Анкета потреби у навчанні персоналу. Анкета визначення потреби у навчанні співробітників

Професійне навчання працівників необхідне у кожній компанії незалежно від сфери її діяльності та форми власності. Причому ефективне підвищення кваліфікації працівників неможливо забезпечити формально, запроваджуючи наказом «згори» стандартні, обов'язкові заходи. Визначення потреб у навчанні, постійне точкове навчання працівників, організація взаємодії з ейчарами та внутрішніми тренерами – обов'язки кожного лінійного менеджера.

Професійне навчання- це процес цілеспрямованого формування у співробітників спеціальних знань, розвиток необхідних навичок та вмінь, що дозволяють підвищувати продуктивність праці, максимально якісно виконувати функціональні обов'язки, освоювати нові види діяльності. Вибираються напрями навчання персоналу насамперед повинні відповідати стратегічним та операційним цілям компанії. Програми навчання потрібно складати з урахуванням вивчення якості персоналу і з урахуванням завдань як перспективного розвитку підприємства загалом, і окремих структурних її підрозділів.

Професійне навчання персоналу необхідне у різних ситуаціях:

під час переведення працівників на інші посади;

при зарахуванні співробітників до кадрового резерву;

при впровадженні у компанії нового обладнання, нових технологій;

з метою підвищення конкурентоспроможності підприємства;

підвищення продуктивність праці працівників;

для освоєння співробітниками нових напрямів діяльності.

При організації ефективного професійного навчання персоналу необхідно послідовно реалізувати низку завдань:

виявити потреби у навчанні;

вибрати відповідні методи;

провести навчання;

оцінити його ефективність.

Виявлення потреб у навчанні

Дуже важливо зрозуміти, яке саме навчання необхідне вашим співробітникам зараз. Щоб визначити потреби у навчанні та грамотно його спланувати, використовуються такі технології, як аналіз завдань (tsk nlysis) та аналіз виконання (performnce nlysis).

Проаналізувати завдання, які стоять перед співробітником, необхідно для того, щоб визначити необхідний рівень розвитку професійних компетенцій та якості виконання, тобто зрозуміти, як «має бути». При аналізі завдань вивчаються профіль посади, посадові інструкції та документи щодо планування роботи у підрозділі.

Аналіз виконання допомагає визначити реальний стан справ, у тому числі виявити недоліки, тобто зрозуміти, як це відбувається насправді. При аналізі діяльності можна використовувати такі методы: спостереження, бесіда зі співробітником, професійне та психологічне тестування, анкетування (Додаток 1); проведення фокус-груп*; оцінка професійної діяльностіабо атестація(Див. ).

Під час проведення аналізу виконання необхідно отримати відповіді такі вопросы:

Чи стикається співробітник із проблемами під час виконання своєї роботи?

Що свідчить про існування проблем?

Із чим пов'язане виникнення проблем, як співробітник до них ставиться?

Що має зробити працівник (група співробітників) на вирішення проблем?

Які альтернативи вирішення проблем існують?

Наскільки ефективними є способи вирішення проблем, чи можна їх оптимізувати?

Чи зможе працівник це зробити?

Чи допоможе навчання співробітника у вирішенні проблеми?

Проведені аналіз завдань та аналіз виконання дозволяють побачити різницю між потрібним та існуючим рівнями розвитку професійних компетенцій. Це дає можливість «адресно» визначити потребу у навчанні. Найточніше виявити потреба у навчанні співробітників структурного підрозділу може лінійний менеджер цього підрозділу. При цьому він обов'язково має тісно взаємодіяти з менеджером з персоналу, який безпосередньо організує навчання працівників усієї компанії, надає консультаційну та методичну допомогу лінійним менеджерам.

Вибір методів навчання

Після визначення потреб у навчанні необхідно чітко сформулювати цілі професійного навчання: чому ми хочемо навчити своїх співробітників. Далі необхідно вибрати найбільш ефективні методипрофесійне навчання. Розглянемо найпоширеніші їх.

Тренінг- групова форма навчання (12-16 осіб). Переважно спрямований на відпрацювання навичок та освоєння нових технологій роботи. Тривалість тренінгу в середньому – два-три дні. Основні методики, що використовуються при його проведенні: вправи, рольові ігри, міні-лекції, робота в малих групах, мозковий штурм, розбір кейсів (ситуаційний аналіз), обмін досвідом та ін.

Семінар- Групове навчання (беруть участь до 100 осіб). Переважно спрямовано передачу нових знань. Тривалість у середньому – від півдня до трьох. Основні методики, що використовуються під час проведення семінарів: лекції та відповіді на запитання.

Наставництво (коучинг)- індивідуальне навчання робочому місці (безпосередньо у процесі виконання функціональних обов'язків). Тривалість такого навчання найчастіше збігається з тривалістю випробувального терміну. Наставник призначається з-поміж досвідчених і професійно успішних співробітників, ним може виступати і безпосередній керівник. Важливий нюанс: щоб забезпечити ефективність такої форми навчання, наставник має бути добре підготовлений та мотивований.

Менторство- індивідуальна форма розвитку та навчання. Може проводитися як на робочому місці, так і поза ним. Ментор як би «заступає» підопічному, дає своєму «протеже» поради та надає практичну допомогу. Значення поняття "менторство" ширше, ніж поняття "коучинг". При коучингу концентруються на розвитку навичок чи компетенцій, тоді як менторство пов'язані з передачею як об'єктивних знань, а й індивідуальних методів діяльності, суб'єктивних поглядів, особистого ставлення до життя (бізнесу). Безпосередній керівник не може виступати як ментор, ним може бути лише представник вищої управлінської ланки або зовнішній консультант.

Ротація- переміщення співробітників з одного робочого місця на інше в рамках одного структурного підрозділу або в рамках компанії. Ротація дозволяє вирішити одночасно кілька важливих завдань:

стимулювати діяльність працівників, надавши їм можливість горизонтального переміщення, що сприяє зростанню професіоналізму;

забезпечити взаємозамінність працівників у відділі;

підвищити кваліфікацію працівників.

Вибираючи метод професійного навчання для ваших співробітників, необхідно враховувати поставлені цілі та завдання, а також наявні ресурси.

Проведення навчання

Після того, як виявлено потреби в навчанні, сформульовано його цілі та завдання, визначено методи, можна приступати до наступного етапу - власне організації та проведення навчання співробітників. Залежно від розмірів компанії, наявності ресурсів та обмежень у часі навчання може проводитися як внутрішніми силами компанії (безпосередній керівник, досвідчений співробітник, менеджер з персоналу, внутрішній тренер та ін.), так і із залученням зовнішніх підрядників - тренінгових та консалтингових компаній чи фрілансерів (незалежних тренерів та консультантів).

При організації та проведенні професійного навчання дуже важливо керуватися такими основними принципами:

Тема навчання повинна мати безпосереднє відношення до професійної діяльності учасників, бути важливою та актуальною для них.

Співробітникам необхідно брати активну участь у навчальному процесі, а для цього вони мають бути мотивовані до набуття нових навичок та знань.

Абсолютно нова для учасників інформація має бути «закріплена» за рахунок повторення, відпрацювання у вправах, під час підготовки та проведення презентацій тощо.

Учасникам необхідно постійно надавати зворотний зв'язок, наприклад, включати у процес навчання професійні змагання, підбивати підсумки, робити резюме на кожному окремому етапі навчання та ін.

Дослідження показали, що результативність навчання на 60% залежить від грамотно проведеної підготовки (визначення потреб, чітка постановка мети, вибір актуальної програми навчання, залучення потрібного тренера чи консультанта); на 20% - від професіоналізму тренера та на 20% - від «включеності», мотивованості та бажання самих учнів. Навчання не може бути ефективним, якщо співробітники розглядають його лише як можливість відволіктися від роботи, цікаво провести час (особливо якщо навчання проходить на виїзді); продемонструвати свою обізнаність із заявленою темою; відсидітися в куточку або, навпаки, привернути увагу. При такому ставленні до навчання людина не тільки сама не зможе скористатися новою інформацією, засвоїти матеріал та відпрацювати навички, а й відволікатиме колег. Наявність у групі таких «відпочиваючих» може спричинити «ланцюгову реакцію» відключення. В даному випадку взагалі не доводиться говорити про ефективність проведеного навчання і, тим більше, про вдосконалення знань та умінь (а отже, і про виправданість інвестицій). Тому дуже важливим завданням лінійного менеджера і менеджера з персоналу є формування позитивного ставлення співробітників до навчання, налагодження їх на продуктивну діяльність.

Оцінка ефективності проведеного навчання

Заключний етап роботи – оцінка ефективності проведеного професійного навчання та аналіз змін у діяльності співробітників. Для оцінки можна скористатися чотирирівневою моделлю Д. Кіркпатрика, що добре зарекомендувала себе на практиці ( Donld Kirkptrick).

1-й рівень- Реакція учасників на навчання. Оцінюється, як правило, безпосередньо після навчання чи наступного дня. Менеджер з персоналу роздає учасникам анкети ( Додаток 2) і просить викласти свою думку про програму, тренера та про організацію навчального процесув цілому. Отримана інформація узагальнюється та аналізується.

2-й рівень- засвоєння інформації. Неповне засвоєння отриманої інформації – явище фізіологічне. Якщо абсолютно нові для людини відомості не включаються до неї повсякденне життя, то до кінця першого тижня втрачається до 40% інформації. Відповідно, через тиждень має сенс «заміряти» рівень того, наскільки нові знання засвоїлися, закріпились у пам'яті учасників навчання. Для цього можна використовувати або інтерв'ю з ними, або заздалегідь підготовлені тести/опитувальники.

3-й рівень- Зміна поведінки. На цьому рівні важливо визначити, наскільки нові знання, а також набуті навички та вміння закріпилися у реальній професійній діяльності учасників. Оскільки період доведення навички до автоматизму становить 21 день, проводити оцінку цьому рівні краще за місяць після проходження навчання. Як інструмент найчастіше використовується спостереження.

