Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Publikuotas http://www.allbest.ru/

Vadovų bendravimo su pavaldiniais stilių analizė organizacijose

Turinys

• Įvadas
• 1 skyriaus išvados
• 2 skyrius. Empirinis vadovų bendravimo su pavaldiniais stilių analizės tyrimas organizacijose.
• 2.1 Tvarkos aprašas ir tyrimo metodika
• 2 skyriaus išvados
• 3 skyrius
• 3.1 Praktinės rekomendacijos vadovams efektyviai sąveikai užtikrinti
• 3.2 Sanglaudos mokymas, komandos formavimas, komandinis žaidimas kaip veiksnys, turintis įtakos bendravimo stiliui
• Išvada
• Naudotų šaltinių sąrašas

Įvadas

Vadovas organizacijoje yra asmuo, koordinuojantis ir vadovaujantis atlikėjų veiklai, jam taip pat turi paklusti ir pagal nustatytus įgaliojimus vykdyti visus jo reikalavimus. Pats vadovas turi teisę prisiimti vykdytojo funkcijas tik tam, kad suprastų darbo specifiką.

Taigi vadovo veiklos esmė – organizacinis darbas ir pavaldinių darbo kontrolė. Tai savotiška vadovo kūrybinė veikla, o augant pareigoms didėja reikalavimai vadovui, taip pat ir darbuotojams.

Žmogus negimsta turėdamas paruoštą gebėjimų rinkinį darbui, pomėgius, charakterį, įgūdžius ir pan., visos šios savybės susiformuoja per jo gyvenimą.

AktualumasŠis tyrimas atliktas dėl to, kad kuo geresni santykiai tarp vadovo ir pavaldinių, tuo efektyvesnė jų sąveika kaip visuma. Kas turi įtakos visos organizacijos veiklai. Daugelis lyderių dabar pradėjo suprasti, kad tie metodai ir metodai, kurie vakar veikė efektyviai, dabar nebeduoda norimų rezultatų. Išorinė lyderio aplinka verčia ką nors daryti ir keisti. Jie pradeda standartizuoti verslo procesus įmonėje, kurti personalo veiklos stebėjimo sistemas, aktyviai diegti Informacinės technologijos Ir taip toliau. Tačiau tai neatneša kokybinių pokyčių ir judėjimų į priekį. Pasitikėjimas šiomis priemonėmis neleidžia įveikti kliūčių ir pereiti į naują vystymosi etapą.

Rusijos įmonių perėjimas į naują kokybišką būseną ir tolesnis sėkmingas jų vystymasis priklauso nuo kelių esminių sprendimų, nuo įmonės valdymo akcentų perkėlimo. Nuo standartizacijos reikia pereiti prie įgaliojimų delegavimo, nuo kontrolės pamažu pereiti prie motyvacijos sistemos, nuo valdymo technologijų – prie įkvėpimo. Ir tai reikia padaryti kompleksiškai, o ne atskirai. Pagrindinė bet kurio vadovo užduotis yra įkvėpti ir suteikti ypatingą reikšmę visiems organizacijos ir pavaldinių veiksmams. Lyderis neturėtų būti „vadybinę funkciją atliekanti mašina“. Žmonių įkvėpimas – ypatingas menas, gimstantis iš paties įkvėpimo su idėja. Sėkmingas daugelio Rusijos įmonių augimas priklauso ne nuo teisingo vadovybės pagaminamumo, o nuo įkvepiančio lyderio, kuris savo sugebėjimais ir jėgomis ves ne tik įmonę į augimą, bet ir darbuotojus.

Labai sunku keliais žodžiais ar net frazėmis suformuluoti reikalavimus šiuolaikinės įmonės vadovui, nes dabar tokių reikalavimų yra labai daug. Įvairiose darbo srityse reikalingi lyderiai, turintys reikiamų įgūdžių ir gebėjimų. Vadovas būtinai turi žvelgti į ateitį ir tuo pačiu neatitrūkti nuo kasdienybės. Jis turi būti savotiškas „tėvas“ savo darbuotojams ir tuo pačiu griežtas vadovas, kad viskas būtų kontroliuojama. Jis turi suprasti pagrindines savo darbo apimties, personalo valdymo, psichologijos sąvokas, įtakos žmonėms ir bendravimo su jais metodus. Geras vadovas turi mokėti bendrauti su pavaldiniais, su klientais ir valdžios institucijomis, su įmonių savininkais ir konkurentais. Ir galiausiai – vadovas turi būti vadybos profesionalas, o tiksliau – savo srities profesionalas.

Daugelis užsienio ir rusų autorių yra nagrinėję bendravimo stiliaus klausimą, tačiau organizacijose nedaug nagrinėjo vadovo ir pavaldinių bendravimo stilių, nes šis klausimas yra siauras savo prasme.

