Управління мотивацією працівників комерційного підприємства. Мотивація персоналу: основні види та методи

Мотивація персоналу – це ефективна система методів підвищення продуктивність праці.

Поняття та сутність терміна

Мотивація персоналу включає сукупність стимулів, які визначають поведінку конкретного індивіда. Отже, це певний набір дій з боку керівника, спрямований на покращення працездатності працівників, а також способи залучення кваліфікованих та талановитих фахівців та їх утримання.
Кожен роботодавець самостійно визначає методи, які спонукають весь колектив до активної діяльності з задоволення потреб і для досягнення спільної поставленої задачи. Мотивований співробітник отримує задоволення від роботи, до якої прив'язаний душею і тілом, і відчуває радість. Насильницьким чином цього не можна досягти. Визнання досягнень та заохочення працівників – непростий процес, що вимагає врахування кількості та якості праці, та всі обставини виникнення та розвитку мотивів поведінки. Тому для керівника дуже важливо вибрати правильну систему мотивації щодо підлеглих, причому до кожного потрібен особливий підхід.

Система мотивації персоналу: поняття, розробка

Це комплекс заходів, спрямований на внутрішні цінності та потреби підлеглих, що стимулюють не тільки до роботи в цілому, а й насамперед до старанності, ініціативності та бажання працювати. А також до досягнення поставлених цілей у своїй діяльності, до самовдосконалення професійного рівня та підвищення загальної ефективності підприємства. Система мотивації персоналу і двох компонентів.

Компенсаційна система

Вона включає наступні складові:

  • Оплату праці.
  • Виплати за непрацездатності.
  • Страхування працівника.
  • Плату за понаднормову роботу.
  • Компенсацію при втраті місця.
  • Оплату, рівнозначну одержуваному доходу.

Чи не компенсаційна система

До неї входять такі методи:

  • Поліпшення душевного стану та настрою, різні комплекси програм для підвищення кваліфікації, інтелекту, ерудиції, самовдосконалення.
  • Заходи, створені задля підняття самооцінки та власної гідності, задоволення від своєї роботи.
  • Згуртування та заохочення колективу за допомогою проведення кооперативів.
  • Постановка цілей та завдань.
  • Контроль за їх виконанням.
  • Пропозиція зайняти лідируючу позицію.

Ці методи не передбачають жодних виплат.

Кроки щодо впровадження системи мотивації у компанії

  1. Постановка цілей та завдань, визначення чіткої місії підприємства.
  2. Організація робочої групи.
  3. Робота над планом щодо впровадження системи стимулювання персоналу.
  4. Його твердження.
  5. Розробка програм винагороди за досягнення поставленої мети.
  6. Створення наведених вище систем мотивації персоналу.
  7. Підготовка документації.
  8. Впровадження мотиваційних заходів та необхідне коригування.
  9. Аналіз роботи підлеглих підприємства.

Впроваджувати цю систему потрібно поступово, щоб працівники не злякалися майбутніх змін, а могли звикнути до них, знайти позитивні сторони та підвищити трудову ефективність.

Види мотивації персоналу

  • Матеріальна. Передбачає винагороду у грошовому еквіваленті, як послуги та матеріальні об'єкти. Вона застосовна щодо одного працівника чи групи, до всієї організації дуже рідко, оскільки вважається малоефективним методом.
  • Нематеріальні. Працівник отримує емоційні вигоди, це усунення комплексів, душевну рівновагу, визнання власних достоїнств та інших. Вона застосовна одного працівнику, і всьому колективу, оскільки допомагає формувати ставлення кожного індивіда до організації.
  • Позитивна мотивація характеризується застосуванням позитивних стимулів.
  • Негативна мотивація ґрунтується на негативних стимулах.
  • Зовнішня мотивація.Сприятлива чи несхвальна дія на персонал, що веде до бажаного результату. Як нагорода передбачається благо або покарання.
  • Внутрішня мотиваціяПередбачає самостійний розвиток мотивації у працівника. Здійснення певних завдань дає їм моральне задоволення. Але при цьому персонал може залишатися у пошуку вигоди. Зовнішніх мотиваційних важелів при внутрішній мотивації недостатньо для отримання бажаного блага.

Зовнішня мотивація персоналу покликана розвивати та активізувати внутрішню мотивацію. Домогтися цього можна шляхом постійної оцінки способів, що застосовуються, а також за допомогою спеціальних методів.

Мотивація та стимулювання персоналу: у чому їхня відмінність

Мотивація праці – це спонукання працівника до ефективної діяльності. А стимулювання – це зовнішнє вплив на фахівця з метою змусити його працювати ще краще, підвищити його продуктивність.

Приклади мотивації персоналу

Як приклади можна навести такі дії керівництва:

  1. Шість співробітників, які мають найкращі результати за виконану роботу за підсумками, підведеними за квартал, будуть нагороджені премією у розмірі подвійного окладу.
  2. Фото найкращого працівника вивісять на дошці пошани підприємства.
  3. До зарплати передбачено надбавку у розмірі 2% від особистих продажів. Тепер почнемо розглядати інший термін.

Приклади стимулювання

Тут вже відзначається зовсім інший підхід. Наприклад:

  1. Хто не виконає план реалізації цього місяця, буде позбавлений премії.
  2. Ви не залишите робочого місця, доки не закриєте річний звіт.
  3. Кому не подобаються умови роботи, можете класти на стіл заяву про звільнення, незамінних людей немає.

На прикладах видно, що мотивація та стимулювання персоналу схоже на народний метод«батога і пряника». Це означає, що мотивація пробуджує внутрішнє бажання працівника працювати, а стимулювання змушує його працювати, якщо такого бажання немає.

Але наголошувати на стимулюванні все ж таки не варто, тому що більшість людей саме з цієї причини ненавидять свою роботу і змушені залишатися через безвихідь. В окремих випадках її можна застосовувати, якщо підлеглий дуже погано справляється зі своїми прямими обов'язками.

Часто роботодавці вдаються до стимуляції тому, що це не потребує витрат та й простіше. Але працівники від цього методу прибувають у стані стресу. Наслідок цього – погана працездатність та часті звільнення, що призводить до плинності кадрів, а це великий мінус для підприємства.

Тому необхідно поєднувати ці методи, але робити акцент на мотивацію. Тоді керівнику вдасться створити ефективно злагоджений колектив, співробітники якого боротимуться в умовах здорової конкуренції.

Основні групи методів мотивації

Методи мотивації персоналуподіляються на дві групи. Це:

  1. Матеріальна мотивація (грошова винагорода).
  2. Нематеріальна мотивація персоналу.

Щоб уникнути проблеми звільнення кваліфікованих кадрів, мотивація праці персоналу має включати різні методиі нематеріальні також.

У кожній групі можна розглянути переважно важливі методи мотивації персоналу:

  1. Система заохочень. Це премії, різні надбавки, бонуси і т. д. Працівник розуміє, що чим сумлінніший і якісніший він виконуватиме свої обов'язки, тим більшу винагороду за це отримає;
  2. Система штрафів. За погано зроблену роботу за підсумками найгірших результатів, підлеглий карається штрафом.

Нематеріальна мотивація

Вона включає ширший спектр методів:

  1. Зростання кар'єрними сходами. Працівник намагається працювати краще за інших, щоб отримати бажане просування за посадою, а це і збільшення винагороди, та інший статус.
  2. Гарна атмосфера у колективі. Дружна згуртована команда є додатковою мотивацією для ефективної продуктивності праці.
  3. Працевлаштування та повний соціальний пакет, згідно з чинним Законодавством, є значним аспектом у пошуку роботи, а при її отриманні гарною мотивацією.
  4. Організація культурних та спортивних заходів. Як правило, спільне проведення всього колективу сприяє згуртуванню і гарному робочому мікроклімату, а також дає прекрасну можливість для якісного відпочинку та розслаблення.
  5. Престиж підприємства. Робота в компанії, назва якої у всіх на слуху також стане стимулом для продуктивної співпраці;
  6. Можливість навчання з допомогою підприємства. Цей чудовий шанс дозволяє підвищити рівень кваліфікації.
  7. Схвальне слово від керівника. Похвала управителя дорого коштує. Компанії все ще використовують з цією метою фактичні дошки пошани та віртуальні на офіційних сайтах підприємства.

Форми мотивації персоналу

До них відносяться:

  1. Заробітня плата.
  2. Система пільг усередині підприємства: преміювання, доплати за стаж, оплата проїзду до роботи та назад, страхування здоров'я тощо.
  3. Моральне заохочення підлеглих.
  4. Підвищення кваліфікаційного рівня робітників та просування службовими сходами.
  5. Розвиток довірчих взаємин між колегами, усунення психологічних та адміністративних бар'єрів.

Мотивація діяльності персоналу є дуже важливим аспектом будь-якого керівника, якщо він зацікавлений у тому, щоб працівники працювали з найбільшою віддачею. А ті, у свою чергу, мають різні цілі та бачення роботи в компанії: одного цікавлять лише гроші, іншого – кар'єра, третього – інший аспект. А керівник ламає голову, як пробудити інтерес у працівників.

Однак, як правило, не всі підприємці та керівники мають досвід щодо впровадження описаної вище системи. Тому пошук відповідних шляхів ефективної мотивації займає багато часу і відбувається через метод спроб і помилок.

А грамотний та висококваліфікований персонал – це половина успіху будь-якої організації. Часто трапляється, що новий спеціаліст у перші два місяці намагається і горить величезним бажанням працювати, хоча має мало досвіду та знань. Оволодівши ними і пройшовши випробувальний термін, він стає лінивим і менш активним.

