัญหา: การส่งสองครั้ง
การวางตำแหน่งปัญหา: ระดับที่ 2 (โครงสร้าง)
แนวทางแก้ไข : การสร้างโครงสร้างบริษัทผ่านการให้คำปรึกษาองค์กร จนกว่าจะเสร็จสิ้นการให้คำปรึกษา การฝึกอบรมในหน่วยนี้จะไม่ดำเนินการ
ระดับสุดท้าย (ในการสนทนาของเรา แต่ไม่ท้ายสุด) คือระบบ ที่นี่เรากำลังพูดถึงการสร้างธุรกิจโดยรวม การวางตำแหน่งบริษัทในตลาด ฯลฯ ในระดับของระบบและโครงสร้าง การฝึกอบรมสามารถทำหน้าที่เป็นเครื่องมือเสริม เป็นการเติมเต็มความรู้และทักษะการจัดการที่ขาดหายไป

แน่นอนว่าไม่ใช่ทุกวิธีในการแก้ปัญหาของบริษัทสำหรับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ดังนั้นจึงมีประโยชน์ที่จะนำข้อมูลที่เราได้รับระหว่างการวินิจฉัยการฝึกอบรมมาใช้กับโครงสร้างที่สูงขึ้นซึ่งสามารถดำเนินการในระดับของพวกเขาได้ ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลสามารถรับผิดชอบในระดับที่ต่ำกว่าสองหรือสามเท่านั้น - จากการฝึกอบรมไปจนถึงการจัดระเบียบเกมธุรกิจหากเราไม่แยกวัตถุประสงค์การเรียนรู้ออกจากปัญหาอื่น ประสิทธิผลของเงินทุนที่ลงทุนในการฝึกอบรมจะลดลงอย่างมาก อย่างไรก็ตาม ไม่มีบริษัทใดที่ทุกอย่างถูกดีบั๊กอย่างสมบูรณ์ ไม่มีปัญหาด้านการจัดการ และสิ่งเดียวที่เหลือที่ต้องทำคือการพัฒนาความรู้และทักษะของพนักงาน บ่อยครั้งที่มีสถานการณ์ที่ผู้บริหารของบริษัทไม่พร้อมที่จะเริ่มการเปลี่ยนแปลงที่ร้ายแรง แต่ในขณะเดียวกันก็เข้าใจถึงความจำเป็นในการปรับปรุงทักษะของพนักงาน ในกรณีนี้ คุณสามารถเริ่มการฝึกได้ แม้ว่านี่จะไม่ใช่วิธีที่ถูกต้องที่สุดในสถานการณ์นี้ ในขณะเดียวกัน ก็จำเป็นต้องแก้ไขให้ชัดเจนในสิ่งที่เราเปลี่ยนแปลงได้และสิ่งที่เราทำไม่ได้ ระบุขอบเขตความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์และปัจจัยที่ลดประสิทธิผลของการฝึกอบรมในกรณีนี้ คุณสามารถกำหนดงานพิเศษให้กับบุคคลเหล่านั้น (ผู้ฝึกสอน ครู) ที่จะมาฝึกอบรมพนักงาน: เพื่อสังเกต แก้ไขปัญหาทั้งหมดที่จะปรากฎในการฝึกอบรม ถ้ามีปัญหาในบริษัทก็ขึ้นระหว่างอบรมแน่นอนครับ หลังอบรม คุณจะได้รับรายงานซึ่งคุณสามารถไปที่ฝ่ายบริหารได้ จากนั้น ขั้นตอนแรกของการเปลี่ยนแปลงในบริษัทสามารถเริ่มต้นด้วยการฝึกอบรม และการฝึกอบรมจะเป็นกิจกรรมที่เปิดโอกาสให้คุณสามารถโต้แย้งแนวคิดในการเปลี่ยนระดับอื่นๆ ต่อไปได้