4-й рівень- Вплив на бізнес-результати. Вимірювати конкретні результати проведеного навчання доцільно через три-шість місяців. Саме такий період необхідний людині для того, щоб усвідомити зміни та «перетравити» нові знання, остаточно закріпити нові способи поведінки у професійній діяльності. При оцінці та аналізі бізнес-результатів використовуються кількісні та якісні показники роботи окремого співробітника чи структурного підрозділу. Виробляють такий аналіз спільно лінійний менеджер та менеджер з персоналу.

Додаток 1

Анкета виявлення потреб у навчанні
(Заповнюється співробітником)

Додаток 2

АНКЕТУ
для оцінки пройденого навчання

_____________________
* Фокус-група- це метод збору та аналізу інформації, який дозволяє вивчити потреби, особливості співробітників компанії, рівень їхньої підготовленості; встановити рамки, терміни та тенденції навчання організації; чітко визначити участь менеджменту, спеціалістів та співробітників компанії в процесі навчання.

Стаття надана нашому порталу
редакцією журналу

Аксьонова О.А.

Організації будь-якого типу не обійтися без постійного навчання співробітників, їх розвитку - це наказ часу. На зміну індустріальної економіки приходить економіка, заснована на знаннях. У такій економіці вирішальну роль відіграють інтелектуальні активи (не тільки НДДКР, торгові марки, ліцензії, патенти тощо), а й людські ресурси, рівень розвитку персоналу, кваліфікація менеджменту, корпоративна культура, корпоративна етика.

Світовий досвід економічного розвиткупоказує тісний зв'язок динаміки фінансових показників компанії, що характеризують її стійкість, успішність (маргінального прибутку, прибутковості акцій, виручки на одного працюючого) з вкладеннями в інноваційні проекти передачі та залучення нових знань у вигляді навчання персоналу.

Погляд на людину, співробітника організації, як на цінний ресурс, по-новому формує уявлення про завдання управління цією сферою. З'являється необхідність урахування нових факторів, таких як відповідність людських ресурсів довгостроковому розвитку організації, їх здатності пристосовуватися і гнучко адаптуватися до потреб ринку і ділового середовища, що змінюються.

Одні з основних та постійних завдань HR-менеджменту – оцінка стану та ефективності використання людських ресурсів, аналіз доцільності інвестицій у людські ресурси та оцінка ефективності вкладень. Послідовність розв'язання цих завдань, а також загальні фактори, які необхідно враховувати, представлені на рис. 1.

При такому підході діагностика потреб у навчанні, ясна формулювання цілей та складання плану навчання, вибір програм та послідовності навчальних модулів стають частиною загального процесу управління людськими ресурсами організації. Звичайно, це не тільки підвищує статус та значущість кадрових служб, а й значно ускладнює функції цього підрозділу, що вимагає від їхніх працівників високої кваліфікації.

Діагностика потреб у навчанні та розвитку персоналу дозволяє формулювати цілі майбутнього навчання, щоб обґрунтовано вибирати і програми, і обсяги інвестицій у навчання, тобто вміти відповідати на питання – для чого, кого та чого вчити. Це дозволяє складати план навчання, працюючий підвищення ефективності роботи підприємства у целом. Звичайно, збір інформації для діагностики стану людських ресурсів, її аналіз вимагають часу та зусиль, але без цього етапу будь-яке навчання буде марним. На жаль, для вирішення цієї проблеми найчастіше пропонуються досить загальні рекомендації або вибирається найпростіший і непрезентативний метод (наприклад, самодіагностика). Іноді компанії передають діагностику стану трудових ресурсів(у тому числі оцінку потреб у навчанні) спеціалізованим центрам оцінки персоналу (Assessment Centers). При цьому треба усвідомлювати, що в цьому випадку компанія передає такі важливі інструменти управління людськими ресурсами, як комплексна оцінка людських ресурсів та побудова системи управління цими ресурсами, виявлення причин виникнення існуючих проблем та видача рекомендацій щодо приведення системи управління людськими ресурсами у відповідність до цілей центрів. оцінки персоналу Щодо останніх, то їхні послуги досить дорогі - найпростіший аналіз результатів стандартного опитування одного співробітника коштує понад 30 тис. грн.

Далі пропонуємо розглянути методи збору інформації для визначення потреб у навчанні, виявлення найбільш пріоритетних напрямів, складання плану та, зрештою, обґрунтування бюджету майбутнього навчання. Найбільш популярний метод збору інформації – шляхом проведення анкетних опитувань тут не розглядається. Організація та процедури, пов'язані з цим методом, докладно описані та проаналізовані у .

Зупинимося докладніше на описі інших, менш поширених, але доступних і водночас надійних способів збору інформації, які можуть здійснювати як працівники служби HR, так і запрошені консультанти.

Спостереження. Незамінне джерело інформації на стадії загальної розвідки; дозволяє виявити особливості структури організації, її організаційної культури, реальних (a не декларованих) цінностей, загального рівня управління, адаптації до навколишнього ділового середовища. Це відмінний метод діагностики стану трудових ресурсів, він дозволяє виділити групи (підрозділи) людей, можливі галузі та напрямки, які потребують розвитку.

Таблиця 1

Запропоновані контексти спостереження

Область, напрямок спостереження
	наявність програм навчання, схем підвищення кваліфікації; тривалість та частота програм; охоплення працівників програмами
Оцінка кваліфікації	наявність процедури індивідуальної оцінки виконання; періодичність, вплив результатів оцінки на винагороду
Організація праці, робочих місць. Умови праці	Відсутність (наявність) монотонності; темп роботи; санітарно-гігієнічні умови праці (освітленість; температура, шум та ін.); організація перерв; раціональне/нераціональне використання робочого часу; безпека та охорона праці
	Наявність конфліктів та трудових спорів, їх вирішення; домінуюча поведінка, координація, поінформованість; характер відносин із керівниками, підлеглими, колегами; домінуючий стиль керівництва
Загальні ціннісні орієнтації	Організаційна культура; норми поведінки; несхвалена поведінка та санкції; цінності (декларовані та реальні)
Неформальна структура	неформальні групи; неформальні лідери, спрямованість їхнього впливу (відповідність цілям організації)
Соціально-демографічна структура робочої сили	Структура персоналу за віком, статтю та сімейним станом
Соціально-особистісна складова	Енергійність/пасивність; ініціативність/байдужість; доброзичливість/агресивність; відповідальність/недбалість; сприйнятливість до нового/консерватизм; чесність/маніпуляції та ін.
Кваліфікація персоналу	методи, технології, процедури; відповідність технологічним вимогам; порушення технологічної дисципліни; якість продукту чи послуг
Імідж організації	Сприйняття суспільством організації та результатів її діяльності (вплив на навколишнє середовище, розвиток інфраструктури та ін.); опір/підтримка; акції

Використання сукупності технічних прийомів дозволяє це спостереження структурованим . Основні прийоми зводяться до наступного:

1) виявлення контекстів (змісту) спостереження, що визначаються цілями збору інформації. У табл. 1 наводяться можливі варіантиконтекстів спостереження для визначення потреб у навчанні та розвитку;

2) визначення ролі, у якій виступатиме людина (співробітник відділу HR чи консультант), збирає інформацію. Наприклад, він може виступати як учасник у деяких програмах навчання або нарадах, які проводяться на цю тему. Хоча в цих ситуаціях він може вибрати і роль спостерігача. Обидві ролі можуть виявитися корисними на окремих стадіях роботи, а в деяких ситуаціях у консультанта просто немає вибору;

3) фіксація/реєстрація результатів спостереження. Звичайно, негайна фіксація всіх спостережень краща. Але це найчастіше порушує природний перебіг подій: людина, яка постійно щось записує «діє на нерви» оточуючим. Тому більшу частину результатів спостережень треба відтворювати по пам'яті, а під час спостереження робити лише короткі нотатки, використовуючи заздалегідь заготовлений каркас для фіксації важливих моментів, що полегшить і відтворення спостерігається картини.

Спостереження як метод дозволяє скласти загальне уявлення про організацію, навколишнє ділове середовище, організаційну культуру, цінності, що поділяються, виділити проблемні області та основні причинно-наслідкові зв'язки в процесі управління людськими ресурсами. У табл. 2 наведено фрагмент фіксації результатів проведеного спостереження та коментарі до них.

Інтерв'ю Зібрана на основі спостережень інформація використовується для підготовки та проведення подальшого збору інформації за допомогою кількох інтерв'ю. Доцільно використовувати напівформалізовані інтерв'ю, що належать до так званого фокусованого типу.

Інтерв'ю із керівниками.Насамперед слід проводити інтерв'ю з керівниками, які виступають у ролі замовника навчальних програм. Тобто з тими керівниками, які мають право приймати рішення та відповідають (несуть відповідальність) за проблеми, пов'язані із загальним рівнем якості виконання. Тому початкові інтерв'ю мають проводитися не з «лінійними» керівниками нижнього чи середнього рівня, оскільки вони не мають права приймати рішення щодо впровадження нових систем навчання.