Šio darbo tyrimo problema – išmokti analizuoti vadovo bendravimo su pavaldiniais stilių organizacijose.

Tikslastyrimai - analizuoti vadovų bendravimo su pavaldiniais stilius organizacijose, kurioms būdingas aukštas santykių lygis ir tam tikras suderinamumo laipsnis, jei jie turi tą pačią lyderystės stiliaus idėją.

Norint pasiekti šį tikslą, toliau užduotys:

1. Atlikti teorinę literatūros analizę, siekiant atsižvelgti į vadovų ir pavaldinių bendravimo stilius.

2. Atlikti empirinį vadovų bendravimo su pavaldiniais stilių analizės tyrimą organizacijose.

3. Parengti rekomendacijas vadovams ir pavaldiniams, siekiant padidinti sąveikos efektyvumą.

objektastyrimai yra vadovo ir pavaldinio sąveika.

Tematyrimai - vadovo bendravimo su pavaldiniais stilių analizė.

Vadovo ir pavaldinių bendravimo stiliui būdinga:

1. Iš galvos pusės:

- jo vadovavimo stiliaus įsivertinimą;

- emocinio intelekto išsivystymo lygis;

- jo bendravimo įgūdžiai;

2. Iš pavaldinių pusės:

- jų suvokimą apie vadovo valdymo stilių;

- jų santykių lygis;

- jų suderinamumo lygis.

Tyrimas buvo atliktas penkiose skirtingose ​​įmonėse, būtent:

- valymo įmonė;

- salonas;

- Vaikų darželis;

- (TsPSiR) Šeimos planavimo ir reprodukcijos centras;

- drabužių parduotuvė;

Iš viso tyrime dalyvavo 30 žmonių, iš jų 5 vadovai ir 25 pavaldiniai.

Teorinės ir taikomosios informacijos rinkimo ir apdorojimo metodai:

Temos.

1. Teorinė – svarstymui reikalingos literatūros analizė

2. Empirinis. Atlikite metodų tyrimą, išanalizuokite juos ir nuspręskite, ar jie patvirtina hipotezę, ar ne.

Metodai:

1. „Emocinio intelekto“ diagnostika (N. Hall);

2. Testas „Bendravimo įgūdžiai“ (Mikhelsonas) (pritaikytas Yu.Z. Gilbukh);

3. Testas „Vadovavimo stiliaus apibrėžimas“.

4. Metodika „Darbo jėgos vadovavimo stiliaus nustatymas“ (V.P. Zacharova ir A.L. Žuravleva).

5. Testas, kad patikrintų jūsų santykių lygį su lyderiu (Irina Tolmačiova).

6. Testas „Vadovas pavaldinių akimis“ (Y.V. Podolyak).

3. Statistiniai metodai:

- kompiuterinė programa statistiniams duomenims apdoroti SPSS 21.0;

- Koreliacinė analizė pagal Spearman.

Daugelis autorių nagrinėjo valdymo efektyvumo klausimą, pavyzdžiui, O.V. Vikulina, P. Druckeris, R. Muersas, J.V. Newstrom, K. Davis ir kt. Ištisi skyriai yra skirti vadybos kultūros klausimams tokių autorių vadovėliuose ir žinynuose kaip: O.S. Vikhansky, A.I. Naumovas, E.V. Maslovas, E.E. Starobinskis, A.A. Ušakovas, A.V. Filippovas. Kai kurie valdymo kultūros aspektai aprašyti O.A. publikacijose. Deineko, L.E. Dušackis, E.S. Žarikova, I.P. Marčenko ir kiti.

Darbo reikšmė – rekomendacijų vadovui, kaip gerinti sąveiką su pavaldiniais, parenkant tinkamą bendravimo stilių ir jų valdymą, parengimas. Šio tyrimo rezultatai gali būti panaudoti vadovo, personalo – vadovų darbe. Taip pat šiais rezultatais patys pavaldiniai gali sukurti ir palaikyti gerą bendravimo ir bendravimo su viršininkais klimatą.

Baigiamojo kvalifikacinio darbo struktūra: įvadas, trys skyriai, išvados, naudotų šaltinių sąrašas.

Įvade aprašomas tiriamos problemos aktualumas, tikslas, uždaviniai, objektas, dalykas, tyrimo metodai, darbo struktūra.

Pirmame skyriuje pateikiama teorinė pasirinktos temos analizė. Apibūdinami vadybinės veiklos bruožai: lyderio vaidmuo, funkcijos ir asmeninės savybės. Svarstomi vadovavimo stiliai bei vadovo ir pavaldinių bendravimo stiliai. Taip pat atsižvelgiama į vadovo ir pavaldinio santykius.