Це свідчить, що кожному персоналу властива одна закономірність – періодичний спад мотивації, отже, і зниження ефективності праці працівників. Керівники, які володіють такою зброєю, як управління мотивацією персоналу, можуть не лише вчасно помічати згасання інтересу підлеглих до роботи, а й блискавично реагувати та вживати відповідних заходів.
До кожної людини потрібен індивідуальний підхід, необхідно знати, до якого психотипу він належить. А в цьому допоможе розібратися соціоніка – концепція типів особистості та взаємовідносин між ними.

Ця наука дозволяє дізнатися, як мислить людина, як сприймає інформацію і як вчинить у тій чи іншій ситуації. Вона допомагає визначити сумісність людей у ​​колективі. А заразом і грамотніше вивчити таке питання, як мотивація персоналу.

Соціоніка

Соціоніка має чітку характеристику всіх типів інтелекту, а також описує можливі моделі поведінки цих типів у діловому середовищі і ділить їх на чотири групи ( основних стимулу):

  1. Престиж (влада, статус). Люди з цієї групи прагнуть зростання по кар'єрних сходах і визнання оточуючих. Це і є їхня головна мета. Якщо керівник не планує вертикального просування співробітників, його можна перевести на суміжну, цікавішу посаду, тим самим людина отримає моральне задоволення від оцінки його значущості в компанії.
  2. Унікальність (визнання нагород, захоплююче заняття). Люди з цієї стимульної групи не виносять монотонної роботи, вони здатні більше. Нові технології та вільний графік – для них чудова мотивація для свіжих ідей та проектів, відкриттів чи винаходів. Охоче ​​підвищують свій кваліфікаційний рівень та стають незамінними фахівцями.
  3. Добробут. Люди цього прагнуть задоволення власних бажань. Оптимальним методом управління персоналом їм стане переконання те, що їхні інтереси з компанією збігаються стовідсотково. Доказом цього буде надання різних пільгових кредитів, наприклад. Дуже люблять отримувати нові знання та охоче діляться ними з іншими. З цих фахівців виходять чудові консультанти.
  4. Самодостатність (безпека). Для людей цієї групи важливий комфорт у побуті та добробут. Сприятлива атмосфера та зручність робочого місця плюс хороша оплата праці та надання повного соціального пакету для них найкращий метод управління мотивацією персоналу. Якщо правильно і точно визначений ТІМ (тип «інформаційного метаболізму», соціотип), немає сумнівів, до якої групи належить працівник, можна підібрати необхідні стимули, які працюватимуть тривалий термін продуктивно. Звісно, ​​загальна система стимулювання всім працівників організації крізь призму соціоніки представляється малоефективним.Чотири - це мінімальна кількість способів спонукання, для великої компанії їх має бути шістнадцять (за кількістю ТІМів). І при цьому гроші - найбільш універсальний стимул.

Якщо правильно і точно визначений ТІМ (тип «інформаційного метаболізму», соціотип), немає сумнівів, до якої групи належить працівник, можна підібрати необхідні стимули, які працюватимуть тривалий термін продуктивно.

Звичайно, загальна система стимулювання для всіх працівників організації крізь призму соціоніки є малоефективною. Чотири – це мінімальна кількість способів спонукання, для великої компанії їх має бути шістнадцять (за кількістю ТІМів). І при цьому гроші - найбільш універсальний стимул.

Сьогодні ринок праці має дефіцит кваліфікованих фахівців. А для успішного розвитку компанії потрібний стабільний ефективний колектив. Всі наведені вище інструменти мотивації персоналу допоможуть керівнику дізнатися мети кожного працівника, вирішити проблему плинності кадрів. Це також дозволить заощадити дорогоцінний час та кошти на пошук та адаптацію нових фахівців, а також допоможе сформувати міцний надійний колектив професіоналів та однодумців.

Актуальні проблеми авіації та космонавтики. Соціально-економічні та гуманітарні науки

тивна модель мотиваційної системи, оскільки мотивація спонукає конкретного співробітника та колектив загалом до досягнення особистих та колективних (організаційних) цілей. Проектування мотиваційної системи - процес розробки елементів мотиваційної системи, що передбачає створення комплексу дій для ефективної організаційної мотивації у стратегічній перспективі. Існуюча система мотивації будь-якої складності вже за два-три місяці перестає давати ту віддачу, заради якої замислювалася, втрачає свою актуальність. Сучасні теоріїмотивації діяльності персоналу, використання теорій практично доводять, що які завжди матеріальні стимули спонукають людини трудиться старанніше.

При всій широті методів, за допомогою яких можна мотивувати працівників, керівник повинен сам вибирати, розробити відповідну для його організації.

ції систему мотивації працівників для виконання головного завдання - виживання фірми у жорсткій конкурентній боротьбі. Якщо цей вибір зроблено вдало, то керівник отримує можливість координувати зусилля багатьох людей і спільно реалізувати потенційні можливості групи людей, колективу на благо процвітання організації та суспільства загалом.

1. Уткін Е. А. Основи мотиваційного менеджменту. М.: Асоціація авторів та видавців «Тандем.»: ЕКМОС, 2000. 352 с.

2. Успенська Є. А. Довідник з управління персоналом. Стратегія ефективної мотивації. URL: http://studere.ru/2010/1 Про/oglasite-ves-spisok-pozhalujsta/ (дата звернення: 30.05.2009).

© Іванцова О. А., 2012

УДК 669.713.7

А. А. Іванцова Науковий керівник - С. М. Самохвалова Сибірський державний аерокосмічний університет імені академіка М. Ф. Решетньова, Красноярськ

ОСНОВНІ ЕЛЕМЕНТИ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ КОМЕРЦІЙНОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ

Розглянуто основні елементи системи мотивації персоналу комерційної організації.

Універсальної, готової та гарантуючої стовідсотковий успіх програми мотивації персоналу, на жаль, не існує. Така система розробляється для кожної компанії індивідуально і залежить від багатьох факторів: від виду діяльності, чисельності, статево-вікової структури персоналу, корпоративних цінностей і т. д. У дослідженні роботу можна вести за такими основними напрямками: матеріальна складова; кар'єрне та професійне зростання; визнання досягнень; оптимізація корпоративної культури Почнемо з основного елемента – матеріальні чинники мотивації персоналу комерційної організації, які формують основу для побудови системи мотивації. Тут виділяються постійна та змінна складові. Постійна складова включає базовий оклад і супутній соціальний пакет і може розглядатися як фіксована матеріальна винагорода на регулярній основі. Змінна частина тісно пов'язані з конкретними результатами праці, спрямовано досягнення стратегічних цілей організації та включає у собі системи різних преміальних виплат. Інший базової матеріальної складової є соціальний пакет (медичне страхування, службове авто, покриття витрат тощо. буд.). Пакет можна розглядати як сукупність певних матеріальних, але з грошових благ, які працівник отримує регулярно. Його склад залежить від рівня даної позиції, що склалася кон'юнктури на ринку праці і, часто, від практики, що сформувалася.

найближчих конкурентів. Наступним важливим елементом системи мотивації є підсистема кар'єрного та професійного зростання. Основними інструментами тут виступає цілеспрямована робота щодо створення кадрового резерву та планування кар'єри, які тісно пов'язані з побудовою системи розвитку персоналу.

Третім елементом системи мотивації має стати визнання досягнень. Відповідно до теорії Д. МакКлілланда, люди мотивуються, перш за все, конкретною своєчасною винагородою, а також стандартами високої якості та строго певними ролями та відповідальністю. Заключна ланка в ланцюзі дій з вибудовування системи мотивації – увага до корпоративної культури організації. Корпоративна культура впливає такі важливі елементи мотивації, як морально-психологічний клімат у колективі, модель взаємовідносин між людьми, спосіб реалізації влади, неформальні стандарти поведінки, ставлення до новачкам тощо.

Нами описані лише основні напрями роботи керівника організації, який вирішив оптимізувати підходи до мотивації співробітників, які допоможуть сформувати досить хорошу систему мотивації комерційної організації.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru

ФЕДЕРАЛЬНЕ АГЕНТСТВО З ОСВІТИ

ДЕРЖАВНА ОСВІТАЛЬНА УСТАНОВА ВИЩОЇ ПРОФЕСІЙНОЇ ОСВІТИ

ІЖІВСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

КУРСОВА РОБОТА

Мотиваціяперсоналуу комерційній організації

Виконав:

Студент групи № 37-9(з)

Нафіков Р.А.

ІЖЕВСЬК - 2012

Зміст

  • Зміст
    • Вступ
    • Глава 1. Теоретична основа мотивації
    • 1.1 Поняття мотивації персоналу
    • 1.2 Процес мотивування колективу
    • Глава 2. Методи мотивації колективу
    • 2.1 Класифікація методів мотивації колективу
    • 2.2 Порівняльний аналіз російського та зарубіжних підходів до мотивації праці
    • Висновок
    • Список літератури
    • додаток

Вступ

Нині нашій країні спостерігається криза, що з трудової діяльністю. Праця перестала бути для багатьох людей сенсом життя і перетворилася на засіб виживання. У таких умовах не може йтися про ефективну працю, ні про зростання кваліфікації працівників.

Мотивація персоналу нині є основним засобом забезпечення оптимального використання ресурсів, мобілізації кадрового потенціалу.

Розробка системи мотивації праці, що дозволяє найбільшою мірою поєднати інтереси та потреби працівників зі стратегічними завданнями підприємства, є ключовим завданням кадрової служби.

Добре навчений, мотивований та організований персонал визначає долю підприємства.

На цей час, передусім, зарубіжними фірмами, але й російськими підприємствами накопичено значний досвід у створенні систем мотивації. Але, незважаючи на наявність великої кількості різних мотиваційних систем, вибрати з них єдину та впровадити її принципи на конкретному російському підприємстві практично неможливо. Тому що не можна переносити зарубіжний досвід на російську дійсність, не враховуючи соціально-економічні та культурні особливості розвитку країни.