Таблиця 2

Результати структурованого спостереження*

Контексти спостереження	Характеристики	Можливі проблемні області	Області розвитку
Положення компанії на ринку	Ринок дуже динамічний, умови змінюються, з'являються нові компанії; компанія працює в умовах сильної конкуренції (на даному ринку діють чотири великі гравці); виробничий цикл короткий; бренди часто змінюються; на регіональному ринку праці компанія не є монополістом	У міру збільшення динамічності та мінливості організаційна структура має наближатися до «органічного типу»	Фахівцям та керівникам усіх рівнів необхідні навички роботи в команді, навички ефективної ділової взаємодії, обговорень та дискусій, колективних методів прийняття рішень
Умови праці	Велика відмінність за умов праці різних виробництвах: високий рівень шумів, вібрації, запиленість, температура не регулюється; офісні приміщення сучасні, віддалені від виробництва, обладнані кондиціонерами	Статус офісних працівниківсприймається працівниками виробничих служб як несправедливо вищий	Зближення умов праці. Вирівнювання статусу підрозділів
Організація праці, дисципліна	Групи курців або розмовляючих людей у ​​коридорах та в курильних кімнатах поза регламентованими перервами; довгі розмови по телефону	нераціональне використання часу; недостатня завантаженість; поганий розподіл робіт; надмірна чисельність	Базові навички керування підлеглими. Керування часом

Контексти спостереження	Характеристики	Можливі проблемні області	Області розвитку
Стиль керівництва	Домінують два типи керівництва: директивний («діяти суворо в рамках інструкції», «суворий контроль», «ініціатива карається», «робіть як я сказав») та уповноважуючий («виріш сам», «ти за це відповідаєш», «я на тебе сподіваюся») незалежно від ситуації та від ступеня «зрілості» персоналу	Відсутність навчального та консультуючого стилю призводить до стагнації розвитку персоналу	Ситуаційне лідерство. Навички консультування та коучингу
Домінуючі установки при взаємодії	Часті відповіді: "я не знаю, хто цим займається"; «це не входить до моїх обов'язків»; "це ваші проблеми"; «Ви не бачите, я зайнятий». У висловлюваннях про керівний склад найчастіше використовують «ми» і «вони». Циркулює багато суперечливих чуток про майбутні зміни	При ділових трансакціях переважають «батько-дитя» і, як наслідок, агресивно-пасивний стиль поведінки. Співробітникам не вистачає достовірної інформації	Асертивна поведінка та підтримуючі його установки. Відкриті комунікації
ціннісні орієнтації	Цінності, що декларуються на найвищому рівні керівництва: співпраця, команда, відповідальність, що поділяється. Серед більшості співробітників підкреслення різниці «управління»-«виробництво; підкреслення різниці «ми рядові» – «вони керівники»	Відсутність уявлення про загальні цілі, бажане майбутнє, роль і місце кожного в їх досягненні	Формування єдиних уявлень про цілі бізнесу та організації. Взаємні рольові очікування
Розвиток, навчання, просування	Діє програма навчання, пов'язана з роботою на наявному та оновлюваному парку обладнання. Ряд програм з оволодіння технічними навичками (робота на комп'ютері), технічний контроль. Відсутній план розвитку виконавських навичок і менеджерських компетенцій. Проводяться окремі програми у вигляді лекцій чи тренінгів	Програми формуються з урахуванням заявок від відділів. Процес навчання менеджерським та виконавським навичкам не контролюється відділом персоналу, випадаючи таким чином із загального процесу управління трудовими ресурсами організації	Формування довгострокового плану навчання на основі діагностики потреб
Оцінка кваліфікації	Раз на рік проводиться процедура індивідуальної оцінки виконання. Вплив результатів оцінки на додаткову винагороду дуже слабкий	Непідкріплена діями створення додаткової мотивації оцінка діяльності втрачає сенс	Ув'язування оцінки та мотивації до виконання
Кваліфікація персоналу	Кваліфікація персоналу висока, більша частинамає середнє чи спеціальне вища освіта. Для використовуваних технологій та технічних засобівце навіть over qualified (оператор на автонавантажувачі з вищою гуманітарною освітою). Серед офісних працівників одного відділу великий розкид у рівні освіти (у відділі персоналу: випускник середньої школи, випускник військового училища, кандидат філологічних наук). Нестача кваліфікованих управлінських кадрів	Невикористання навичок і знань, що є у людини, веде до зниження її мотивації. Велика різниця в рівні освіти та навичках ускладнює взаємодію та управління	"Збагачення" праці. Диференційований підхід до управління. Залучення кваліфікованих співробітників до консультування та навчання. Розвиток навичок коучингу та навчання на робочому місці

* Загальне уявлення про організацію, ділове середовище, проблемні галузі, пов'язані з людськими ресурсами організації.

В інтерв'ю вищевказаного типу передбачено лише перелік основних питань, а отримана інформація служить для уточнення відомостей про потреби у навчанні. Основні питання, на які треба отримати відповіді в результаті цих інтерв'ю, приклади відповідей та коментарі наведено у табл. 3.

Таблиця 3

Результати проведення інтерв'ю з керівником-замовником

(директором з персоналу)

	Приклади відповідей	Коментарі
Чому виникло питання про необхідність навчання?	Компанія переживає кризу – спад обсягів виробництва становить 20%. Два виробництва довелося закрити через зміни у законодавстві, які роблять бізнес збитковим, довелося терміново розгортати виробництва у нових регіонах. Майже повністю змінився склад керівників та спеціалістів, утворився дефіцит хороших фахівців з менеджерськими та виконавськими компетенціями	Нова команда керівників, що не спрацювалася; організаційна культура, що не склалася
Які надходять сигнали про те, що людям потрібне навчання?	Погана координація, непорозуміння між відділами, розбій у діях, конфлікти, проблеми з дисципліною; робота підлеглих не організована належним чином
На що конкретно має бути спрямоване навчання?	Багато хто вже має високий рівень технічної та спеціальної освіти. Технічне навчання добре налагоджене: є свій центр технічного навчання для розвитку технічних навичок у працюючих на промислове обладнання. Необхідний розвиток менеджерських та виконавських навичок
Скільки людей, на вашу думку, потребують навчання?	Близько 200 осіб керівників середньої ланки, спеціалістів та працівників офісних служб, які працюють на нових виробництвах у різних регіонах	Необхідно уточнити потреби у навчанні
Як вони відбиратимуться?	Насамперед, це будуть нещодавно найняті співробітники
На який ефект ви розраховуєте?	Повинна поліпшитись координація між відділами, виникнути єдине розуміння цілей та поточних завдань керівників, їх ролі в управлінні
Як його можна буде визначити?	Поліпшення загального стану ситуації в управлінні
Які ознаки (якісні чи кількісні) свідчать про те, що навчання пройшло успішно та люди отримали необхідні навички?	Рішення, що приймаються, реалізуються швидше, зменшуються конфлікти і взаємні скарги, з'являється команда керівників, покращується виконавська дисципліна
Що має змінитись у їх поведінці, рівні виконання роботи?	Керівники різних служб та фахівці повинні вміти брати участь в обговоренні важливих питань: збирати та аналізувати інформацію, аргументувати свою точку зору та оперувати фактами, шукати нові рішення, планувати та обирати головне, підтримувати дисципліну та контроль, мотивувати людей, заражати їх ентузіазмом
Чи проводилося таке навчання?	На головному підприємстві проводились заняття з основ менеджменту (лекції, практичні заняття) для керівників служб, а також кілька психологічних тренінгів	Немає плану, інформаційної інтеграції
Чи було воно успішним? Якщо ні, то чому?	Люди були не дуже задоволені навчанням: лекції видалися надто теоретичними, а психологічні тренінги – цікавими, але не пов'язаними з їх практичною діяльністю	Розчарування у проведеному навчанні знижує мотивацію до навчання, необхідна робота у цьому напрямі

Інтерв'ю з лінійними керівниками дозволяють уточнити зв'язок навчання з існуючими проблемами в організації, а також заручитися їхньою згодою на навчання та підтримкою. Ці неформальні інтерв'ю дозволяють уточнити, чи справді існуючі проблеми пов'язані з недостатньою кваліфікацією співробітників та відсутністю деяких компетенцій, а не викликані будь-якими іншими причинами. Тому в результаті інтерв'ю мають бути з'ясовані питання:

• як керівник оцінює загальну ситуацію у відділі?
• чи забезпечені виконавці достатніми ресурсами?
• чи достатньо існуюче інформаційне забезпечення для підтримки високого рівнявиконання?
• наскільки ефективна система винагороди та компенсацій?
• чи відповідає навантаження працівників їх можливостям?
• чи достатньо працівників мотивовано?
• що можна покращити?
• яких навичок (знань, умінь) не вистачає?
• Якого навчання потребують працівники?
• яка форма навчання є найбільш прийнятною?
• якщо рішення про навчання буде прийнято, чи готовий керівник надати підтримку?
• яку інформацію про майбутнє навчання керівник хотів би отримувати?

Інтерв'ю із рядовими співробітниками.Ці інтерв'ю дозволяють зрозуміти, наскільки люди мотивовані до навчання. Наведемо основні питання, на які мають бути отримані відповіді:

• Розкажіть про характер своєї роботи, з чого вона складається?
• ваша діяльність, коло обов'язків, хто ваші підлеглі? Якщо немає підлеглих, то з ким працюєте у співпраці?
• над чим ви зараз працюєте?
• це ваша нормальна робота?
• чим вона звичайна/незвичайна?
• у тій роботі, якою ви зараз зайняті, наскільки важлива навичка?
• як ви ставитеся до можливості взяти участь у навчанні за програмою...?
• ви підтримуєте. Якщо так, то чому, якщо ні, то чому?

Проведення інтерв'ю.При проведенні інтерв'ю необхідно враховувати всі правила проведення інтерв'ю та, насамперед, умови (обстановку), у яких вони проводяться.

Несприятлива обстановка характеризується тим, що немає окремого приміщення (інтерв'ю проводиться на робочому місці), респондент часом повертається до своїх обов'язків/занять, присутні треті особи, хтось втручається в інтерв'ю, багато разів перериваючи сторонніми розмовами, телефонними дзвінкамита ін. У несприятливій обстановці тривале інтерв'ю взагалі неможливе, а коротке, стандартизоване (відповіді на підготовлені питання) цілком припустимо.

Метод аналізу документів.Метод є сукупністю технічних прийомів і процедур, пов'язаних з аналізом текстових документів. Найбільш доступними для аналізу є такі документи:

• з індивідуальної оцінки діяльності;
• посадові інструкції;
• професійні стандарти

Найефективнішим з погляду діагностики стану трудових ресурсів організації є аналіз документів, що з результатами індивідуальної оцінки діяльності співробітників. Звичайно, якщо така процедура існує і регулярно проводиться в організації. Зазвичай цей документ досить великий за обсягом і має кілька розділів, тому для спрощення та подальшої роботи з ним рекомендується перенести дані щодо кожного співробітника у проміжну форму (див. табл. 4).