Antrame skyriuje išdėstomi pagrindiniai empirinio tyrimo etapai, aprašomos tyrimo procedūros ir metodai. Atliekama gautų rezultatų analizė ir interpretacija, o pabaigoje padaroma išvada apie tyrimą.

Trečiame skyriuje buvo parengtos rekomendacijos vadovui optimizuoti bendravimo stilius ir sąveiką su pavaldiniais ir kolegomis, taip pat pateikiama sanglaudos, komandos formavimo ir komandinio žaidimo mokymo programa tiek komandai, tiek vadovams su pavaldiniais.

Pabaigoje apibendrinami visi gauti rezultatai visuose skyriuose ir daroma bendra darbo nagrinėjama tema išvada.

Naudotų šaltinių sąrašas yra abėcėlės tvarka ir sudaro 43 šaltinius. Jame pateikiamas autorių ir knygų, naudotų atliekant teorinį tyrimą, sąrašas.

vadovo bendravimo pavaldinio stilius

1 skyrius. Teorinis pagrindas santykių tarp vadovų ir pavaldinių kūrimas

1.1 Lyderystės bruožai: lyderio vaidmuo, funkcijos ir asmeninės savybės

Vadovo profesija prasidėjo XVIII–XIX amžių sandūroje (1.1. pav.). Iš daugybės šiandien egzistuojančių termino „lyderis“ apibrėžimų sėkmingiausias yra O. Vikhanskio apibrėžimas:

„vadovas yra organizacijos, vykdančios vadybinę veiklą ir sprendžiančios valdymo užduotis, narys“ Vikhansky O.S. Valdymas. / Naumovas A.I., Vikhansky O.S. / - M.: Ekonomistas, 2013. - 283 p. . Vadovo profesijoje specializacija siaurėja ir gilėja, tai lemia laipsniškas organizacinių procesų komplikavimas.

1.1 pav. Vadovo ir vadovo profesijų atsiradimo loginė diagrama

Vadovo profesijos formavimosi ir raidos tyrimo pradžią padėjo M. Weberis (vidinė profesijos stratifikacija2), 1940-1950 metais Weberis M. Selected. Visuomenės įvaizdis. - M.: Teisininkas, 2014. - 704 p. Ilgus metus R. Gordonas, J. Bernheimas, A. Berlis, G. Meansas plėtojo savo idėjas savo vadybinio kapitalizmo koncepcija, kai kontrolė vadovų rankose „griauna“ privačios nuosavybės institutą. Šiandien yra sukurta „dalyvaujamojo valdymo teorija“, kuri suponuoja valdymo demokratizavimą per aktyvesnį sprendimų priėmimo funkcijos perkėlimą į viduriniąją ir linijinę valdymą.

Pagal E. Giddens organizacinės hierarchijos struktūrą vadovybė skirstoma į tris kategorijas: aukščiausią (viršutinį -), vidutinį (vidutinį -) ir žemesnįjį (žemesnį) valdymą Giddens E. Stratifikacija ir klasių struktūra. // Sociologiniai tyrimai. - 2012. - Nr. 9. - S. 112-123. . Vidurinės grandies vadovai, tai yra viduriniosios grandies vadovai, yra ne tik grandis žemesnių ir aukštesnių vadovų funkcinėje komunikacijoje, bet ir formuoja pavaldiniams veiklos-taktinius tikslus bei vidines organizacijos vertybes. Jie tampa socialiniu-ekonominiu ir psichologiniu pagrindu inovatyvios visuomenės vystymuisi Rusijoje, apie tai rašė L. N. Popkova. Kartu A. Lyalinas rašo, kad šiuolaikinių viduriniosios grandies vadovų veikla kitokia žemas lygis pasitikėjimas iš pavaldinių. Vadovo reputacija šiandien sumažinta iki ribos, vienas pagrindinių viduriniosios grandies vadovo „tarp žmonių“ principų yra nesąžiningumas, priklausymas vidurinės grandies vadovybei pasižymi didele investicine ir socialine rizika Lyalin A.M. Vadovai, kurių mums reikia // Aukštasis mokslas šiandien. - 2014. - Nr.5. - S. 68-75. .

Remiantis šiuolaikinių rusų tyrinėtojų pastebėjimais S.P. Dyrina Dyrin S.P. Rusijos personalo valdymo praktikos tipologinės charakteristikos daugiamačio požiūrio kontekste: dis. Dr Sociol. Mokslai. - Sankt Peterburgas, 2014. - 339 p. , CM. Weinstock Weinstock S.M. Socialinis lyderio vaidmuo sektorinių struktūrų organizacinių ir valdymo procesų sistemoje: dis. Dr Sociol. Mokslai. - M., 2012 - 320 p. , viduriniosios grandies vadovų funkcijos apima ekonominius, personalinius, socialinius-psichologinius, korporatyvinius – kultūrinius ir socialinius organizacijos aspektus.