Актуальність теми дослідження залежить від того, що ефективна мотивація персоналу одна із найбільш істотних чинників конкурентоспроможності сучасних організацій.

Менеджерам важливо та необхідно знати ключові аспекти мотивації персоналу організації для створення оптимальних умов реалізації потенціалу працівників підприємства.

Знання цих методів важливо, оскільки дослідження та аналіз кожної конкретної системи мотивації персоналу компанії дозволяють визначити переваги цієї системи, а, найголовніше, виявити її недоліки, які можна усунути.

Прогрес у дослідженні трудової мотивації призвів до отримання широкого діапазону результатів як за факторами та процесами поведінки, так і за результатами виконання роботи на робочому місці. Але це зростання нових ідей і концепцій супроводжується все більшим занепокоєнням з приводу того, що впливові теорії трудової мотивації не є достатніми для вирішення відповідних проблем в організаціях.

Велика кількість літератури з проблеми мотивації та мотивів супроводжується і різноманіттям точок зору на їхню природу, що змушує говорити про практичну нерозв'язність проблеми. Загальним недоліком існуючих точок зору і теорій є відсутність системного підходу до розгляду процесу мотивації, внаслідок чого будь-який фактор, що впливає на спонукання і прийняття рішення, оголошується мотивом.

Мета цієї курсової роботи: вивчити методи мотивації, мотивацію колективу. Для вирішення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:

· Вивчити зміст понять "мотивація" та "мотивування";

· Розглянути сутність мотивації персоналу в системі управління;

· Вивчити методи мотивації колективу

· Провести порівняльний аналіз російського та зарубіжних підходів до мотивації праці.

мотивація персонал управління

Глава 1 . Теоретична основа мотивації

1.1 Поняття про мотивацію персоналу

Мотивація персоналу – одна з центральних категорій науки управління. У науковій літературіІснують різні визначення мотивації персоналу. Як робоче визначення мотивації будемо використовувати таке: мотивація - процес спонукання людини до діяльності в ім'я досягнення певних цілей. Мотивувати поведінку персоналу означає вміти, розуміти та сприймати внутрішні потреби працівника, системи та спонукати людей до свідомого самостійного вибору дій щодо задоволення потреб та досягнення особистих та колективних цілей. Мотивація персоналу означає також уміння домагатися розуміння, сприйняття та освоєння ними цілей організації.

Принципово важливо підкреслити наявність у мотивації природної єдності свідомих і несвідомих, раціональних і емоційних спонукань, що відбиває людську природу, порушення якого може призводити до відчутних спотворень і втрат у практиці управління.

Таким чином, мотивація є свідомий (підсвідомий) процес вибору людиною, соціумом тієї чи іншої типу поведінки, обумовлений впливом потреб розвитку та пов'язаних з їх задоволенням очікуваннями. Процес мотивації заснований на функціях та властивостях (елементах) свідомості та психіки та включає сприйняття та оцінювання ситуації, вироблення рішень, очікування результатів дій Травін В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персоналу підприємства – К.: Справа, 2007 – 272 с. Стор 108. .

Мотивація персоналу є невід'ємним елементом управління комерційної організації, державної установи, громадської організації, церкви, а також будь-якої неформальної організації. Успішність управління будь-яким соціально-економічним об'єктом залежить від цього, наскільки ефективна мотивація людей, які працюють у цього об'єкта. Навіть якщо в рамках об'єкта управління діють досконала система планування, продумана система контролю, збалансована система координації дій, прогресивна оргструктура, але при цьому система мотивації персоналу недостатньо ефективна, загальний результат функціонування об'єкта управління буде досить низьким Ільїн Є.П. Мотивація та мотиви. – СПб.: Пітер, 2008 – 502 с. Стор. 19. .

Отже, мотивація персоналу - це стимулювання до діяльності, процес спонукання до роботи, вплив на поведінку людини задля досягнення особистих, колективних та суспільних цілей Ільїн Є.П. Мотивація та мотиви. – СПб.: Пітер, 2008 – 502 с. Стор. 21. .

Великі мислителі давнини започаткували мотиваційні процеси стимулювання персоналу - Аристотель, Геракліт, Демокріт, Лукрецій, Платон, Сократ. Демокріт, наприклад, розглядав потребу як основну рушійну силу, яка не тільки привела в дію емоційні переживання, а й зробила розум людини витонченою, дозволила набути мови, мови та звички до праці Валов Д.В. Історія менеджменту – ІНФРА-М, 2007 – 561 с. Стор. 217. .

Для управління дуже важливо знати спрямованість дій персоналу, проте не менш важливо вміти, якщо треба, за допомогою мотивування орієнтувати ці дії у напрямку досягнення певних цілей.

На хорошому підприємстві завжди мають бути висококваліфіковані керівники, щоб правильно керувати персоналом. Кожна організація повинна мати відповідні умови для повноти виконання робіт. Також якість результатів залежить від згуртованості колективу. Керівники повинні підтримувати близьке спілкування з персоналом для того, щоб працівники не відчували напруженість атмосфери та працювали на повну силу. Адже набагато кращі результати, коли люди займаються улюбленою справою, а не вимушеними обов'язками.

Мотив перебувати «всередині» людини, має «персональний» характер, залежить від багатьох зовнішніх і внутрішніх стосовно людини чинників.

Створення, підтримання та формування умов спонукання персоналу - досить складна справа, оскільки мотиви трансформуються залежно від особливостей працівників, поставлених завдань і часу. Проте, мають місце загальні принципи формування та збереження мотивації, і менеджер покликаний, наскільки можна, шукати мотивацію персоналу й у привабливості праці, високої оплаті праці, й у службовому зростанні Ільїн Є.П. Мотивація та мотиви. – СПб.: Пітер, 2008 – 502 с. Стор. 28. .

Поведінка людини, як правило, визначається не одним мотивом, а їх сумою, в рамках якої вони знаходяться в конкретному відношенні один до одного за рівнем взаємодії на людину Шапіро С. А. Мотивація та стимулювання персоналу. – ГроссМедіа, 2008 – 224 с. Стор. 34. .

Мотиви праці можна поділити на біологічні та соціальні. Біологічні мотиви співвідносяться з фізіологічними позивами та потребами (голод, спрага, сон тощо).

Тобто, наприклад, для того, щоб задовольнити почуття голоду, людина повинна зробити якусь просту роботу - зібрати плоди, зловити рибу або ж заробити грошей іншим способом і на них купити собі їжу.

Але первинно його спонукає до праці біологічний мотив.

Рис.1. Піраміда потреб А. Маслоу

До соціальних можна віднести такі:

· Колективізм (потреба бути у колективі) уражає японського стилю управління персоналом, але має сильні позиції й у Росії.

· Особисте самоствердження (самовираження) характерне для великої кількості працівників, переважно молодого або зрілого віку.

· Мотив самостійності властивий працівникам, готовим жертвувати стабільністю та високими заробітками замість встановлення бути господарем і мати свою справу.

· Мотив надійності (стабільності) протилежний попередньому.

· Мотив придбання нового (знань, речей) лежить в основі маркетингу, що використовується виробниками нових товарів та послуг.

· Мотив справедливості проходить через усю історію цивілізації. Недотримання справедливості веде до демотивації.

· Мотив змагальності генетично властивий кожній людині. Це основа організації змагання для підприємства.

З психологічної погляду потреба індивіда - це усвідомлення відсутності чогось, що викликає у людини спонукання до дії. Мескон М., Альберт M., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. – К.: Справа, 2007 – 493 с. Стор. 62.

Рис. 2. Спрощена модель мотивації через потреби

1.2 Процес мотивування колективу

Мотивування - це процес на людини для спонукання його до конкретних дій у вигляді спонукання у ньому певних мотивів. Залежно від цього, які мети переслідує мотивація персоналу можна назвати два виду мотивування: зовнішнє і внутрішнє.

Зовнішнє мотивування персоналу це свого роду процес адміністративного впливу чи управління: керівник доручає роботу виконавцю, а той її виконує. При такому вигляді мотивування роботодавцю потрібно знати, які мотиви можуть спонукати конкретного працівника виконати роботу якісно та вчасно. Це може бути як нормальна оплата роботи чи премія, так і проста похвала чи інший вид морального заохочення.

Внутрішнє мотивування персоналу є складнішим процесом і передбачає формування певної мотиваційної структури людини. І тут необхідно визначити психологічний метод посилення бажаних аспектів особистості працівника і послаблення негативних чинників, наприклад, зниження монотонності праці та інших. Другий тип мотивації персоналу вимагає від менеджера набагато більших зусиль, знань і здібностей.

Найчастіше що у літературі модель мотивації має три елемента Ільїн Є.П. Мотивація та мотиви. – СПб.: Пітер, 2008 – 502 с. Стор. 36. :

· Потреби, тобто. бажання, прагнення певним результатам. Люди відчувають потребу у таких речах як одяг, будинок, особиста машина тощо, але й у “невловимих” речах як почуття поваги, можливість професійного зростання тощо.

· Цілеспрямоване поведінка - прагнучи задовольнити свої потреби, люди обирають свою лінію цілеспрямованої поведінки. Робота у створенні - одне із способів цілеспрямованого поведінки. Спроби просунутися на керівну посаду - ще один тип цілеспрямованої поведінки, спрямованої задоволення потреб у визнанні.

· Задоволення потреб - відображає позитивне почуття полегшення та комфортного стану, яке відчуває людина, коли її бажання реалізується.