Таблиця 4

Зведені дані щодо оцінки діяльності

Компетенції	Важливість			Ефективність			Коментарі
	Дуже важливо				Відповідає	Потрібні покращення
Базові навички управління підлеглими
1. Підготовка та віддача розпоряджень
2. Контроль та корекція
3. Оцінка роботи
Навички взаємодії
4. Відкриті комунікації
5. Асертивна поведінка
6. Управління конфліктами
Навички лідерства
7. Постановка цілей
8. Мотивації
9.Формування команди
10. Уповноваження
Навички стратегічного мислення
11. Систематизація інформації
12. Визначення причини проблеми
13. Оцінка альтернативних варіантів
14. Оцінка наслідків прийнятих рішень
Навички розвитку підлеглих
15. Конструктивний зворотний зв'язок
16. Наставництво
17. Коучинг
Навички проведення ділових зустрічей
18. Організація нарад (підготовка)
19. Презентація
20. Ведення дискусії
Навички планування
21. Визначення завдань
22. Визначення ресурсів
23. Розміщення пріоритетів
24. Моніторинг та контроль

Обробка цієї інформації з використанням сучасних комп'ютерних статистичних програм обробки даних (SPSS) дозволяє виявити наявні проблемні галузі:

• відділи, у яких індивідуальні оцінки виконання найнижчі;
• конкретних виконавців, з найнижчими оцінками;
• важливі компетенції, які мають низькі оцінки.

Якщо регулярна оцінка індивідуального рівня виконання в організації не здійснюється, то джерелом інформації про важливість чи затребуваність тих чи інших навичок може бути контент-аналіз посадових інструкцій або професійних стандартів, послідовність процедур контент-аналізу документів полягає в наступному:

1. вибір параметрів (необхідних компетенцій), які нас цікавлять;
2. вибір текстових індикаторів, що характеризують ці параметри;
3. відбір документів (посадових інструкцій, професійних стандартів);
4. вибір групи людей (підрозділи, певних посад, спеціалістів);
5. проведення контент-аналізу на наявність у текстах професійного стандарту за цими посадами або посадових інструкцій вибраних текстових індикаторів:
   • підрахунок загальної кількості документів, що розглядаються;
   • визначення частоти згадування в документах даних індикаторів.

При обробці великої кількості текстів можна скористатися спеціальною комп'ютерною програмою QDA Miner (WordStat).

У табл. 5 представлені результати обробки посадових інструкцій та професійних стандартів (двадцяти семи документів) керівників середньої ланки підприємства, що входить до міжнародного концерну.

Таблиця 5

Результати контент – аналізу документів*

Текстові індикатори стратегічного мислення	Частота згадок у тексті
1. Збирати інформацію, структурувати інформацію, аналізувати інформацію
2. Виявляти причини, проблеми, аналізувати ситуацію
3. Приймати виважене рішення, продумане рішення, найкраще рішення, здорове рішення
4. Враховувати альтернативи, можливі варіанти, аналізувати варіанти рішень
5. Ставити ясні цілі
6. Визначати фактори успіху, критерії, ефективність
7. Розставляти пріоритети, визначати їхню важливість, узгоджувати цілі
8. Враховувати наслідки прийнятих рішень
9. Знаходити нові можливості, просувати нові ідеї (винахідництво, новаторство)
10. Передбачати та усувати перешкоди, передбачати проблеми, передбачати наслідки

* Загальна кількість документів, що розглядаються 27.

Результати обробки наведених даних показали, що найбільш згадуваними індикаторами, що належать до комплексного знання (компетенції), що визначається як «стратегічне мислення», є:

• п. 10 – вміння передбачати можливі проблеми (22);
• п. 1 - вміння збирати, структурувати та аналізувати інформацію (20);
• п. 3 – приймати продумані рішення (19);
• п. 5 – ставити ясні цілі (17).

Такий аналіз дозволяє виявити найбільш часто згадані в документах, а отже, і найбільш затребувані для цих посад компетенції, що може бути обґрунтуванням для діагностики та визначення потреб у необхідних знаннях.

Підсумовуючи вищесказане, можна зробити наступне:

• проведення структурованого спостереження дозволяє скласти загальне уявлення про організацію, навколишнє ділове середовище, виділити проблемні області та основні причинно-наслідкові зв'язки;
• інформація, яка збирається у процесі інтерв'ю керівників, які мають право приймати рішення про проведення навчання, лінійних керівників та рядових співробітників, має уточнювати загальну картину;
• спостереження та інтерв'ю доповнюються іншим методом збору інформації – аналізом документів (за індивідуальною оцінкою діяльності, посадових інструкцій, професійних стандартів).

Обробка цієї інформації дозволяє чіткіше виявити існуючі проблемні галузі: відділи, в яких індивідуальні оцінки виконання найнижчі; конкретних виконавців, які отримали найнижчі оцінки; компетенції, які мають низькі оцінки. Використання контент-аналізу дозволяє виявити найчастіше згадані в документах, а отже, найбільш актуальні для цих посад компетенції, що може бути обґрунтуванням для визначення потреб у нових знаннях.

Наведені шаблони перерахованих вище методів значно полегшують їх використання співробітниками HR-відділів навіть без залучення зовнішніх консультантів.

Надалі зібрану з використанням вищевикладених методик інформацію можна поєднати у «Звіт з діагностики людських ресурсів організації» з основними розділами:

1. Результати структуйованого спостереження (загальне уявлення про організацію, ділове середовище, проблемні галузі, пов'язані з людськими ресурсами організації);
2. Результати аналізу документів « Індивідуальна оцінкадіяльності» (зазначаються відділи/підрозділи з більшим відсотком співробітників, які отримали за переліком компетенцій оцінки «незадовільно»);
3. Рекомендації щодо використання та розвитку людських ресурсів;
4. План навчання та розвитку

Таким чином, робота з діагностики стану трудових ресурсів та визначення потреб у навчанні закінчуються складанням попереднього плану, що включає короткий описнеобхідних програм, їх послідовність та тимчасовий відрізок, протягом якого вони повинні здійснюватися, а також їх короткий зміст, кількість осіб із зазначенням підрозділів та рекомендації щодо формування груп. Згодом цей план, його реалізація має бути доповнений процедурами моніторингу.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1. Глухів В.В., Коробко С.Б., Марініна Т.В.Економіка знань. СПб.: Пітер, 2003. 528 с.

2. Аксьонова О.А. Організація корпоративної системи навчання. СПб.: Вид-во Політехн. ун-ту, 2005. 268 с.

3. Aloian DC, Fowler W.R. How to create High-Performance Training Plan // Training & Development Journal, November 1994, pp. 43-44.

4. Hubbard A. Evaluating a Training Session // Mortgage Banking, March 2004, vol. 6416, pp. 124-127.

5. Freeman J. Human resources planning - training needs analysis // Management Quarterly, Fall 1993, vol. 34, no. 3, pp. 44-50.

6. Wagner R., Weigand R. Чи може бути боротьба? // The Health Care Manager, Jan-March 2004, vol. 23 i1, pp. 71-75.

7. Воротинцева Т., Недєлін Є.Будуємо систему навчання персоналу. СПб.: Мова, 2008. 124 с.

8. Отрут В.А. Стратегія соціологічного дослідження. Опис, пояснення, розуміння соціальної дійсності. М.: Добросвіт, 2003. 595 с.

9. Алексєєв А.М. Спостерігаюча участь у моделюючих ситуаціях. СПб.: Ін-т соціології РАН, 1997. 75 з.

10. Фенетто Еге. Інтерв'ю та опитувальник: форми, процедури, результати. СПб.: Пітер, 2004. 160 с.

11. Рогожніков М., Тарусін М.Майстерні кривих дзеркал// Експерт. 2006. № 40. С. 110-112.

12. Berelson B. Content Analysis in Communication Research. Glencoe, I 11. N. Y.: The Free Press, 1952. 120 p.

13. Klaus Krippenendorff. Content Analysis: An Introduction to its Methodology, Sage Publication, Beverly Hill, CA, 1980. 225 p.

14. Авер'янов Л.Я. Контент-аналіз. М: Кно-Рус, 2007. 456 с.

Уривок із книги Тамари Воротинцевої

- Для виявлення потреби ми використовували Заявки та Уточнююче інтерв'ю, а які ще є методи?

- Гарне питання! Справді, ми використовували найпростіші методи. Якщо Вам цікаво – я готова розповісти Вам про інші методи, які можна використовувати. Але зараз мені потрібно відлучитися на 30 хвилин. А Вам у цей час я пропоную ознайомитися з цими матеріалами, - і Ірина вручила Даші невелику брошурку. Сподіваюся, що нам буде про що поговорити, коли я повернуся.

Ірина пішла, а Даша з цікавістю звернулася до читання вмісту брошури.

У ній було таке.

Методи виявлення потреби у навчанні

Аналіз результатів оцінки кандидата прийому працювати

Сутью даного методу є виявлення областей у розвиток та навчання співробітника, прийнятого працювати. В даний час в компаніях має місце уявлення про обов'язкові (must) та бажані (want) вимоги, що пред'являються стосовно претендентів. Так, обов'язкові вимоги є тим мінімумом кваліфікації та поведінкових характеристик (компетенцій), який дозволить співробітнику відразу розпочати виконання посадових обов'язків. Поруч із існують, звані, бажані вимоги, наявність яких підвищує ефективність діяльності співробітника конкретної посади. Це вимоги, які компанія пред'являє до претендента, але, у разі відсутності таких, дозволяє їх придбати через деякий час: шляхом навчання на робочому місці, самостійного вивченнята роботи, шляхом відвідування тренінгів та ін.

Якщо під час співбесіди та тестування виявлено, що претендент має обов'язковий рівень кваліфікації та необхідних поведінкових характеристик, тобажані вимоги можуть стати метою навчання та зонами розвитку.

Ця робота проводиться фахівцями з рекрутменту, але відомості про зони навчання та розвитку є важливою інформацією для відділу навчання.