Vidurinės grandies vadovas, tai yra vidurinės grandies vadovas, naudojasi savo pavaldinių motyvais ir poreikiais šiose srityse, kad sąmoningai ir kryptingai suaktyvintų jų darbą. Monakhovas V.V. pažymi, kad, skirtingai nei Vakarų vadovas, kuris daugiausia atlieka gamybos organizatoriaus vaidmenį, vidutinis Rusijos vadovas taip pat atlieka moralinį ir psichologinį Monakhovo V.V. vaidmenį. Šiuolaikinės Rusijos gamybos viduriniosios grandies vadovų institutas kaip sociologinių tyrimų objektas: dis. cand. sociologinis Mokslai. - Volgogradas, 211. - 132 p. . Pasak E.V. Kondratjevo, pagrindinis viduriniosios grandies vadovo darbo dėmesys skiriamas ne visai organizacijai, o jo padalinio veiklai.

Vadovavimo efektyvumą daugiausia lemia individualių lyderio bruožų atitikimas vaidmenims ir funkcijoms, kurias jis turi atlikti organizacijoje. Bendriausia, integruota forma vadovui keliami reikalavimai atsispindi socialiniuose vaidmenyse, kuriuos jam priskiria įmonė, kurioje jis dirba.

Amerikiečių mokslininkas I. Ansoffas Ansoffas I. Strateginis valdymas. - M., 2009, išskiria keturis lyderio vaidmenis:

1. Vadovo vaidmuo. Šiuo atveju turime omenyje neformalų lyderį, turintį didelį autoritetą ir gebėjimą daryti įtaką kitiems žmonėms, kas jam labai būdinga.

2. Administratoriaus vaidmuo. Šis vaidmuo reiškia vadovo gebėjimą kontroliuoti reikalų būklę, priimti sprendimus ir siekti jų įgyvendinimo, organizuoti ir koordinuoti pavaldinių veiksmus, užtikrinti tvarką darbe ir kolektyve, teisės ir administracinių normų bei įsakymų laikymąsi.

3. Planuotojo vaidmuo. Pagrindinės šio vaidmens užduotys:

būsimos organizacijos veiklos optimizavimas, analizuojant tiek pačios organizacijos, tiek jos aplinkos pokyčių tendencijas;

valdymo alternatyvų nustatymas ir geriausių iš jų parinkimas, išteklių sutelkimas pagrindinėse veiklos srityse.

4. Verslininko vaidmuo. Eidamas šį vaidmenį vadovas turi būti eksperimentuotojas, rasti naujų veiklų, nestandartinių sprendimų, labiausiai tinkančių situacijai, turi būti pasiruošęs tam tikrai verslumo rizikai, tuo pačiu ją visais įmanomais būdais mažindamas.

Vadovo vaidmenų klausimą nagrinėjo ir amerikiečių mokslininkas G. Mintzbergas savo darbe „Vadybinės veiklos pobūdis“ Mintzbergas G. Vadybinės veiklos pobūdis. New Jersey, 1973, kur suformulavo ir aprašė 10 vadovo vaidmenų, kurie kartu apima visas vadovų atliekamas valdymo funkcijas.G. Ukl, spręsdamas šią problemą, Radugino A.A. knygoje sukūrė devyniolika vadovo elgesio kategorijų. „Vadybos pagrindai“. Šis sąrašas padeda suprasti, ką turėtų apimti komandos valdymo procesas.

Išsamesnę, platesnę ir Rusijos sąlygoms artimą vadovo vaidmenų klasifikaciją pateikia vadovėlio autoriai.

"Personalo valdymas. Funkcijos ir metodai" Minaev E.S., Bazadze N.G. Personalo valdymas: funkcijos ir metodai. / Minajevas E.S., Bazadze N.G., Daniločkina N.G., Ionovas V.I. / Vadovėlis. M.: Mosk. aviacija in-t, 2007 - 428 p. E.S. Minajevas, N.G. Bazadze ir kiti knygos, kurioje išvardijami ir aprašomi lyderio vaidmenys, autoriai. Ši klasifikacija apima tokius vaidmenis:

„mąstytojas“ – suvokia bendrą reikalų būklę padalinyje, ieško optimaliausių problemų sprendimo būdų;

„štabo darbuotojas“ – apdoroja valdymo informaciją ir rengia dokumentaciją;

„personalo pareigūnas“ – parenka personalą, sutvarko ir įvertina;

„organizatorius“ – koordinuoja darbuotojų darbą;

„tiekėjas“ – aprūpina grupę viskuo, ko reikia darbui;

„auklėtojas“ – motyvuoja ir moko personalą;

„novatorius“ – gamyboje pristato pažangius darbo metodus ir mokslo bei technologijų pasiekimus;

„visuomenininkas“ – kaip vadovas, dalyvauja susirinkimuose ir susirinkimuose, dirba su visuomeninėmis organizacijomis;

„kontrolierius“ – kontroliuoja organizacinių standartų laikymąsi ir gaminių kokybę;

„diplomatas“ – užmezga ryšį su kitomis organizacijomis ir jų atstovais.