Мотивацію персоналу, аналізовану як процес, можна як ряду послідовних етапів Шапіро З. А. Мотивація і стимулювання персоналу. – ГроссМедіа, 2008 – 224 с. Стор. 53. :

1 етап - виникнення потреб - людина відчуває, що йому чогось не вистачає, він вирішує вжити якісь дії;

2 етап - пошук шляхів усунення потреб, визначення напрямів дій, як і якими засобами можна задовольнити потреба;

3 етап - визначення цілей (напрямів) дії, визначається, що саме та якими засобами потрібно забезпечити потребу. Тут виявляється, що потрібно отримати, щоб усунути потребу, щоб отримати те, що бажано, якою мірою можна домогтися того, що необхідно і те, що реально отримати, здатне усунути потребу;

4 етап – здійснення дії, тобто. витрати зусиль для здійснення дії, що дозволяє здійснити потребу. При цьому може відбуватися коригування цілей, оскільки цілі та потреби можуть зазнати зміни у процесі здійснення дій;

5 етап – отримання винагороди за здійснення дії. Виконавши необхідну роботу, людина отримує те, що може використовуватиме задоволення потреби, чи те, що може обміняти на бажане йому. Тут виявляється, наскільки виконання дій забезпечило бажаний результат. Залежно від цього відбувається або ослаблення, або збереження, або посилення мотивації до діяльності.

6 етап – усунення потреби – людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості та здійснювати дії щодо усунення потреби.

Схема мотиваційного процесу:

Рис.3. Схема мотиваційного процесу

Винагорода служить спонукання людей до ефективної діяльності. У сукупності з поняттям мотивація термін «винагорода» має ширший сенс, ніж гроші чи задоволення, із якими найчастіше це слово асоціюється. Винагорода – це все, що працівник вважає за цінне для себе.

Поняття цінності в людей специфічні, отже, різна оцінка винагороди та її відносної цінностей. Наприклад, для цивілізованих людей кейс, наповнений грошима, буде вважатися цінною винагородою, але для членів якогось африканського племені він представлятиме якийсь інтерес хіба що сам по собі, а грошові купюри будуть просто цікавими картинками.

Тому одним із основних завдань управління є визначення мотивів діяльності кожного співробітника та узгодження цих мотивів з цілями підприємства.

Стимулювання, з погляду керівництва, є тактикою розв'язання проблеми, що задовольняє певні мотиви працівника (у більшості випадків матеріальні) і що дозволяє йому ефективно працювати.

Мотивація та стимулювання як методи управління працею протилежні за спрямованістю: перше спрямоване зміну існуючого становища; другий - на його закріплення, але при цьому вони взаємно доповнюють один одного.

Розділ 2 . Методи мотивації колективу

2.1 Класифікація методів мотивації колективу

Серед методів мотивування персоналу є широке розмаїтість і залежність від опрацьованості системи мотивування для підприємства, загальної системи управління та особливостей діяльності самого підприємства.

Наведемо приклад таку класифікацію типів мотивації працівників:

· «Інструменталіст». Мотивація такого працівника орієнтована на голий заробіток, бажано готівкою та негайно. За професією до таких мотиваційних типів належать вантажники, водії таксі та інші люди, які займаються приватним візництвом.

· «Професіонал». Працівник такого типу вважає найважливішою умовою діяльності реалізацію своїх професійних здібностей, знань та можливостей. До цієї професійної групи належать люди, котрі займаються творчістю у різних проявах. Це і програмісти, і вчені, музиканти (композитори), і художники.

· «Патріот». Основа його мотивації до праці – високі ідейні та людські цінності. Це люди, які мають на меті свою діяльність принести людям добро і гуманізм. Тобто всі ті, хто працює заради тієї справи, якою він займається, бо вважає її необхідним людямнезважаючи на те, що при цьому вони отримують від держави та суспільства дуже скромну матеріальну винагороду.

· «Господар». Мотивація такого типу заснована на досягненні та примноженні багатства, власності. Потреби таких працівників мало обмежені. Це клас підприємців, тобто людей, які йдуть на ризик заради того, щоб виграти та збільшити власне багатство, при цьому, приносячи реальну користь суспільству шляхом створення нових продуктів та надання додаткових робочих місць, хоча, на відміну від попереднього типу працівників, вони думають насамперед. черга не про благо суспільства, а про своє власне благополуччя.

· «Люмпен». Такий працівник віддає перевагу зрівняльному розподілу матеріальних благ. Його постійно переслідують почуття заздрості та незадоволеності порядком розподілу благ у суспільстві. Він не любить відповідальності, індивідуальних форм праці та розподілу.

Рис.4. Типи темпераменту з теорії І.П. Павлова

Більшість успішності підприємства залежить від здатності керівника тонко відчувати кожного свого підлеглого, надати йому таку мотивацію, яку він очікує.

Також можна навести приклад простих правил мотивування колективу, які дозволять ще більше підвищити ефективність праці:

· Заохочення має бути відчутним і бажано негайним

· Непередбачувані та нерегулярні заохочення

· Прояв постійної уваги з боку керівництва до працівника та членів його сім'ї.

· Потрібно надавати працівникам можливість почуватися переможцями.

· Заохочення працівників за досягнення проміжних цілей.

· В організації завжди повинна бути присутня розумна внутрішня конкуренція - дух змагання, що сприяє прогресу.

Дотримуючись наведених вище правил і застосовуючи їх на практиці, дозволить значно згуртувати дружні відносини між керівництвом та персоналом і, отже, підніме показники ефективності роботи на підприємстві.

2.2 Порівняльний аналіз російського та зарубіжних підходів до мотивації праці

Підходи до мотивації праці Росії і там сильно різняться. Найбільш значні успіхи в управлінні мотивацією праці та персоналом фірм досягнуто в Японії та США. Тому слід провести порівняльний аналіз мотиваційних підходів у цих країнах.

Японська концепція мотивації

З середини 60-х років XX століття в економіку увійшло поняття японського дива тих блискавичних змін, які відбулися в японській економіці за невеликий період часу.

Цей підхід можна уявити таким чином, що Японія досягла успіхів в економічних перетвореннях завдяки трьом принципам Шапіро С. А. Мотивація та стимулювання персоналу. – ГроссМедіа, 2008 – 224 с. Стор. 75. :

· Довічний найм персоналу;

· Система старшинства щодо заробітної плати та службових підвищень;

· Внутріфірмові профспілки.

Вважається, що завдяки цим принципам Японія має більший ступінь працевіддачі, втрачає менше часу в різного роду протестах, може легше впроваджувати нові технології, має великі можливості у контролі за якістю продукції і загалом виробляє більше та швидше високоякісних товарів, ніж її закордонні конкуренти.

Особливий інтерес у світі до цієї системи трудозабезпечення проявляється тому, що від практики найму на роботу та подальшого працевлаштування залежить мотивування як працівників, так і роботодавців до більш продуктивних, ефективних взаємин один з одним у процесі виробництва, що суттєво впливає на зростання виробничих показників. Крім того, система працевлаштування обумовлює або присутність, або відсутність консенсусу не лише між працівниками та роботодавцями, а й у самому колективі. У разі відсутності згоди в колективі фірми чи підприємства продуктивність праці може й не впасти, оскільки фірми пред'являють жорсткі вимоги до працівників, проте при знаходженні компромісу між працівниками виробничого колективу ставлення до праці та задоволеність ним з боку працівників можуть зрости, визначаючи збільшення продуктивності за рахунок створення сприятливого стану.

Саме японські методи управління прийнято вважати одним із найважливіших складових японського економічного дива. Пристосована до японських умов і японської психології система менеджменту працювала практично бездоганно під час швидкого підйому економіки та під час уповільненого зростання.

У Японії переважає групова психологія, про групізм. Відповідно до концепції групізму, «бажане» як форма відносин не поділяє, а поєднує індивідів із групою: індивідуальне та групове нероздільні.

Японці тягнуться до групи, намагаються всіляко підтримувати групові відносини, що встановилися. Вони виявляють занепокоєння, якщо відчувають, що групі загрожує біда. Психологія стійких груп - головна визначальна всіх процесів на японському підприємстві.

Японська особистість являє собою різку протилежність незалежної західної особистості, що оформилася в умовах культури, що розвинулася з культури племен, які займалися розведенням худоби та кочуванням з одного місця на інше. Культура японців немає стійкістю і постійністю західного індивіда. Японців постійно критикують, заявляючи, що вони не мають індивідуальності. Але є процес набуття індивідуальності групою. Група за своїм характером часто стає сильною. У підсвідомість кожного японця органічно вбудована установка «Успіхи твоєї групи – твої успіхи». Ця установка діє з раннього дитинства кожного японця.

На японських підприємствах функціонують робочі групи по 4-6 осіб та більше. Найбільш оптимальною вважається група 10-20 чоловік. У такій групі забезпечується контактність учасників та їхня взаємодія при виконанні трудових операцій. Дух змагання між окремими працівниками групи, їхнє суперництво не заохочується, вважається, що це вносить розлад. А ось суперництво між групами усіляко стимулюється. Японці вважають, що за умов групового суперництва виростають і зміцнюються всі групові чесноти, а головне - солідарність групи.

Велику увагу адміністрація японських фірм приділяє заходам щодо встановлення довірчих відносин із персоналом. Довіра породжує довіру у відповідь.

Система довічного найму в Японії в строгому розумінні все ж таки лише довгострокова, оскільки працівники залишають компанію після досягнення ними пенсійного віку.

З погляду керівників така система є обмежувачем, що не дозволяє вільно регулювати кількість робочої сили. Оскільки витрати на заробітну плату в Японії дуже високі і становлять близько 85% у загальній сумі витрат протягом усього післявоєнного періоду (для порівняння: у США – 73%, а у Німеччині – 57%).