Переваги методу: оперативність

Критичні точки методу: ступінь повноти та чіткості опису вимог до позиції; конгруентність опису вимог до позиції та реальних вимог, достовірність інструментів оцінки, кваліфікація рекрутера, валідність методів оцінки, що застосовуються, ступінь документованості результатів оцінки, доступність інформації для відділу навчання (оперативність комунікації).

Аналіз результатів діяльності нових співробітників у період випробувального терміну вступу на посаду (адаптації)

p align="justify"> Період випробувального терміну, що встановлюється для співробітника, а також проведення адаптації знову прийнятого співробітника дозволяють йому увійти в робочий процес організації. У ході обох процедур можуть бути виявлені й недоліки співробітника, що заважають його ефективній роботі на новому місці. Тут можливі два варіанти дій. Перший, на жаль, нерідко зустрічається у практиці торгових компаній при наборі співробітників, безпосередньо здійснюють продажу (торгівельних представників, менеджерів), - дати співробітнику доопрацювати остаточно випробувального терміну, та був звільнити як не відповідного цю посаду. Другий – організувати у тій чи іншій формі навчання співробітника. Використовувати цю технологію можуть як лінійні керівники, і служба персоналу.

Переваги методу: високий ступінь об'єктивності одержуваної інформації про знання, вміння та навички, потрібні співробітнику; обумовленість знань практичної діяльністю співробітника.

Критичні точки методу : ступінь конкретності та визначеності вимог та завдань, які стоять перед співробітником на період адаптаційного періоду/випробувального терміну, ступінь документованості даних етапів, доступність інформації для відділу навчання (оперативність комунікації).

Анкетування керівників підрозділів та співробітників

Даний метод доцільно застосовувати для оперативного виявлення потреб у навчанні з професійної тематики великих груп фахівців. Анкета має бути складена таким чином, щоб дозволяла однозначно та адекватно оцінити потреби у навчанні. Результати анкетування допоможуть визначити, кого та чого необхідно навчати.

Зміст анкети має бути передбачуваним переліком питань плану навчання на квартал, півріччя, рік або, більш вузько, переліком тем програми навчання за конкретним курсом. В якості анкети можуть бути використані і авторитетні каталоги навчальних центрів, що пропонують широкий спектр програм з професійних дисциплін. Відповіді на запитання анкети допоможуть виявити нові напрями навчання або сформувати однорідні за рівнем та потребами групи співробітників для навчання за цим напрямком.

Переваги методу: оперативність

Критичні точки : ступінь достовірності, ступінь автоматизованості обробки результатів

Інтерв'ювання керівників та співробітників

Зміни, що відбуваються в компанії, можуть бути різними за масштабами та швидкістю протікання. Великі зміни, зумовлені рішеннями керівних органів підприємства, відбуваються негаразд часто. Значно частіше доводиться мати справу із змінами щодо напрямів роботи окремих підрозділів або окремих співробітників. Ці зміни складно чи навіть неможливо відстежити на рівні організації. У зв'язку з цим однією з найважливіших технологій виявлення потреб у навчанні є проведення регулярних зустрічей та розмов тренінг-менеджера з керівниками підрозділів. Подібні зустрічі можуть бути основою для підготовки рішень керівних органів компанії.

Переваги методу: достовірність

Критичні точки: оперативність, рівень володіння спеціалістом із навчання технікою інтерв'ю.

Кейси

Методика кейсу заснована на побудові певної робочої ситуацій та пропозиції тестованому співробітнику знайти рішення для даної ситуації. Кейси можуть бути спрямовані на перевірку конкретних знань та навичок. Такі кейси мають чіткі правильні відповіді. Порівнюючи відповідь тестованого з правильною відповіддю, можна виявити зони для навчання.

Кейси також можуть бути спрямовані на виявлення ціннісних установок тестованого, його індивідуально-особистісних особливостей, властивою та звичною для нього моделі поведінки. Такі кейси немає правильних відповідей. Відповіді, які дає тестований, дають уявлення про ступінь відповідності кандидата корпоративній культурі організації, прийнятим у компанії цінностям та компетенціям. Отже, можна виявляти зони розвитку співробітника.

Переваги методу: достовірність, мала трудомісткість

Критичні точки: неочевидність результату для випробуваного, необхідність постійного оновлення банку кейсів

"360 градусів"

Оцінка «360 градусів» – це отримання даних про дії людини в реальних робочих ситуаціях та про виявлені нею ділові якості. Інформацію при цьому отримують від людей, які спілкуються із цією людиною на різних рівнях: начальника, колег, суміжника, підлеглого, клієнтів.

Як експерт може бути залучений і сам претендент на посаду: його просять оцінити свою робочу поведінку та професійні якості, щоб надалі використовувати ці дані для корекції його самооцінки та створення спільно з ним плану індивідуального розвитку.

Переваги методу: обумовлені кваліфікацією спеціаліста, який проводить дану оцінку, та ступенем успішності у вирішенні їм критичних точок.

Критичні точки: якість підготовки та складання анкет, ступінь поінформованості учасників про завдання процедури, обробка та інтерпретація результатів, грамотність зворотного зв'язку об'єкту оцінки.

Ассесмент-центр

Асесмент-центр– процедура, в процесі якої кандидати беруть участь у серії вправ та тестів у присутності кваліфікованих спостерігачів. Результатом такої процедури є оцінка учасників за низкою наперед визначених критеріїв.

Ассесмент-центр використовується при прийомі кандидатів на роботу, при навчанні та розвитку персоналу, при призначенні співробітників на керівні посади, для ухвалення рішення про відповідність співробітника займаній посаді, для визначення можливості виконувати нові функції, при плануванні подальшого навчання співробітників усередині компанії та визначення їх потенціалу розвитку.

Переваги методу: можна оцінити, порівнявши його коїться з іншими популярними способами оцінки персоналу.

Від тестування асесмент відрізняється тим, що тут перевіряються не так теоретичні знання учасника, як його навички, важливі для практичної роботи.

Порівняно з інтерв'ю, асесмент дає об'єктивнішу картину. Адже, як відомо, більшість HR-менеджерів, проводячи інтерв'ю з кандидатом, приймають те чи інше рішення у перші 30 секунд розмови, а потім лише шукають підтвердження свого рішення.

На відміну від анкетування, у учасника асесмента набагато менше шансів приховати свої справжні вміння та психологічні настанови.

Критичні точки : дорожнеча (при проведенні запрошеними спеціалістами), ступінь поінформованості тестованих про завдання процедури, грамотність зворотного зв'язку об'єкту оцінки.

Аналіз рішень керівних органів компанії

Будь-які зміни у діяльності компанії оформляються у вигляді рішень її керівних органів (ради директорів, правління, комітетів, рад тощо). Тренінг-менеджер має своєчасно ознайомлюватися з цими рішеннями, аналізувати їх з погляду можливих потреб у навчанні та вносити відповідні пропозиції щодо корекції плану та бюджету навчання.

Добре, якщо він не просто відстежує готові рішення, а бере участь у їх підготовці – особисто чи через директора з персоналу. Тоді необхідні заходи щодо організації навчання з'являться вже на етапі підготовки рішень виконавчих органівкомпанії.

Але ідеальний варіант - коли не тренінг-менеджер або директор з персоналу, а самі керівники підрозділів та керівники проектів при складанні планів та підготовці рішень включають до них заходи щодо навчання персоналу, які супроводжують та підтримують плановані зміни.

Переваги методу : достовірність.

Критичні точки : доступність інформації для відділу навчання, оперативність внутрішніх комунікацій у компанії.

Аналіз змін стану людських ресурсів усередині компанії

Служба персоналу компанії періодично аналізує стан людських ресурсів щодо плинності кадрів, планових скорочень, оптимізації чисельності персоналу та ін.

Також організація, яка дбає про своє майбутнє, управляє переміщеннями співробітників, вибудовуючи для них певних категорій плани кар'єри. Подібні плани враховують можливі переміщення співробітників по горизонталі та вертикалі.

Кожне з кадрових переміщень має супроводжуватись відповідним навчанням.

Переваги методу: достовірність.

Критичні точки: доступність інформації для відділу навчання, оперативність внутрішніх комунікацій у компанії, ступінь документальної оформленості кадрових перестановок.

Аналіз спеціальної зовнішньої інформації

Під спеціальною зовнішньою інформацією тут розуміється будь-яка інформація про зміни у зовнішній обстановці (економічній, правовій тощо). Ці відомості можна отримати з офіційних джерел, інформаційно-аналітичних видань, матеріалів конференцій та семінарів.

Аналіз інформації та висновки з неї, що призводять до змін у роботі та викликають потреби у навчанні, є прерогативою фахівців у відповідних галузях. Однак тренінг-менеджер також повинен стежити за основними оглядовими джерелами інформації, щоб важливі зміни не стали для нього несподіванкою.

Переваги методу: оперативність, доступність.

Критичні точки: достовірність, необхідність залучення компетентних фахівців з метою оцінки інформації.

Аналіз змін технології

Зміни використовуваних у виробничих процесах фірми технологій також необхідно систематично аналізувати на предмет можливої ​​необхідності навчання персоналу. Очевидно, що навчання майже неминуче у разі заміни обладнання або програмного забезпечення, що використовується співробітниками.

Не завжди зміни технології роботи настільки очевидні. Так, до технологічних належать і нематеріальні зміни, наприклад, документообігу, включаючи появу нових видів та форм документів.

Даний метод виявлення потреб у навчанні, як і попередній, має застосовуватися насамперед лінійними керівниками.

Переваги методу: достовірність.

Критичні точки: доступність інформації для відділу навчання, оперативність внутрішніх комунікацій у компанії; необхідність залучення компетентних фахівців для оцінки інформації.

Аналіз результатів атестації працівників

У усталеному поданні та, на жаль, у більшості типових випадків проведення атестації пов'язане з формальною оцінкою особистісних якостей співробітника, а також його кваліфікації ступеня відповідності її посади. У результаті проведення такої атестації планується оцінити розрив між фактичною та необхідною кваліфікацією працівників, виявити прогалини та спланувати їх усунення.