Šiuolaikinėms organizacijoms reikia efektyvių vadovų ir tai yra neginčijamas faktas. Valdymo efektyvumo klausimą nagrinėjo Peteris Druckeris savo knygoje „Efektyvus lyderis“ Drucker P. Efektyvus lyderis – Mann, Ivanov and Ferber Publishing House, 2012 – 154 p. , kuris skirtas efektyvaus vadovavimo įgūdžių ugdymui tarp lyderių. Autorius rašo, kad efektyvus vadovas – tai ne įgimta savybė, o tam tikras įgūdžių rinkinys, taisyklės ir sąlygos, kurių privalu laikytis priimant sprendimus. Būtent veiksmų metodai lemia vadovo efektyvumą. Šie metodai išsamiai aprašyti knygoje, pateikiant daug tiek teorinių paaiškinimų, tiek istorinių pavyzdžių, kurie aiškiai parodo tam tikrus autoriaus teiginius. Rogers Muers knygoje "Efektyvus valdymas" Muers R. Efektyvus valdymas - Maskva: Finpress, 2004. - 236 p. Nubrėžia efektyvaus vadovavimo komandai principus. Jame jis rašo, kad vadovai turi spręsti sudėtingas problemas, mokėti rizikuoti ir mąstyti globaliai, įvaldyti technologijas, teisingai įvertinti savo pavaldinių ir organizacijos veiklą. Tik tokiu atveju jie gali tikėtis sėkmingos karjeros.

Lyderis yra profesionalus žmogus, valdantis žmones, laiką ir materialinius išteklius. Šiandien vadovas yra profesionalas, turintis specialų išsilavinimą savo veiklos srityje. Vadovo darbas yra profesinio protinio darbo rūšis, kuria siekiama užtikrinti žmonių, susivienijusių į darbo kolektyvus, vienybę, nuoseklumą, tikslingumą ir koordinaciją.

Būti vadovu nėra taip lengva, vadovas turi turėti daug lyderio savybių, kad jo pavaldiniai klausytų ir paklustų. Geras vadovas turėtų turėti daugybę skirtingų savybių, kurios jam padėtų jo veikloje, pavyzdžiui: asmeninės, dalykinės, profesinės. Pažvelkime į kiekvieną iš jų atidžiau, kad geriau žinotume, kas yra šiuose rinkiniuose:

Profesinės lyderio savybės.

Renkantis lyderį pirmiausia iškyla profesinės savybės. Profesiškai svarbios savybės paprastai apima šias žinias ir įgūdžius:

1. Aukštas lygis išsilavinimas. Kai kuriose įmonėse būtina sąlyga yra ne tik buvimas Aukštasis išsilavinimas, ir specializuoto universiteto pluta.

2. Turite turėti vadovaujančių pareigų patirties ir būti kompetentingas savo srities ir profesijos specialistas. Net jei ir nėra darbo patirties vadovaujančiose pareigose, tai ne bėda, šie įgūdžiai gali susiformuoti laikui bėgant, bet ne visiems pavyksta. Vadovas turi gebėti kritiškai žvelgti į situaciją, būti gana eruditas ir turėti nuolatinį profesinio augimo troškimą ir troškimą.

3. Kiekvienas vadovas turi mokėti ieškoti naujų darbo metodų ir juos taikyti praktikoje, turėti noro padėti kitiems, ypač savo pavaldiniams, mokėti planuoti savo darbą, taip pat pavaldinių darbo pareigas.

Verslo lyderio savybės

Galima pamatyti žmogų, kuris įmonėje užima vadovaujančias pareigas, bet neturi specialaus išsilavinimo arba turi gana kuklią savo specialybės patirtį. Tokiu atveju lyderiaujant gali padėti jo verslo savybės, kurios gali padengti visus ankstesnius trūkumus, jei jie yra labai gerai išvystyti.

Panagrinėkime kai kuriuos iš jų:

1. Ambicijos, noras būti lyderiu visada ir bet kokioje situacijoje, kad ir kokia būtų. Taip pat drąsa, atkaklumas, ambicijos, gebėjimas tvirtai apginti savo požiūrį, gebėti darbe apsaugoti savo pavaldinius ir kitus.