Для забезпечення діяльності в умовах компанії проводять наступні заходи:

· Інститут тимчасових працівників, на неповний робочий день, при цьому змінюється не рівень зайнятості, а рівень заробітної плати;

· Гнучка заробітна плата на внутрішньофірмовому ринку зі своїм попитом та пропозицією, ізольованому від зовнішнього ринку робочої сили.;

· Гранична диверсифікація виробництва з метою збереження зайнятості персоналу компанії у разі структурних економічних змін;

· Підтримка завантаженості підприємства шляхом регулювання обсягу замовлень, що віддаються фірмам-підрядникам;

· Доходи корпорації у разі збільшення чистого прибутку йдуть не на збільшення виплат дивідендів власникам акцій корпорації, а накопичуються всередині компанії для створення бар'єрів на шляху майбутніх спадів виробництва.

Концепція людських ресурсів у американському менеджменті

У 70-ті роки XX століття в американському управлінні персоналом утвердилися поняття «людські ресурси» та «управління людськими ресурсами» замість «персоналу» та «управління персоналом». Концепція людських ресурсівє, перш за все, практичною концепцією, яка з'явилася у відповідь на зміни умов господарської діяльності корпорацій у виробничій, технічній та соціально-економічній сферах.

Величина доходу залежить від індивідуальної продуктивності праці, її тривалості та ефективності. Зрозуміло, що здоровий працівник із високим рівнем кваліфікації, навчання та мотивації приносить компанії більш високий дохід, яким визначається його цінність для фірми.

Основним теоретичним постулатом концепції людських ресурсів є розгляд найманих працівників як ключового ресурсу виробництва та відмова від уявлень про робочу силу як дарове багатство, освоєння якого не потребує грошових коштів та організаційних зусиль з боку наймача. Таким чином, людські ресурси ніби зрівнюються у правах з фінансовими ресурсами та основним капіталом.

Великим нововведенням у роботі є так зване планування людських ресурсів.

Воно включає:

· Прогноз перспективних потреб;

· Розробку схем заміщення, за групою керівників вищої ланки;

· Виявлення відсутніх людських ресурсів, а також планування заходів, що забезпечують їхнє заповнення.

Перебудова кадрової роботи починалася з керуючих та високооплачуваних фахівців, оскільки інвестиції у цей персонал найбільш виправдані. Американські вчені-економісти зазначають, що в ході сучасного етапу відбувається різке розширення можливостей працівників впливати на результати виробничо-господарської діяльності. Характер сучасної технологіївиробництва та управління у багатьох випадках виключає жорстку регламентацію, вимагає надання відомої автономії у прийнятті рішень безпосередньо на робочому місці та одночасно обмежує можливості нагляду за діями працівника. Зміни у змісті праці проглядаються як на виробничому, а й усім рівнях управління.

В даний час у застосуванні робочої сили в США діють одночасно дві тенденції Шапіро С. А. Мотивація та стимулювання персоналу. – ГроссМедіа, 2008 – 224 с. Стор. 106. :

· Перша - прагнення корпорацій повністю забезпечити потреби власного виробництва робочою силою високої якості та за рахунок цього досягти важливих конкурентних переваг.

· Друга стратегія передбачає додаткові вкладення у підготовку та розвитку персоналу, а й у створення необхідних умов більш повного її використання. Це створює, своєю чергою, зацікавленість фірм у скороченні плинності кадрів і закріпленні працівників за фірмою.

Росії ще належить вибрати найбільш підходящу її модель мотиваційного управління, непросто копіюючи її, а переробляючи з урахуванням вітчизняного досвіду теорії та практики управління Валов Д.В. Історія менеджменту – ІНФРА-М, 2007 – 561 с. Стор. 237. .

Цей вибір повинен визначити шлях розвитку нашої країни на довгі роки вперед, оскільки Росія - країна, що знаходиться на стику Заходу і Сходу і увібрала цінності як східного, так і західного світу.

Порівняльна характеристика японської та американської моделей управління наведена у додатку.

Сучасний російський підхід до проблем мотивації персоналу

Існуюча російська модель мотивації праці багато в чому ввібрала елементи радянської моделі стимулювання праці. Однак різка зміна економічної ситуації в нашій країні, виникнення ринкових відносин вплинуло на зміни у системі людських цінностей. Багато працівників переконані, що для заможного життя важливі посада (статус), влада, зв'язки України із потрібними людьми, робота у ринковому секторі економіки.

Цікавими є результати опитувань сучасних працівників російських підприємств, проведених наприкінці 2008 року. На формування трудовий мотивації найбільшу значимість має характер засвоєних індивідуумом трудових і цінностей. У таблиці 1 представлено порівняльну характеристику трудових цінностей на даних соціологічного опитування.

Таблиця 1. Дослідження орієнтації працівників у процесі праці

Варіант відповіді

% опитаних

Цікава, творча робота

Робота, яка дає змогу підвищувати кваліфікацію

Робота, яка приносить користь людям

Робота з добрими умовами праці

Робота з можливістю зробити кар'єру

Високооплачувана робота

Робота на стабільному підприємстві, що має перспективи

Робота, що забезпечує соціальні пільги

Робота, яка дає змогу покращити житлові умови

Робота, де склалися добрі стосунки у колективі

Робота, де керівництво добре ставиться до персоналу

Робота на підприємстві, яке близько від дому

Очевидно, що способи досягнення ефективної мотивації до праці різноманітні і в першу чергу залежать від людських потреб, норм і цінностей.

Також необхідно чітко представляти структуру мотиваційних потреб.

В іншому дослідженні вивчалася мотивація працівників, що належать до різних соціальних груп робітників, результати представлені в таблиці 2:

Таблиця 2. Мотивація праці в залежності від належності до певної групи робітників у ВАТ «Ангарська нафтохімічна компанія

Чинник мотивації

Соціальна група, для якої значимість зазначеної мотивації найвища

Підвищення розміру заробітної плати

Робочі-ремонтники 25-30 років, стаж роботи на підприємстві 3-4 роки

Поліпшення соціально-побутових умов

Робітники-технологи, чоловіки 25-29 та 40-49 років, стаж роботи на підприємстві понад 15 років

Відсутність загрози скорочення

Робітники-технологи, жінки 40-49 років і більше, стаж роботи на підприємстві 3-4 роки

Посилення зв'язку заробітної плати від результатів роботи

Робітники-технологи, чоловіки 25-39 років, стаж роботи на підприємстві 10-15 років

Отримання більш цікавої творчої роботи

Лаборанти, контролери, молодь до 30 років, стаж роботи до 2 років

Поліпшення умов праці

Робочі-ремонтники, чоловіки віком до 25-29 років, стаж роботи 3-4 роки

Можливість навчання, підвищення кваліфікації

Робочі-ремонтники, чоловіки 25-29 років, стаж роботи 1-2 роки та 10-15 років

Поліпшення організації праці

Робочі-ремонтники, чоловіки 25-29 років, стаж роботи 3-4 роки

Як очевидно з результатів опитування, мотивація, що відбиває цінності ринкової економіки - посилення зв'язку заробітку від результатів роботи, характерна чоловіків 25-39-річного віку. Молодь надає великого значення творчій частині роботи.

Для жінок віком 40-49 років відзначається звуження мотиваційної сфери, їм цінним мотивом праці стає відсутність загрози звільнення, отже, основна мотиваційна потреба цієї групи - безпеку і захищеність.

Більше 40% опитаних робітників відповіли, що працювати краще з більшою віддачею їм також допомогли б упевненість у стабільності свого робочого місця та відсутності загрози скорочення.

Ринок, створюючи гнучку систему мотиваційних механізмів інтенсивної та високопродуктивної праці, водночас не гарантує права на працю, дохід та соціальний захист. На умовах забезпечення нагальних потреб працівників і має будуватися мотиваційна політика керівників організацій сьогоднішньої Росії Хлопова Т. Без особистого інтересу немає трудовий активності // Служба кадрів, №1, 2009. Стор. 52. .

Висновок

На закінчення роботи, відповідно до метою дослідження якої було вивчення мотивації персоналу, слід зробити такі висновки.

Мотивація персоналу - одне з центральних категорій науки управління і займає одне з центральних місць у системі управління будь-яким соціально-економічним об'єктом.

Мотивація персоналу - це діяльність, яка активізує колектив підприємства та кожного працюючого і спонукає їх ефективно працювати для виконання цілей. В основі процесу мотивації персоналу лежить індивідуальна людська потреба, задоволення якої досягається шляхом певної поведінки чи комплексу дій.

Процес мотивації персоналу заснований на функціях та властивостях (елементах) свідомості та психіки та включає сприйняття та оцінювання ситуації, вироблення рішень, очікування результатів дій.

Мотивування - це процес на людини для спонукання його до конкретних дій у вигляді спонукання у ньому певних мотивів.

Сучасний стан російської економіки можна як поєднання великої кількості підприємств, у яких методи управління персоналом базуються на принципах, закладених ще за радянських часів на державних підприємствах. Проведені дослідження виявили особливості формування ефективного мотиваційного механізму, властиві кожному типу підприємства, та методи управління мотивацією праці, які найкраще задовольнять потреби та очікування працівників.

Японія є економічно розвиненою країною. Методи роботи у її організаціях унікальні і дуже ефективні, не перестають привертати увагу конкурентів.

Основним на сьогоднішній день фактором мотивації праці є система довічного найму, переваги якої очевидні: стабільність зайнятості, яка вигідна не лише працівникам та підприємству, а всьому японському суспільству загалом. Низький рівень безробіття – основа стабільності соціально-політичної ситуації у будь-якій країні. Компанія накопичує багатий людський капітал, адміністрації легше керувати ним із погляду зміцнення виробничих відносин.