Критичні точки: ступінь формальності у підході до оцінки, ступінь зв'язку вимог до працівника з практичною діяльністю, доступність інформації для відділу навчання (оперативність комунікації)

Програма оцінки діяльності працівників

Модель управління персоналом на основі управління за допомогою цілей: управління діяльністю співробітників на основі управління їх індивідуальними цілями, заохочення професійного зростання співробітників, надання їм можливості для вдосконалення навичок та компетенцій, необхідних для досягнення цілей.

Реалізація цього підходу дозволяє створити систему управління персоналом, яка дозволяє:

Враховувати внесок кожного співробітника у виконання річних цілей підприємства

Матеріально винагороджувати кожного співробітника за ступенем виконання ним індивідуальних цілей.

Визначати в персональній формі області поліпшень, що відбулися, і області подальшого розвитку співробітника на наступний період.

Цикл проходження програми має складатися з наступних етапів:

Перший етап – планування індивідуальних бізнес-цілей та цілей навчання та розвитку співробітника.

Другий етап – виконання бізнес-цілей та цілей навчання та розвитку

Третій етап – оцінка діяльності та результатів навчання та розвитку за встановлений період

Четвертий етап – винагорода за підсумками оцінки діяльності за встановлений період

Індивідуальні бізнес-мети встановлюються на основі пріоритетних напрямів роботи відділу/служби/підприємства цього року.

Цілі з професійного навчання та розвитку встановлюються на основі потреб у розвитку поведінкових та функціональних навичок та знань, виявлених на етапі оцінки результатів минулого року та/або тих потреб, які є необхідною умовоюуспішного досягнення бізнес-цілей поточного/наступного року.

В обох випадках Цілі професійного розвитку включають мети розвитку корпоративних та професійних компетенцій та мети розвитку функціональних знань та навичок.

Переваги методу: зв'язок запланованого навчання з практичною діяльністю, очевидність потреби трьох сторін: для співробітника, його керівника, відділу навчання, висока достовірність.

Критичні точки: трудомісткість процедури, налагодженість її протікання, HR-компетентність лінійних керівників, ступінь автоматизації обробки результатів оцінки та прозорості внутрішніх комунікацій у компанії.

Основні критерії оцінки методу виявлення потреби у навчанні:

Достовірність(Отримана інформація гранично об'єктивна)

Зв'язок із реальною практичною діяльністю (Потребність у знаннях безпосередньо пов'язана з ефективністю повсякденної діяльності співробітника)

Очевидність потреби для всіх сторін (потреба в навчанні та розвитку усвідомлюється не тільки фахівцем з навчання, а й самим співробітником та його керівником)

Оперативність отримання інформації (відділ навчання отримує інформацію у гранично короткі терміни, швидко)

Простота отримання та обробки інформації (інформація доступна, не потрібно посередників при її отриманні, обробка не вимагає складних розрахунків та ін.)

Без залучення додаткових фінансових та людських ресурсів (силами співробітників відділу навчання)

Схема №7. Таблиця оцінки методів виявлення потреби у навчанні

№ п/п	Методи	Критерії
		Достовірність	Зв'язок із практичною діяльністю	Очевидність для всіх сторін	Оперативність	Простота отримання та обробки	Без додаткових ресурсів (люди, час, гроші)
	Аналіз результатів оцінки кандидатів прийому працювати	+/-			+	+
	Аналіз результатів діяльності нових співробітників у період випробувального терміну та вступу на посаду (адаптації)	+	+	+		+	-
	Анкетування керівників та співробітників		+/-		+	+	+
	Інтерв'ю керівників та співробітників	+	+	+		+	+
	Кейси	+	+		+

Метод	коротка характеристика
Атестація та підготовка індивідуального плану розвитку	У процесі атестації (спеціальної бесіди) працівник обговорює з керівником структурного підрозділу перспективи свого професійного розвитку. У результаті складається індивідуальний план розвитку, який передається у службу управління персоналом, де він оцінюється з погляду відповідності потребам організації загалом, її фінансових можливостей і за необхідності коригується. Узагальнені плани розвитку працівників стають частиною програми професійного розвитку персоналу організації загалом.
Професійне та психологічне тестування	Виявляється наявність та ступінь розвитку у працівника тих чи інших професійних знань, умінь та навичок, а також його потенціал. Порівняння результатів тестування та портрета «ідеального» працівника дозволяє визначити напрями навчання.
Оцінка інформації про працівників, яка є у службі управління персоналом	Оцінюються вік, базова освіта, стаж роботи, професійний досвід, чи раніше працівник брав участь у програмах навчання, рівень здібностей, психологічні особливості тощо.
Робота з планами організації	Аналіз короткострокових та довгострокових планів організації (структурних підрозділів) та визначення рівня кваліфікації та професійної підготовки персоналу, необхідних для їх успішної реалізації.
Спостереження за роботою персоналу на робочих місцях	Дозволяє отримати інформацію, яка згодом стає основою розробки програми навчання. Інформація включає типові ситуації, що у роботі конкретної категорії працівників, і навіть найбільш характерні труднощі. Отримана інформація також містить власну оцінку працівниками навичок, необхідних для виконання обов'язків. В результаті програма навчання буде зосереджена на типових робочих завданнях (ситуаціях), які вирішують працівники організації.
Аналіз джерел проблем, що заважають ефективній роботі	Аналізуються недостатня якість продукції (робіт, послуг); невиконання планів робіт; рівень шлюбу; порушення трудової дисципліни; скарги та рекламації; втрати часу внаслідок хвороб, прогулів, запізнень, відпусток; плинність кадрів.
Виявлення зовнішніх та внутрішніх факторів, що впливають на роботу персоналу	Наприклад, трудове законодавство, законодавство про охорону праці, податкове, митне та торгове регулювання; зміна стандартів, зміни у технологічному процесі, впровадження нового обладнання, випуск нового виду продукції та ін.
Опитування, анкетування, інтерв'ювання	Основні напрями навчання визначаються з уявлень керівництва (вищих керівників, безпосереднього керівника). Проте, лише думки керівників замало об'єктивних висновків у тому, який вид навчання необхідний організації (структурному підрозділу). Для визначення потреби у професійному навчанні необхідна спеціальна діагностика.
Робота із заявками та пропозиціями працівників	Збір та аналіз заявок та пропозицій працівників (їх безпосередніх керівників) з питань організації та проведення професійного навчання.
Аналіз стратегії розвитку організації	«Переклад» конкретних стратегічних цілей та завдань організації на мову професійного навчання.

Крім того, виявити потреби у професійному навчанні допомагають аналіз та вивчення бізнес-планів, планів технічного розвитку, фінансових показників діяльності організації, відгуків клієнтів, передбачуваних змін у штатному розкладі, посадових інструкцій, планів роботи з кадровим резервом, індивідуальних показників діяльності працівників.

В результаті аналізу потреби у навчанні служба управління персоналом визначає конкретні напрями навчання. Наприклад:

Навчання при вступі на посаду (первинне навчання);

Навчання під час переходу, перекладу, зміни статусу;

Навчання під конкретне завдання(у тому числі проект);

Навчання планове;

Розвиваюче навчання (вивчення суміжних галузей знань, прикладних дисциплін, здобуття вищої (у тому числі другої) освіти).

Як тільки потреби та конкретні напрями навчання визначені, служба управління персоналом має сформувати бюджет, розробити детальні навчальні програми, обрати форми та методи навчання.

Етап 2. Визначення витрат за навчання (формування бюджету навчання).Цей етап одна із найважливіших і відповідальних. Адже навчання – захід далеко не дешевий, та й інші напрями діяльності організації постійно вимагають себе уваги. Основні витрати, необхідні для проведення навчання, включають:

- кошти, що виділяються на покриття витрат з навчання(у тому числі оплата послуг викладачів, консалтингових та тренінгових компаній, витрати на оренду навчальних приміщень, придбання навчальних матеріалівта обладнання, відрядження, харчування та проживання в період навчання);

- час, що витрачається на навчання(Час відсутності на своїх робочих місцях працівників, які проходять та здійснюють (якщо вони є працівниками цієї організації) навчання).

У деяких організаціях навчання персоналу перестав бути пріоритетним напрямом. Тому в «важкі часи» кошти, що виділяються на професійне навчання, скорочуються насамперед. Правильний підхід полягає в тому, щоб ставитись до навчання як до вкладення капіталів(Інвестиціям у людський капітал), а не як до неповернених витрат.

Цей підхід характеризується поняттям "людський капітал"(Згадаймо одну з сучасних теорійуправління персоналом – теорію людського капіталу). Досвід розвинених країн показує, що за інших рівних умов доходи людей зростають із збільшенням витрат на загальне та спеціальна освіта . Для організації це означає, що інвестиції у людський капітал забезпечують зростання продуктивності. При визначенні витрат та оцінці ефективності навчання зіставляються витрати у сьогоденні та результати у майбутньому. Таким чином, організація має визначати цінність майбутніх вигод.

Розглянемо приклад міркувань людини (організації), що визначає доцільність витрат на підвищення кваліфікаціїпротягом одного року.

Позначимо через Звеличину витрат за навчання. Ці витрати включають дві частини:

Прямі, рівні вартості навчання;

Непрямі (втрачені можливості), рівні витрат, які б бути отримані під час навчання.

Витрати Злюдина (організація) порівнює зі збільшенням свого доходу (заробітку) після навчання. Сьогоднішня цінність майбутніх вигод Рвизначається за формулою:

Р = S Bt / (1 + r) t,

де У- Очікуване збільшення заробітку в році t;

r- Ринкова норма віддачі на капітал;

n- Число років для використання отриманих знань (передбачувана тривалість роботи).

Якщо Р>С, то інвестиції навчання цього виду окупаються, інакше треба шукати інші сфери застосування капіталу. Чим менше r(ринкова норма віддачі на капітал) і чим більший оптимальний приріст заробітку Ута кількість років роботи n, тим ефективніше інвестиції у підвищення кваліфікації.

Доцільність навчання зменшується із зменшенням кількості років використання знань. Так, при n=1приріст заробітку повинен дорівнювати витратам на навчання.