2. Gebėjimas organizuoti savo pavaldinių darbą ir greitai spręsti iškylančius darbo klausimus. Labai svarbu sugebėti greitai ir sklandžiai išspręsti su darbu susijusius klausimus, nes jų visada iškyla veiklos procese, o kartais jų būna labai daug, todėl gali sumažėti efektyvumas.

3. Komunikabilumas, gebėjimas užkariauti pašnekovą ir įtikinti savo įsitikinimų teisingumu. tai svarbi kokybė, nes gebėjimas efektyviai bendrauti labai padeda darbe ir parodo, kaip vadovas pasitiki savimi ir savo jėgomis.

4. Lankstumas ir iniciatyvumas sprendžiant darbo problemas.

5. Aukštas savitvardos lygis, gebėjimas planuoti savo darbo laiką.

6. Nebijoti naujovių, mokėti rizikuoti ir vadovauti savo komandai.

Dažnai kai kuriems vadovams trūksta lyderystės ir organizacinių savybių. Pavyzdžiui, moterims lyderėms gali būti sunku varžytis dėl pirmosios vietos su vyrais, visada ir visame kame įrodyti savo pranašumą. Tačiau yra ir moterų lyderių, kurios be problemų ir su dideliu noru varžosi su vyrais ir laimi. Bet kuris lyderis visada turėtų pasitikėti savimi ir savo sugebėjimais.

Asmeninės lyderio savybės.

Žmogus gali būti puikus savo srities žinovas, turėti platų pažįstamų ratą, bet nebūti mylimas ir gerbiamas savo pavaldinių. Lyderis, kuris neturi teisės moralines savybes, nuolat susidurs su nepalankiu psichologiniu klimatu ir susvetimėjimu komandoje, todėl bus labai sunku kurti komandos darbą kaip visumą. Na, o viršininkas tironas, kuris terorizuos visą komandą, gali gauti labai glaudžią komandą, kurioje visi prieš jį draugauja.

Todėl vadovas turėtų turėti šias asmenines savybes:

1. Aukšti moralės principai. Tai yra, aukšta moralinė vidinė struktūra, elgesio normos. Arba iš to galima suprasti tam tikro moralinio standarto troškimą.

2. Fizinė ir psichologinė sveikata. Vadovo pozicija kupina daugybės stresinių situacijų, kurios gali apsunkinti ligų ir sutrikimų eigą. Todėl labai svarbu, kad lyderis būtų psichologiškai ir fiziškai sveikas, nes jis daug jėgų ir energijos išleidžia darbui ir klimatui komandoje.

3. Atsakingumas ir draugiškas požiūris į kitus. Tai labai svarbu, nes kiekvienas darbuotojas, kuris mato ir jaučia gerą vadovų požiūrį į save, elgsis ir su savo vadovu.

4. Optimizmas ir pasitikėjimas savimi. Kiekvienas savimi pasitikintis lyderis pasieks didesnių rezultatų nei tas, kuris nepasitiki savimi, atitinkamai savo jėgomis. Esant optimistiškam ir pasitikinčiam vadovu, kolektyvas jausis taip pat pasitikintis ir jausis gerai, o darbe bus daugiau rezultatų.

Lyderio savybių sąrašas, kaip matyti iš teksto, yra gana platus. Jei kuri nors iš šių lyderio savybių yra „šlubuota“, tuomet jas galima patobulinti iki reikiamo lygio. Pavyzdžiui, asmenines savybes galima koreguoti dirbant su savimi ir dėmesingu savo sveikatai, profesinių įgūdžių galima įgyti įgyjant papildomas išsilavinimas ir reikalinga darbo patirtis. Vadovo organizacines ir lyderio savybes galima ugdyti mokymuose ir kvalifikacijos kėlimo kursuose.

Viena pagrindinių lyderio savybių – gebėjimas organizuoti bendrą žmonių darbą. Daugeliui lyderių lengviau ką nors padaryti patiems, nei priversti kitus tai padaryti. Tai lengviausias, bet neperspektyviausias būdas, nes visko negali padaryti pats, o laikui bėgant vadovas atranda, kad jo pavaldiniai prarado savarankiškumo įprotį, negali arba nebenori patys priimti sprendimų. Tuo tarpu šiuo metu vienas iš pagrindinių užduočių, kurią lyderiai turi spręsti savo komandose, yra sudaryti sąlygas pasireikšti žmonių aktyvumui, iniciatyvumui, kūrybiškumui, ugdyti jų aktyvią motyvaciją. Kiekvienas vadovas turi būti kryptingas, atkaklus, ryžtingas, disciplinuotas, entuziastingas. Jeigu vadovas šias savybes sugebės parodyti savo pavaldiniams, tai jis sugebės joms vadovauti, o darbas judės daug geriau ir efektyviau.