Англійці також не відстають у своїх економічних успіхах. Розроблений ними метод свідчить, що основним теоретичним постулатом концепції людських ресурсів є розгляд найманих працівників як ключового ресурсу виробництва та відмова від уявлень про робочу силу як дарове багатство, освоєння якого не потребує грошових коштів та організаційних зусиль з боку наймача. Таким чином, людські ресурси ніби зрівнюються у правах з фінансовими ресурсами та основним капіталом.

Оскільки у Росії немає концепції чи усталених методів мотивації колективу, їй ще належить вибрати найбільш підходящу її модель мотиваційного управління, непросто копіюючи її, а переробляючи з урахуванням вітчизняного досвіду теорії та практики управління.

Вважаю, що найбільш прийнятним для російських підприємств є американський шлях управління людськими ресурсами, орієнтований на розвиток ініціативи, творчої самостійності працівників. З японського досвіду управління мотивацією слід запозичувати заходи, створені задля створення корпоративного духу, що сприяє забезпеченню позитивного соціально-психологічного клімату у колективі.

Список літератури

1. Валов Д.В. Історія менеджменту – ІНФРА-М, 2007 – 561 с.

2. Ільїн, Є.П. Мотиви та мотивація. – СПб: Пітер (Серія «Майстра психології), 2008. – 502 с.

3. Мескон М., Альберт M., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. – К.: Справа, 2007 – 493 с.

4. Травін В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персоналу підприємства – К.: Справа, 2007 – 272 с.

5. Хлопова Т. Без особистого інтересу немає трудової активності // Служба кадрів, №1, 2009.

6. Хлопова Т. Без особистого інтересу немає трудової активності // Служба кадрів, №2, 2009.

7. Шапіро С. А. Мотивація та стимулювання персоналу. – ГроссМедіа, 2008 – 224 с.

додаток

Порівняльна характеристика японської та американської моделей управління

Японська модель

Американська модель

Управлінські рішення приймаються колективно з урахуванням одностайності

Індивідуальний характер прийняття рішень

Колективна відповідальність

Індивідуальна відповідальність

Нестандартна, гнучка структура управління

Строго формалізована структура управління

Неформальна організація контролю

Чітко формалізована процедура контролю

Колективний контроль

Індивідуальний контроль керівника

Уповільнена оцінка роботи співробітника та службове зростання

Швидка оцінка результату праці, прискорене просування по службі

Основна якість керівника - вміння здійснювати координацію дій та контроль

Головна якість керівника -професіоналізм

Орієнтація управління на групу

Орієнтація управління на окрему особу

Оцінка управління з досягнення гармонії в колективі та за колективним результатом

Оцінка управління за індивідуальним результатом

Особисті неформальні відносини з підлеглими

Формальні стосунки з підлеглими

Просування по службі за старшинством та стажем роботи

Ділова кар'єра обумовлюється особистими результатами

Підготовка керівників універсального типу

Підготовка вузькоспеціалізованих керівників

Оплата праці за показниками роботи групи, службовим стажем тощо.

Оплата праці за індивідуальними досягненнями

Довгострокова зайнятість керівника у фірмі

Короткостроковий найм на роботу

Розміщено на Allbest.ru

Подібні документи

    Мотивація як із центральних категорій управління. Сутність мотивації у системі управління. Процесуальні теорії керування. Аналіз системи мотивації персоналу ТОВ "EuroHome". Рівень мотивації персоналу та методи її стимулювання на підприємстві.

    курсова робота , доданий 09.01.2011

    курсова робота , доданий 20.01.2011

    Поняття та сутність мотивації як функції управління. Основні ланки механізму мотивації персоналу, класифікація стимулів за чинниками. Аналіз зарубіжних моделей мотивації персоналу та його задоволеності роботою, їх використання у Республіці Білорусь.

    курсова робота , доданий 30.11.2010

    Складові управління персоналом. Людський потенціал для будь-якого підприємства – це основна конкурентна перевага. Поняття мотивації та мотивування персоналу. Аналіз системи мотивації персоналу у компанії "Proma". Методи мотивації персоналу.

    курсова робота , доданий 25.01.2009

    Характеристика мотивації, яка потрібна на досягнення цілей організації. Принципи формування мотивації, навчання персоналу засад спілкування. Аналіз методів мотивування. Удосконалення мотивації у ВАТ "Банк" шляхом матеріальної зацікавленості.

    контрольна робота , доданий 25.11.2011

    Еволюція теоретичних підходівдо мотивації персоналу Методи мотивування ефективної трудової поведінки. Вивчення процесу управління мотивацією праці персоналу організації ВАТ "Холод". Заходи щодо вдосконалення мотиваційної діяльності.

    курсова робота , доданий 20.01.2014

    Роль матеріальних та нематеріальних видів мотивації в управлінні. Перспективи застосування зарубіжних технологій у сфері мотивації праці Росії. Мотивація персоналу за умов кризи. Проведення антикризової програми у сфері управління персоналом.

    курсова робота , доданий 20.01.2012

    Мотивація персоналу: поняття; мотиваційний процес; методи мотивування персоналу та його практична значимість. Методи мотивування: практичні поради успішного мотивування персоналу. Особливості мотивації та методів мотивування в Росії.

    курсова робота , доданий 10.02.2008

    Дослідження теоретичних аспектів мотивації праці персоналу організації. Характеристика основних правил здійснення ефективної мотивації працівників. Порівняльний аналіз мотивації праці персоналу в організаціях ТОВ "Росгосстрах" та ТОВ "10 песо".

    курсова робота , доданий 21.04.2014

    Проблема мотивації як із центральних в управлінні персоналом у Росії. Основні теорії мотивації та їх застосування на практиці. Сучасні підходи до організації персоналу. Основні напрями розвитку мотивації праці персоналу для підприємства.

Питання мотивації є актуальним і водночас таїть у собі безліч спірних, а часом навіть діаметрально протилежних думок.

Насамперед це стосується критеріїв справедливості розподілу зароблених коштів колективом, а також ефективності впливу механізму мотивації на результативність діяльності кожного із співробітників комерційних структур компаній.

Давайте розберемо, у чому саме полягає значення мотивації.

Почнемо з того, що кожна людина психологічно налаштована на задоволення своїх особистих бажань та потреб. Інструментом задоволення виступають гроші, а також умови, що сприяють реалізації творчого потенціалу кожного із співробітників комерційних компаній. Гроші асоціюються з добробутом окремо взятої людини, а в період економічної нестабільності – як мінімум із прагненням людини бути матеріально захищеною від усіляких життєвих колізій. Творчий потенціал асоціюється з бажанням людини реалізуватися передусім як особистість.

Враховуючи вищесказане, можна з упевненістю стверджувати, що підстав для необхідного професійного опрацювання існуючих положень про мотивацію співробітників комерційних компаній більш ніж достатньо. Необхідно лише правильно визначитися з методикою реалізації поставленого завдання, враховуючи специфіку компаній та критерії об'єктивності нарахування коштів за кожною з категорій співробітників компаній. Зауважимо, що основною причиною плинності кадрів у компаніях є непрофесійно вибудована система мотивації, а також невміння або відсутність належного вміння або ще гірше - небажання керівництва компаній аргументовано роз'яснювати співробітникам, як і з чого конкретно складається їхня зарплатня та яка роль кожного зі співробітників у загальному процесі формування доходної частини підприємства. Під час створення положення про мотивацію все це необхідно враховувати. В іншому випадку може виникнути вкрай небажана ситуація.

1. У разі, якщо внесок співробітника у питаннях підтримки та просування бізнесу компанії не відповідає його винагороді, це, м'яко кажучи, розхолоджує співробітника, а найголовніше - завдає матеріальних збитків компанії, в якій він працює. У результаті за такої непрофесійно збудованої мотивації співробітник компанії рано чи пізно «з'їсть» весь прибуток компанії і не скаже навіть спасибі.

2. У разі, якщо внесок співробітника значно перевищує винагороду, яку компанія платить йому за працю, то в цьому випадку даний співробітник одного разу може мовчки залишити Вашу компанію і перейти на іншу роботу, наприклад, до Ваших конкурентів, які вже, будьте впевнені, знайдуть, як пошанувати ефективного співробітника, який раніше приносив Вашій компанії непоганий дохід.

В ідеалі, мотивація, що діє, повинна суворо відповідати вкладу співробітника. У цьому випадку всі сторони, які беруть участь у бізнес-процесі, будуть задоволені і з великим бажанням продовжать взаємовигідну співпрацю і надалі.

Щоб грамотно розрахувати частку винагороди, що відповідає конкретному вкладу кожного з продажників, необхідно всі розрахунки здійснювати не від загальної суми угоди, як це часто буває в ряді компаній, а з валового прибутку, який отримає компанія після реалізації договору, укладеного цим продажником з клієнтом та здачі їм у бухгалтерію підприємства всіх супровідних документів з конкретної угоді. Тільки в цьому випадку ця угода вважається закритою та підлягає розрахунку між учасниками бізнес-процесу. У реальному бізнесі частка винагороди продажників коливається в межах 5-20% від валового доходу угоди та узгодженої безпосередньо з власниками компаній. Вся решта доходу є прибутком підприємства за вирахуванням різноманітних податків, супутніх витрат та різних обов'язкових платежів.