Однак, говорячи про ефективність інвестицій у професійне навчання персоналу, не можна не відзначити і те, що цей захід може обернутися для організації більшими втратами. Насамперед, йдеться про можливе догляду працівника з організації після завершення навчання. Цей факт змушує більшість керівників замислюватися над питанням, а чи варто витрачати великі гроші на навчання персоналу, який може запросто піти після його завершення до конкурентів? Як організація може захистити себе від таких втрат?

З цією метою з кожним працівником, що направляється на навчання, організація повинна укладати двосторонній (або тристоронній - за участю відповідного навчального закладу) договір (угода) про навчання, суттєвими умовамиякого є:

Обов'язкове встановлення після закінчення терміну навчання трудових відносин з організацією за отриманою працівником спеціальності на період не менше трьох років (тривалість встановлюється залежно від тривалості та вартості програми навчання);

Повне чи часткове відшкодування організації витрат за проведене навчання з допомогою її коштів, у разі звільнення працівника за власним бажанням без поважних причин чи з ініціативи організації порушення трудовий дисципліни до закінчення терміну, встановленого договором (угодою).

Крім того, для організацій, що направляють кошти на навчання працівників, Трудовим кодексомРФ встановлені:

Можливість передбачити у трудовому договорі обов'язок працівника відпрацювати після навчання щонайменше встановленого договором терміну (год. 3 ст. 57 ТК РФ);

Обов'язок працівника відшкодувати витрати, понесені організацією при направленні його навчання за рахунок її коштів, у разі звільнення без поважних причин до закінчення терміну, зумовленого трудовим договором чи угодою про навчання працівника з допомогою коштів організації (ст. 249 ТК РФ).

Етап 3. Розробка планів та програм навчання.Навчання персоналу в організації складає основі розроблених планів навчання. Розрізняють плани навчанняперсоналу:

Організації загалом;

Структурні підрозділи.

Плани навчання персоналу організації (структурних підрозділів) на черговий календарний рік складаються зазвичай щорічно до 1 грудняцього року службою управління персоналом. Основою для складання планів навчання є:

Дані служб маркетингу та розвитку організації про перспективи розвитку напрямів її виробничо-господарську діяльність;

Заявки керівників структурних підрозділів щодо необхідності навчання спеціалістів відповідного профілю.

Під час розробки програм навчаннянеобхідно мати чітке уявлення про вимоги (у тому числі спеціальних), які пред'являє дана робота до працівника, що її виконує.

Етап 4. Вибір форми та методів навчання.Ефективність професійного навчання значною мірою залежить і від того, яким чином воно здійснюватиметься. У різних ситуаціях доцільними можуть виявитися різні форми навчання.

19 грудня РЕЄСТРУЙСЯ З НОВОРІЧНОЮ ЗНИЖКОЮ ДО 25.12.2019р.! Атестат проф. Головного бухгалтера та Податкового консультанта!

18 грудня Прокопович Д.О. 19.12.2019 "Революційні зміни в обліку оренди та лізингу: новий стандарт ФСБО 25/18 Бухгалтерський облік оренди. Перспективи на 2020 рік."

18 грудня 24 грудня 2019 року – «Перевірки Державною інспекцією праці. Новації законодавства та судова практика»

18 грудня Спеціальна пропозиція на програми бізнес-освіти від школи бізнесу МІРБІС

Рейтинг роботодавців Росії за підсумками 2018 року
Дослідження HeadHunter. Березень 2019
Ринок праці

8 фактів про жінок до 8 березня
Дослідження HeadHunter, березень 2019 р.
Ринок праці

Шанхайський рейтинг вузів (ARWU) – 2018
Московський державний університетімені М.В. Ломоносова увійшов до топ-100 Шанхайського рейтингу вишів (ARWU), піднявшись із торішнього 93-го на 86-е місце.
Освіта

У сучасних компаніях можна зустріти кілька підходів до навчання персоналу різних рівнів. Наприклад, співробітника, що відзначився, як заохочення направляють на тренінг. Деякі керівники віддають перевагу іншому способу підбору навчальної програми - відвідують «модні» бізнес-тренінги, де інтерес викликає процес навчання, а не його результати. Зазвичай на такому тренінгу дуже весело, і всі, хто відвідують заняття, залишаються задоволеними. У повному захваті керівник чи HR-менеджер замовляє такий самий чудовий тренінг для своєї компанії. Співробітникам, як правило, теж подобається, але потім виникає запитання: як і де застосовувати отримані знання?Всі вищеназвані підходи свідчать про спонтанний, а отже, не надто ефективний вибір програм навчання для персоналу компанії.На противагу спонтанному вибору навчальних програм та тренінгів існує таке поняття, як «системне навчання». Мета побудови системи навчання – досягти відповідності професійного та кваліфікаційного рівнів співробітників реальним бізнес-завданням компанії. Одним із найважливіших етапів побудови такої системи є аналіз та виявлення потреби у навчанні співробітників організації. Розглянемо його докладно.

Аналіз потреби у навчанні
Щоб визначити базовий рівень знань та вмінь цільової групи, найкраще провести персонал через процедуру атестації. Результати атестації порівнюються з запланованими результатами навчання, таким чином визначається розрив між актуальною та бажаною ситуаціями. Однак якщо в компанії ще не вибудовано систему атестації, то не обов'язково чекати, коли це станеться, щоб розпочати навчання.Є й інші методи проведення діагностики потреби у навчанні. Наприклад, можна провести інтерв'ю. При цьому безпосереднім учасникам навчання пропонуються письмові анкети (якщо це не топ-менеджери), для лінійних керівників та фахівців використовується анкетування у поєднанні зі структурованими інтерв'ю, а для топ-менеджерів - лише інтерв'ю. Зрозуміло, для кожної з названих категорій співробітників питання будуть сформульовані залежно від їхніх завдань та компетенції.Які ж питання ми можемо ставити людям, щоб зрозуміти, чому їх навчати? Візьмемо для прикладу зовсім іншу сферу, де, однак, також необхідно аналізувати запит. Це будь-який продаж. Уявіть, що ми прийшли в магазин купувати щось, про що маємо слабку виставу, наприклад, фотоапарат. І продавець починає нас розпитувати: Який ви хочете фотоапарат? Скільки там має бути пікселів? Який дозвіл вам потрібний?» Що відбувається з людиною, яка не знайома з електронною технікою, після цих питань? Він губиться або починає думати: "Я зрозумів, мені не вистачає знань". Він іде, щоб сформулювати, що йому потрібне. Потім він приходить підготовлений та намагається чітко сформулювати свій запит. Буває й інший підхід, коли продавець розуміє, що його клієнт не має знати товар. Тоді він ставить зовсім інші питання: «Що ви зніматимете? Для яких цілей? Які характеристики вам важливіше?».Чим відрізняються ці два підходи? Перший запитував про продукт, з'ясовуючи, наскільки людина має знання про характеристики товару. Другий ставив питання про те, що людина хоче отримати від продукту, тобто питав про потреби, а потім вже під ці потреби підбирав продукт, роблячи пропозицію.Те саме відбувається, коли ми аналізуємо потреби в навчанні. Компанія – наш клієнт, навчання (знання) – наш товар, а наше завдання – зрозуміти запит (потреби) та зробити відповідну пропозицію (тобто навчальну програму).Як може виглядати аналіз потреби у навчанні у парадигмі «питання про продукт»? Беремо програми навчання, які є на ринку, структуруємо їх. Потім розсилаємо співробітникам із запитаннями: «Які з цих тем ви хотіли б вивчити? Які з них є корисними для ваших співробітників? Що найбільш актуально зараз?». Отримуємо відповіді, систематизуємо. Як вам здається, якщо надіслати такий список людям, що вони там відзначать? Красиві назви, знайомі слова, те, що їм цікаво чи вони десь чули. Так ми отримаємо не запит на навчання, а результати соціологічного опитування на тему «Найпопулярніші теми навчання в нашій компанії». (Іноді можна почути такий діалог: «Нам треба навчити менеджерів». – «А з якої тематики?» – «З менеджменту»).Наше завдання – дізнатися про потреби компанії, а не проекзаменувати персонал на знання можливостей корпоративного навчання. Тому ми виключаємо фрази на кшталт: «Яке навчання вам потрібно?», а запитуємо так: «Що має змінитися, що влаштовує чи не влаштовує в роботі персоналу, який має бути результат, які зараз існують проблеми, де виникають складнощі, які турбують показники? » Це називається питаннями про потреби.Адресатами наших питань є топ-менеджери, керівники та учасники. Топ-менеджерам ми ставимо в основному питання про стратегію, щоб зрозуміти напрям розвитку компанії. З керівниками ми проводимо інтерв'ю щодо проблем. Питання для інтерв'ю мають бути заздалегідь надані керівникам, щоб вони могли підготуватися. Таким чином ви отримаєте більш продуману інформацію, скоротите час розмови і позиціонуєте себе як людину професійну і цінує чужий час.

Приклади питань під час аналізу потреби у навчанні
Співробітникам відділу продажів:яких ситуаціях взаємодії з клієнтом ви не знаєте, як правильніше вчинити?На якому етапі ви найчастіше втрачаєте клієнта?На яку тему найчастіше бувають рекламації?
Керівникам (для управлінського тренінгу): доЯкого співробітника ви б назвали для себе найпроблемнішим?У яких робочих ситуаціях ви найчастіше відчуваєте труднощі?Скільки часу у вас займає проведення нарад?Скільки питань ви вирішуєте на нараді?
Фахівцям (для семінару з маркетингу): где ви берете дані для аналізу?Що потрібно для отримання достовірної інформації?Що заважає проаналізувати успішність рекламної акції?
Проводячи аналіз потреби у навчанні, важливо розуміти різницю між запитом, потребою і проблемою. Запит – це тема чи напрям навчання, сформульовані керівниками чи учасниками навчання. Потреба - те, які реальні зміни (результати) у діяльності компанії хочеться отримати замовнику навчання. Запит та потреба можуть збігатися та відрізнятися. Завдання HR-менеджера – «докопатися» до реальної потреби, допомогти самому замовнику зрозуміти її. Проблема - це те, що заважає отримати бажане перешкода (складності, дефіцити) на шляху досягнення необхідного результату. Щоб зрозуміти, чому навчати, потрібно знайти проблему та продумати, які нові знання чи навички можуть її зняти. Це буде предметом навчання.Наступне завдання HR-менеджера – грамотне позиціонування проблеми, тобто виділення тих завдань, які ми можемо вирішити (змінити) саме за допомогою навчання.