Vadovo funkcijos – tai tos gairės ir komponentai, kurie užtikrina pavaldinio gyvenimą darbo vietoje kaip darbuotojo, kaip vadovaujamo darbuotojo ir visos organizacijos padėtį, gyvenimą.

Apsvarstykite pagrindines lyderio funkcijas:

1. Planavimas:

- planų, prognozių, programų rengimas;

- tikslų, uždavinių nustatymas;

- jų pasiekimo būdų ir priemonių nustatymas;

- personalo poreikio nustatymas, esamo žmogiškųjų išteklių potencialo įvertinimas;

2. Organizacija:

- personalo lentelės sudarymas;

- plėtra pareigybių aprašymai ir profesinės kvalifikacijos reikalavimus;

- darbas su personalu, drausmės nustatymas ir palaikymas, užduočių paskirstymas;

3. Sprendimų priėmimas.

4. Valdymas:

– Vadovas turi kontroliuoti visus darbus ir žinoti visus reikalus.

5. Motyvacija:

- sudaryti sąlygas, skatinančias darbuotojus aktyviai, tikslingai ir konstruktyviai veiklai pasitelkiant ekonomines ir moralines paskatas;

6. Skatinimas (atlygis arba bausmė):

- vadovas turi sugebėti padrąsinti ar nubausti savo pavaldinius tinkamu laiku ir bet kokiomis aplinkybėmis;

7. Tėvystė:

- komandos formavimas ir telkimas, moralinių ir etinių nuostatų kūrimas ir palaikymas;

- pripratimas prie kažko naujo;

8. Socialinė funkcija:

- socialinių pašalpų teikimas, sveikatos apsauga, saugos priemonių įgyvendinimas;

- darbo įstatymų ir kitų norminių dokumentų laikymasis;

- teisinis ir socialinis-psichologinis santykių reguliavimas;

9. Organizacijos atstovavimas:

- lyderis derybose veikia kaip pareigūnas, koordinuoja visą išorinę ir vidinę komunikaciją ir kalba visos savo komandos, o kartais ir visų organizacijų vardu.

Iki šiol įmonėje nebeužtenka poros efektyvių vadovų. Sėkmingai organizacijai reikia, kad jos darbuotojai būtų tokie, pasiruošę ir gebėtų atitinkamai dirbti. O viena pagrindinių vadovo užduočių – savo įmonėje užauginti tikrą žvaigždingą, darnų kolektyvą. Iš esmės tai yra valdymo menas. V.N. Klyukovkinas savo monografijoje „Vado asmenybė ir jo veiklos motyvacija“ Klyukovkin V.N. Vadovo asmenybė ir jo veiklos motyvacija. / Klyukovkin V.N., Ladygin Yu.I. /Monografija / Alt. valstybė tech. un-t, PTI. - Biysk: Alt. valstybė tech. un-ta, 2007. - 134 p. svarstė kai kuriuos vadovo darbo problemos aspektus: pareigas; funkcijos; reikalavimai lyderiui šiuolaikinėmis sąlygomis; Asmeninė charakteristika; savivoka; motyvacija. Ch.I. Barnardas rašė apie lyderio funkcijas knygoje "Lyderio funkcijos. Galia, paskatos ir vertybės organizacijoje" Barnardas C.I. Lyderio funkcijos. Galia, paskatos ir vertybės organizacijoje. M.: 2012 - 336 p. . O. V. taip pat rašė apie vadovo funkcijas ir vaidmenį. Vikulinas knygoje „Vadybos psichologijos teorija ir praktika: stalo knyga personalo vadovė“ Vikulina O.V. Vadybos psichologijos teorija ir praktika: vadovas personalo vadovui / Maskva, leidykla VLADOS-PRESS, 2008, ISBN 978-5-305-0020.

Šiuolaikinėmis sąlygomis pagrindinis vadovų uždavinys yra suvienyti personalą siekiant pagrindinių organizacijos tikslų ir uždavinių. Šiuo atveju būtent korporacinė kultūra yra įrankis, orientuojantis darbuotojus į bendrus tikslus, o tai vėliau prisideda prie sėkmingos įmonės plėtros. Korporacinė kultūra – tai vertybių, normų, taisyklių, idėjų visuma, kuri yra priimta organizacijoje.

Įmonių kultūra yra tam tikra dirva lyderystės savybių ugdymui, nes tam tikrų normų ir vertybių buvimas komandoje leidžia vadovui sukurti vieną organizacijos ir jos darbuotojų judėjimo trajektoriją. Kartu tinkamai įgyvendinta įmonės kultūra prisideda prie komandos formavimo ir darbuotojo atsakomybės už pareigų atlikimą formavimo. Lyderis turi tiesioginę įtaką įmonės kultūros formavimuisi ir plėtrai. Paprastai tai pasireiškia asmeninės sąveikos darbo procese tradicijose ir normose. Tai pasireiškia atsiskaitymo tvarka, popierizmu, darbų skubumu. Tačiau tuo pat metu vadovas organizacijoje, kurioje jau yra nusistovėję įstatymai ir normos, gali mažiau paveikti įmonės kultūros formavimąsi, nes organizacija jau turi nusistovėjusias sąveikos formas. Nepaisant to, jis turi galimybę daryti tiesioginį poveikį ir iš dalies ar visiškai pakeisti bendravimo kolektyve standartus, šiuo atveju jo asmeninės savybės turi lemiamą reikšmę.