Якщо прибуток від вчинених комерційних угод не покриває поточні витрати компаній, необхідно провести експрес-аудит бізнесу і визначити причини, що призвели до цієї ситуації. Як правило, такими причинами можуть бути:

1. Недостатня оптимізація існуючих витрат компанії;

2. Недостатній професійний рівень працівників відділу продажу;

3. Недостатня кількість працівників у відділі продажів;

4. Недостатня рентабельність продукції, що виробляється компанією;

5. Наявність конкурентів на ринку продажів, які проводять демпінгову політику;

6. Відсутність у комерційних структурах компаній високопрофесійних спеціалістів із продажу;

7. Відсутність контролю за процесом продажу та конкретної допомоги співробітникам відділів продажу при «дожимі» угод;

8. гранично обмежений по клієнтській базі сегмент ринку продажів;

9. Слабка затребуваність запропонованого товару чи послуг на споживчому ринку;

10. Відсутність чи недостатній перелік сервісних послуг для клієнтів у післяпродажний період;

11. Значно завищена вартість товару (послуг), що продається;

12. Низька якість продукції (послуг) щодо аналогічних пропозицій компаній конкурентів на ринку продажу;

13. Обмеженість у географії продажів;

14. Недостатня маркетингова, інформаційна, рекламна та логістична підтримка продажів;

15. Непрофесійно побудована мотивація співробітників комерційних структур підприємств.

Перераховані вище причини суттєво впливають на результати продажів, і звинувачувати у всіх гріхах тільки продажників у цій ситуації просто недозволено - адже вони продажники, а не чарівники. Будь-які провали у продажу мають бути об'єктивно та аргументовано підтверджені та доведені до відома власників компаній з метою їхнього безпосереднього втручання у поточну ситуацію. Якщо основні проблеми з наведеного вище переліку продажів будуть вирішені, то можна сміливо вимагати від продажників значних і стабільних продажів. За відсутності або недостатнього рівня продажу власники компаній вправі будуть зробити необхідні кадрові розпорядження щодо переведення неефективних продажників на іншу посаду або домогтися їх звільнення через нанесення компаніям фінансових втрат.

Порядок підготовки положення про мотивацію працівників комерційних структур компанії:

1. На початку положення про мотивацію подаються відповідні пояснення щодо значущості цього документа та прописуються основні критерії оцінки, що визначають ступінь участі працівників комерційних структур у формуванні прибутку компанії.

2. В основній частині документа розміщується інформація за видами та асортиментом продукції (послуг), що продається, і вводяться підвищувальні та знижувальні коефіцієнти щодо досягнутого результату в діяльності співробітників компаній та в залежності від отриманого валового доходу по кожному з видів продукції окремо. Також визначаються коефіцієнти за рівнем реалізації неліквідної продукції та коефіцієнти особистої та командної участі співробітників комерційних структур у продажах, укладанні нових договорів та повторних контрактів. Як доповнення до розрахунку заробітної плати працівників комерційних структур надаються коефіцієнти або фіксовані суми грошової винагороди: за наставництво, понаднормову роботу, роботу на виїзді, участь у підготовці та проведенні різних професійних заходів, виконанні спецзавдань, підготовку аналітичних та звітних документів за завданням керівництва та багато іншого, пов'язане зі специфікою бізнесу компаній. Визначено порядок преміювання співробітників компаній за виконання поточних показників, а також коефіцієнт трудової участі співробітників компаній у розвитку бізнесу (за окремими списками, затвердженими керівництвом компаній).

3. У заключному розділі положення про мотивацію провадиться розрахунок заробітної плати щодо виконання рекомендованих обсягів продажу за звітний період (місяць, квартал, рік).

Крім матеріальної частини мотивації співробітників, є і моральна складова, що також становить не менш дієвий регулятор активності продажників. Для багатьох людей цей фактор є визначальним під час працевлаштування. Кожен із співробітників компаній відчуває велику задоволеність результатами своєї праці, якщо керівництво компанії оцінює їхній внесок у спільну справу об'єктивно та гідно.

Інструментами морального заохочення є:

1. Підвищення на посаді (старший менеджер, провідний спеціаліст відділу продажів, координатор проекту, менеджер по роботі з VIP-клієнтами, ТОР-менеджер, заступник начальника та начальник відділу продажів, керівник департаменту продажів, комерційний директор, директор з продажу та розвитку тощо) .д.) та надання додаткових повноважень співробітникам компаній, закріплених посадовими інструкціями.

2. Вручення пам'ятних подарунків, грамот, листів подяки, путівок, дисконтних карт, запрошень на розважальні та оздоровчі заходи, подяки із занесенням у трудову книжку тощо.

3. Занесення на Дошку Пошани, в Книгу Пошани, розміщення відповідних статей про цінного співробітника в ЗМІ, проведення урочистих зборів, пов'язаних з вшануванням співробітників, що відзначилися, направлення на підготовку, перепідготовку або підвищення професійної майстерності співробітників, що відзначилися в закордонні або в провідні російські.

4. Слова подяки та найкращі побажання з боку керівників чи власників компаній, як у кулуарних бесідах, так і в офіційній обстановці – на планерках та зборах колективів структурних підрозділів компаній.

Все це не просто «жести доброї волі», а суворе дотримання ділового етикету щодо працівників компаній, які досягають максимальних результатів у роботі та роблять все можливе для прискорення процесів розвитку бізнесу компаній. Часом прості моральні форми заохочення набагато ефективніші і дієвіші за матеріальні. І все ж таки поєднання того й іншого сприяє максимально можливої ​​ефективності праці співробітників компаній. Дуже важливо, щоб усі інструменти заохочення колегіально обговорювалися. Необхідно пам'ятати, що як тільки буде затверджено Положення про мотивацію співробітників, дотримання всіх його вимог є обов'язковим, у тому числі й для керівництва компаній. В іншому випадку втрачається весь зміст введення положення про мотивацію та значущість цього документа в очах співробітників компаній.

Метою написання курсової роботиє дослідження та аналіз застосування соціально-психологічних методів в управлінні організацією. Досягнення поставленої мети необхідне вирішення таких задач: – визначити поняття соціально-психологічних методів управління персоналом; - Вивчити деякі соціологічні методи управління; - Розглянути деякі психологічні методи управління; – провести аналіз мотиваційної поведінки персоналу торговельного підприємства та виробити рекомендації щодо вдосконалення мотивації персоналу.

Вступ 2
Глава I: Мотивація персоналу комерційного підприємства
1.1 Основні поняття мотивації з позиції людських відносин та людських ресурсів. 3
1.2 Теорія набутих потреб. 4
1.3 Сучасні підходи. 5
Глава II: Соціально-психологічні аспекти управління персоналом
2.1 Соціологічні методи управління. 6
2.2 Психологічні способи управління. 13
Глава III: Специфіка діяльності підприємства та організація мотивації персоналу підприємства на ЗАТ «Одема»
3.1 Техніко-економічна характеристика ЗАТ «Одема» 17
3.2 Недоліки системи стимулювання персоналу ЗАТ «Одема» 20
3.3 Система соціально-психологічних чинників під управлінням стимулюванням персоналу на ЗАТ «Одема» 23
Висновок 33
Список литературы 36

Робота містить 1 файл

ПРИДНЕСТРОВСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ім.Т.Г. ШЕВЧЕНКА

Економічний факультет

Кафедра «Національна економіка»

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни «Менеджмент»

На тему : " МОТИВАЦІЯ ПЕРОНАЛУ КОМЕРЦІЙНОГО ПІДПРИЄМСТВА »

Вступ 2

1.1 Основні поняття мотивації з позиції людських відносин та людських ресурсів. 3

1.2 Теорія набутих потреб. 4

1.3 Сучасні підходи. 5

2.1 Соціологічні методи управління. 6

2.2 Психологічні методи управління. 13

Глава III: Специфіка діяльності підприємства та організація мотивації персоналу підприємства на ЗАТ «Одема»

3.1 Техніко-економічна характеристика ЗАТ «Одема» 17

3.2 Недоліки системи стимулювання персоналу ЗАТ «Одема» 20

3.3 Система соціально-психологічних факторів в управлінні стимулюванням персоналу на ЗАТ «Одема» 23

Висновок 33

Список литературы 36

Вступ

У разі конкурентної боротьби між організаціями за лідерство над ринком, дедалі більше керівників розуміють важливість грамотного управління персоналом, що безпосередньо позначається на економічному показнику роботи організації. Будь-яка організація потребує вдосконалення системи управління персоналом. З кожним роком з'являється багато різних технологій управління людськими ресурсами, але незмінним залишається той факт, що кожен працівник – це, перш за все, людина зі своїми особистими соціальними, психологічними та фізіологічними особливостями. Саме це індивідуальні особливості людини, а точніше грамотний підхід до управління ними показують, як впливають соціально-психологічні методи управління ефективність роботи всіх підрозділів організації. Встановлено, що результати праці багато в чому залежать від багатьох психологічних чинників. Вміння враховувати ці чинники та з їхньою допомогою цілеспрямовано впливати на окремих працівників допомагає керівнику сформувати колектив з єдиними цілями та завданнями. Соціологічні дослідження свідчать, що й успіх діяльності господарського керівника на 15% залежить з його професійних знань, то 85% – від уміння працювати з людьми. Знаючи особливості поведінки, характеру кожної окремої людини, можна прогнозувати її поведінку у потрібному для колективу напрямі. Це з тим, що кожної групі властивий свій психологічний клімат. Тому істотною умовою освіти та розвитку трудових колективів є дотримання принципу психофізіологічної сумісності. Японські соціологи стверджують, що від настрою, бажання людини працювати і від того, яка морально-психологічна обстановка в колективі, продуктивність праці приблизно в 1,5 рази може збільшитися або в кілька разів зменшитися. Метою Написання курсової роботи є дослідження та аналіз застосування соціально-психологічних методів в управлінні організацією. Для досягнення поставленої мети необхідне рішення наступних завдань: - Визначити поняття соціально-психологічних методів управління персоналом; - Вивчити деякі соціологічні методи управління; - Розглянути деякі психологічні методи управління; – провести аналіз мотиваційної поведінки персоналу торговельного підприємства та виробити рекомендації щодо вдосконалення мотивації персоналу. Об'єктом дослідження є ЗАТ "Одема". Предметом дослідження є система соціально-психологічних методів управління персоналом у створенні. Теоретичною та методологічною основою дослідження з'явилися праці вітчизняних та зарубіжних авторів у галузі кадрового менеджменту, загального менеджменту, мотиваційного менеджменту, психології управління, загальної психології, соціальної психології.