Позиціювання проблеми
Після того, як ми склали опитувальники, провели дослідження та зібрали всю інформацію, ми отримаємо багато даних, які потрібно звести докупи. Пропонуємо вам інструмент для аналізу отриманої інформації, який допоможе швидко кваліфікувати (позиціонувати) проблеми компанії та вибрати відповідний спосіб вирішення. Дані можна сформувати за рівнями так:
1. Система. Сенс існування компанії: місія, стратегія, цілі, завдання Вибудовування бізнес-процесів через бізнес-консультування.
2. структура. Посадові інструкції, зони відповідальності, функціонал Вибудовування оргструктури через оргконсультування.
3. Інформація (влада). Реальний розподіл влади у організації, канали передачі Вибудовування реальних каналів взаємодії, процедур передачі через ділові игры.
4. Культура. Цінності, думки, установки, ритуали, прийняті форми взаємодії між людьмиРобота з установками, відносинами, взаємодією людей за допомогою заходів з командоутворення (ігри, спільний відпочинок, внутрішній PR).
5. Персонал. Конкретні люди з їх знаннями, вміннями, навичкамиНавчання знанням та навичкам через тренінги та семінари

Уявімо будь-яку організацію як якийсь організм, який існує на п'яти рівнях.Перший рівень – «Система»: це сенс існування компанії, місія, стратегія, завдання.Другий рівень – «Структура»: яким чином розподіляються обов'язки, повноваження, зони відповідальності. Функціонал, який виконують люди у цій компанії та який вибудовується під систему. Процедури та регламенти.Третій рівень – «Інформація»: одна справа – намальована на папері структура або написана посадова інструкція, інше - як реально живе компанія та як реально йдуть інформаційні потоки в організації. Хто, кому, що каже, хто, кому, що посилає, де накопичується інформація, де її не вистачає. Інформація визначає у компанії розподіл влади, те, кого у компанії орієнтуються.Четвертий рівень – «Культура»: те, що відбувається у компанії між людьми, як люди живуть, як взаємодіють між собою, ритуали, принципи, цінності.П'ятий рівень – «Персонал»: конкретні люди зі своїми конкретними знаннями, вміннями, навичками, індивідуальними особистісними особливостями.
На кожному рівні можуть бути свої складнощі, нестиковки, проблеми. Природно, що вище перебуває проблема, то більше рівнів під собою вона зачіпає. Відповідно всі проблеми організації виявляються лише на рівні персоналу. Однак вирішити проблему можна лише на тому рівні, де її джерело, застосовуючи відповідний метод дії.Проблему якого рівня можна вирішити у вигляді навчання персоналу? Навчання змінює конкретні знання, уміння, навички конкретних людей. Воно має, звісно, ​​наслідки для всієї компанії загалом. Але, в принципі, навчання призначене для на організацію через персонал та її психологію, т. е. на п'ятий рівень. На інші рівні воно значно менше впливає, ніж прийнято вважати.На рівні взаємодії для людей (четвертий рівень - культура) використовуються інші методи, які вибудовують взаємодію, змінюють відносини та установки. Умовно весь комплекс методів називаємо командообразованием. Звертаємо особливу увагу, що це різні речі: командоутворення та навчання. У чому різниця?Тренінг (навчання) обов'язково включає засвоєння нового матеріалу: знання, алгоритми, теорії, техніки і т. д. Це називається дидактикою, відповідальність за яку повністю лежить на плечах тренера. Дидактика (нова для учасників інформація) підбирається та вибудовується тренером під потреби компанії, але при цьому існує й окремо від цієї конкретної компанії. Заходи з командоутворення можуть проходити без дидактичної частини, оскільки цілі ставляться не «освітні» у прямому розумінні цього слова: познайомити співробітників із різних відділів та підрозділів між собою, дати їм можливість поспілкуватися, впізнати один одного хоча б в обличчя, перейти від простого знайомства та спілкування до практики командної взаємодії, змінити чи виробити загальне розуміння цілей та цінностей компанії. Корпоративній культурі не можна «навчити», як конкретній навичці: люди не схильні змінювати свої погляди та відносини до співробітників та компанії лише тому, що дізналися щось нове.
На третьому рівні (інформація) наше завдання – вибудувати потік інформації та взаємодію між відділами, підрозділами. Якщо виявилася проблема у взаємодії не так на рівні людей, але в рівні займаних ними позицій, то виправлення ситуації більше підходить така форма роботи, як ділова гра. Це така спеціальна процедура, під час якої самі відділи домовляються про те, як вони тепер житимуть, будуватимуть інформаційні потоки: хто, кому, за якими принципами має передавати інформацію. Гра вибудовується довкола конкретної проблемної ситуації. Щоб усунути проблему, учасниками гри організується її всебічне опрацювання, пишеться алгоритм рішення, перевіряється досягнення запланованого результату. При цьому відповідальність за результат цього процесу лежить на учасниках – активних творцях, гравцях (а не на його організаторі). За підсумками ділової гри в життя компанії привносяться та закріплюються деякі зміни. Відбувається оперативне коригування бізнес-процесу на актуальному для учасників прикладі.Учасники розробляють для себе процедури, а потім виходять з конкретними пропозиціями до керівництва (якщо самі не є керівництвом). Це не навчання, оскільки люди не набувають нових знань, а створюють їх самі. Потрібно лише допомогти цим людям домовитися про те, як вони далі працюватимуть.

Приклад 1. Запит: компанія – трейдер металопрокату вирішила провести тренінг з маркетингу для менеджерів із продажу.продавці дослідженням ринку не займаються;є відділ маркетингу, що складається із двох професійних маркетологів;маркетологи досліджують ринок та видають рекомендації;є проекти, в яких потрібна участь маркетологів;рекомендації маркетологів не приймаються та до проектів їх не залучають;маркетологи (молоді дівчата після інституту) нещодавно у компанії;менеджери з продажу – чоловіки з великим досвідом роботи на цьому ринку.
Проблема: позиціонування нового відділу маркетингу у компанії, взаємодія та обмін інформацією з відділом продажів.Позиціювання проблеми: 3-й рівень (інформація, внутрішньофірмові комунікації).
Рішення: ділова гра за участю відділів маркетингу та продажів, у процесі якої маркетологи компанії виступають експертами та допомагають решті учасників вирішувати маркетингові кейси. За підсумками гри відділи домовляються про подальшу взаємодію, що закріплюється у відповідних процедурах.
Складнощі наступного рівня (структура) не вирішуються ні навчанням, ні іграми. Щоб вирішувати ці проблеми, треба запрошувати оргконсультанта чи проводити організаційний консалтинг. Потім можна запросити тренера та провести тренінг, під час якого співробітникам буде легше прийняти організаційні зміни та свої нові функції. При цьому навчання поєднується з процедурами прийняття нововведень, що вимагає додаткового часу за рахунок скорочення навчальної програми.

Приклад 2. Запит: компанія - виробник чіпсів вирішила провести тренінг із делегування для керівників фінансового підрозділу.Додаткова інформація, отримана в результаті аналізу потреби навчання:співробітники бухгалтерій нечітко виконують розпорядження керівництва;у компанії дві бухгалтерії - у Москві та в Підмосков'ї, де нещодавно відкрився другий завод;керівництво перебуває як у Москві, і у Підмосков'ї;Бухгалтерія в Підмосков'ї підпорядковується безпосередньо і своєму керівництву, і московському.
Проблема: подвійне підпорядкування.
Позиціювання проблеми: 2-й рівень (структура).
Рішення: будівництво структури компанії шляхом організаційного консалтингу. До завершення консалтингу навчання у цьому підрозділі не проводиться.
Останній рівень (у нашому обговоренні, але не за значенням) - система. Тут вже йдеться про побудову бізнесу в цілому, про позиціонування компанії на ринку і т.д. Наприклад, наскільки продумано поєднання саме таких напрямів (продуктів) в одній компанії, як побудована ціна, в якій ніші вона позиціонується і т.д. рівні системи та структури навчання може виступати як допоміжний інструмент, як заповнення знань, що бракують, і навичок управління.

Звичайно, далеко не всі методи вирішення проблем компанії доступні HR-менеджеру. Тому буває корисно довести інформацію, яку ми отримали під час діагностики потреби у навчанні, до відома вищестоящих структур, здатних своєму рівні вжити якісь дії. HR-менеджер може відповідати лише за два-три нижні рівні - від навчання до організації ділової гри.Якщо ми не відокремимо завдання навчання з інших проблем, ефективність вкладених у навчання коштів значно знизиться. Однак не буває компаній, у яких все ідеально налагоджено, немає управлінських проблем і справа за малим – розвинути знання та вміння персоналу. Набагато частіше зустрічаються ситуації, коли керівництво компанії не готове почати серйозні зміни, але при цьому розуміє необхідність підвищення кваліфікації персоналу. Можна в такому разі почати навчання, навіть якщо це не правильний вихід із ситуації. При цьому необхідно чітко зафіксувати, що ми можемо змінити, а що – ні. Обговорити зону відповідальності за результат та фактори, що знижують ефективність навчання.У цьому випадку ви можете поставити спеціальне завдання тим людям (тренерам, викладачам), які прийдуть навчати персонал: спостерігати, зафіксувати всі проблеми, які виявляться у навчанні. Якщо у компанії є проблеми, то вони обов'язково спливають, коли проходить тренінг. Після навчального заходу ви отримуєте звіт, з яким можете піти до керівництва. Тоді перший крок змін у компанії може розпочатися з навчання та тренінг буде одночасно заходом, який дозволить вам надалі аргументувати ідеї щодо зміни інших рівнів.