Глава I: Мотивація персоналу комерційного підприємства

1.1 Основні поняття мотивації з позиції людських відносин та людських ресурсів.

ПІДХІД З ПОЗИЦІЇ ЛЮДСЬКИХ ВІДНОСИН

Поступово в уявленнях менеджерів концепція «економічної людини» була витіснена іншою (більш «дружньою» стосовно працівників). Звіти та пропаганда результатів знаменитих хоуторнських досліджень на заводі компанії Western Electricпривернули увагу теоретиків та практиків до ролі таких неекономічних вигод, як робота співробітників у групах близьких за інтересами чи соціальними потребами колег. Ці види винагороди почали розглядатися як вагоміші мотиватори поведінки працівників, ніж гроші. Нарешті почалося вивчення «людини трудящої» як людини у сенсі цього терміну, що ознаменувало народження концепції соціальної людини. Наступні дослідження показали, що зміни поведінки працівника на краще можна домогтися навіть у тому випадку, якщо вплив обмежується підвищеною увагою до нього менеджера (так званий "хоуторнський ефект").

ПІДХІД З ПОЗИЦІЇ ЛЮДСЬКИХ РЕСУРСІВ

Підхід з позиції людських ресурсів є подальшим розвитком концепцій «економічної людини» та «людини соціальної». Відповідно до теорії «цілісної людини» кожен індивід – багатогранна особистість, якою рухають різноманітні чинники. Наприклад, Д. Макгрегор стверджує, кожна людина хотілося б мати хорошу роботу, а працю – такий самий природний стан, як гра. Прихильники концепції людських ресурсів відстоювали той погляд, що попередні наукові підходи спрямовані маніпулювання поведінкою найманих працівників у вигляді використання економічних чи соціальних винагород. Якщо менеджер ставиться до своїх підлеглих як до компетентних співробітників, які прагнуть високих досягнень, він отримує потужний важіль підвищення продуктивності. Концепція людських ресурсів – фундамент сучасних підходів мотивації працівників.

1.2 Теорія набутих потреб.

Відповідно до теорією набутих потребДевіда МакКлелланда певні типи людських потреб формуються протягом життя індивіда. Зазвичай виділяють такі типи потреб:

1. Потреба досягнення:бажання вирішити якісь складні завдання, досягти великого успіху, перевершити інших людей.

2.Потреба приєднання:бажання до налагодження тісних особистих взаємин, прагнення недопущення конфліктів.

3. Потреба влади:бажання впливати на інших людей або контролювати їхні дії, нести за них відповідальність, здобути владу над людьми.

Формування цих потреб починається у дитинстві. Якщо батьки привчають дитину до самостійності, підтримують її починання, вона набуде потреби у досягненнях. Якщо дорослі сприяють встановленню теплих відносин між дитиною та іншими людьми, у неї розвивається потреба у близьких зв'язках. Якщо дитина отримує задоволення від того, що має можливість контролювати вчинки інших людей, вона починає формуватися потреба у владі. Д. МакКлелланд віддав вивченню людських потреб та їх впливу на менеджмент понад 20 років. На його думку, люди, в яких сильно розвинена потреба досягнень, найчастіше стають підприємцями. Їм подобається робити щось краще, ніж конкуренти, вони готові прийняти він відповідальності і брати він досить великий ризик. З іншого боку, люди, які потребують близькості, є добрими «інтеграторами», координуючи діяльність кількох відділів чи підрозділів компанії. До «інтеграторів» належать і менеджери продуктів і торгових марок, які повинні мати високорозвинені людські навички. Індивіди з високою потребою у близьких зв'язках вміють встановлювати хороші робочі відносини з оточуючими. Розвинена потреба у владі часто асоціюється із досягненням високих рівнів в організаційній ієрархії. Наприклад, Д. МакКлелланд (16 років вивчаючи поведінку менеджерів компанії ATST) виявив, що ті, хто має цю потребу, мають більше шансів зробити кар'єру, поступово піднімаючись вгору посадовою пірамідою. Більш ніж у половини менеджерів вищої ланки була потреба у владі. Навпаки, менеджери з високою потребою у досягненнях, але слабким прагненням влади, зазвичай, зупиняються на щодо низьких рівнях управління. Причина цього явища в тому, що для набуття досягнень необхідно просто вирішувати якісь завдання, а для набуття влади доводиться знову і знову підніматися ієрархічними сходами. Отже, теорії змісту мотивації пояснюють основні, базові потреби покупців, безліч виділяють у тому числі ті, які мотивують людини до певним зразкам поведінки. Всі вони, і теорія ієрархії потреб, і теорія ЗВР, і двофакторна теорія, і теорія набутих потреб покликані допомогти менеджерам усвідомити мотиви, що рушать співробітниками організацій. На основі цих теорій менеджери мають можливість побудувати роботу так, щоб вона задовольняла потреби людей, що її виконують, а, отже, стимулювала найбільш ефективну їх поведінку.

1.3 Сучасні підходи.

Сучасні підходи до мотивації формувалися під впливом трьох основних теоретичних напрямів, про кожен із яких докладніше розказано нижче. До першого типу відносяться теорії змісту мотивації,аналізують базові потреби людини. Вони досліджуються потреби що працюють у організаціях людей; спираючись ними, менеджери отримують можливість глибше усвідомити потреби підлеглих. Увага прихильників теорій процесів мотивації,сконцентровано вивчення, які впливають поведінка людини розумових процесів, поясненні того, якими способами працівники прагнуть винагороду. Зрештою, теорії підкріпленнядосліджують навчання працівників прийнятним у процесі праці образам поведінки. Теорії змісту мотивації ставляться до потреб, теорії процесів – до поведінки, а теорії підкріплення – до винагороди.

Глава II: Соціально-психологічні аспекти управління персоналом

2.1 Соціологічні методи управління.

Соціологічні методи дослідження

Соціологічні методи дослідження становлять науковий інструментарій у роботі з персоналом, вони надають необхідні дані для підбору, оцінки, розміщення та навчання персоналу та дозволяють обґрунтовано приймати кадрові рішення.

1. Анкетування є важливою процедурою оцінки та відбору претендентів. Призначення методу подвійне. Поряд із вирішенням завдань відсіву менш підходящих кандидатів визначається коло факторів, що потребують особливо пильного вивчення на основі наступних методів, а також джерела, з яких можна отримати необхідну інформацію. Будь-яке її спотворення в анкеті є підставою для звільнення працівника у будь-який момент, коли це з'ясується (до тексту анкети зазвичай включається відповідна вказівка). Аналіз анкетних даних у поєднанні з іншими методами відбору виявляє таке: 1) відповідність рівня освіти заявника мінімальним кваліфікаційним вимогам; 2) відповідність практичного досвіду характер посади; 3) наявність обмежень іншого на виконання посадових обов'язків; 4) готовність до прийняття додаткових навантажень (надурочні роботи, відрядження); 5) коло осіб, які можуть рекомендувати працівника, допомогти наведенню довідок та отримання додаткової інформації. Зміст анкети у організаціях встановлюється самим наймачем. Воно варіює залежно від контингенту персоналу, який розрахована анкета, і загальної схеми відбору персоналу. При доборі посади керівників застосовують докладніші анкети, ніж за найму рядових службовців. Можливі спеціальні види анкет. Наприклад, іноді застосовують особливі бланки для студентів вищих навчальних закладів, з якими ведеться робота з оргнабору. Оскільки трудовий стаж студентів невеликий, звертають увагу на навчання, економічні здібності та інтереси претендентів. В анкеті запитується інформація про навчальні заклади, спеціальність, обсяг (у годинах) профілюючих курсів (кожного окремо), другий фах. Запитуються дані про академічну успішність претендентів, починаючи зі школи: місце в класі з успішності, середній бал, бал успішності у школі з дисциплін спеціальності. В анкеті потрібно вказати бали з управлінських та юридичних дисциплін, кількість навчальних годин, прослуханих з бухобліку та аналізу фінансово-господарської діяльності, докладні відомості про ці курси. Одне із завдань анкетування полягає в тому, щоб визначити особисті якості та обставини, які можуть допомогти у роботі кандидата у разі найму. Часто анкети містять дані про кількість відпрацьованих (за рік) днів у останнього наймача, тривалість перепусток роботи через хворобу тощо. Звертається особливу увагу на фактори, що вказують на потенційну можливість раннього звільнення працівника. В анкеті запитується точне формулювання причин звільнення у минулому. Встановлюється частота зміни роботи. Збираються загальні відомості про джерела мотивації та робляться припущення про фактори, що перешкоджають роботі, які перевіряються ще раз і уточнюються, стають предметом ретельного вивчення при наведенні довідок і співбесіді з претендентом. Він також повинен зазначити, чи є в нього проблеми зі здоров'ям, можливий перелік яких нерідко наводиться в анкеті. Багато організацій самі проводять докладні медичні огляди для відсіву кандидатур, які викликають сумнів. Коло питань, на які прагне отримати відповідь організація, наймаючи працівника певної професії та кваліфікації, приблизно задано. Однак конкретна форма та ступінь деталізації анкети можуть бути різними. В одних випадках кадрові служби та керівництво організації покладаються на анкету, в інших – уточнюють потрібні відомості у процесі співбесіди з працівником та перевіряючи у колишніх роботодавців та знайомих претендента. Компонування та графічне оформлення анкет також варіюють.