Taigi vadovas turi turėti ypatingų asmeninių savybių, arba vadinamąjį profesinių įgūdžių rinkinį. reikšmingos savybės kurios užtikrina valdymo veiklos sėkmę.

Analizuojant lyderio asmenybės savybių struktūrą, pirmiausia vertinami asmenybės bruožai, nes jie itin svarbūs vykdant vadybinę veiklą. Taip pat kaip profesinę kompetenciją lyderio, organizaciniai, pedagoginiai gebėjimai ir moralinės bei etinės savybės yra svarbiausios.

Vadovas turėtų būti ryškus pavyzdys savo darbuotojams, parodyti tokio požiūrio į verslą, tokio elgesio pavyzdį, kuris turėtų būti įtvirtintas ir ugdomas jo pavaldiniuose.

1.2 Vadovavimo stiliai ir vadovo bendravimo su pavaldiniais stiliai

Vadovavimo stilius – tai būdas, metodų sistema, kaip paveikti vadovą pavaldiniams. Tai vienas iš svarbių veiksnių efektyviame organizacijos darbe, kuriame gausu potencialių komandos ir žmonių galimybių suvokimo. Adizes Itzhak Calderon rašė apie vadovavimo stilių savo knygoje "Vadybos stiliai. Efektyvus ir neefektyvus" Adizes I.K. Valdymo stiliai. Veiksminga ir neveiksminga. - Leidykla Alpina, 2016 - 200 p. , jis rašė, kad nėra „tobulo vadovo“, nes vienas žmogus tiesiog nesugeba vienodai gerai atlikti visų vaidmenų, būtinų efektyviam vadovavimui organizacijai. Savo knygoje „Vadybos pagrindai“ Vachugovas, D.D. Vadybos pagrindai / D.D. Vachugovas, T.E. Berezkina, N.A. Kisliakovas; vadovaujant D. D. Vačugova. / - M.: baigti mokyklą, 2013. - 377 p. 169 - 170 p., 174 - 179 D.D. Vachugovas svarstė valdymo stilius ir bendrosios sąvokos apie valdymo stilius, juos apibrėžė ir išsamiai apsvarstė. Japonijos tyrinėtojas Kono T.N. savo darbe „Japonijos įmonių strategija ir struktūra“ Kono T.N. Japonijos įmonių strategija ir struktūra. Per. iš anglų kalbos. - M.: "Byla" 1987 384 p. nustatė ir apibūdino keturis valdymo tipus arba stilius:

5. Inovatyvus-analitinis. Tokio valdymo būdu vadovas veikia kaip energingas novatorius ir geras organizatorius. Šis vadovas pasižymi tuo, kad yra atsidavęs savo kompanijai, turtingas idėjų, pasirengęs atsižvelgti į aplinkinių nuomonę, tolerantiškas nesėkmėms.

6. Inovatyvus ir intuityvus. Taikant tokį valdymo tipą, vadovas pristatomas kaip autoritarinis lyderis, gebantis naujovėms ir taip pat energingas.

7. Konservatyvus-analitinis. Tokio valdymo būdu vadovas veikia kaip teoretikas, kuris siekia tobulumo, bet neprisiima rizikos.

8. Konservatyvus-intuityvus. Jo veiksmai daugiausia grindžiami intuicija.

Jis nustatė, kad efektyviausias valdymas yra novatoriškas ir analitinis, nes jis yra racionaliausias. Apie valdymo stilių rašė ir I. Marčenko savo knygoje „Vadybos stiliai“ Marčenko I. Valdymo stiliai / I. Marčenko, I. Marčenko / Personalo aptarnavimas ir personalas. 2007. - Nr. 5. . Jame nagrinėjami ir aprašomi įvairūs jau egzistuojantys valdymo stiliai.

Vadovavimo stilius – tai lyderio elgesio bruožų visuma, pasireiškianti jo santykiuose su pavaldiniais, tai yra būdas, kuriuo vadovas valdo pavaldinius ir kuriuo išreiškiamas jo elgesio modelis, būdingas tam tikroms situacijoms. .

Kurtas Lewinas, kaip ir dauguma tyrinėtojų, nustato šiuos vadovavimo stilius:

autoritarinis stilius (direktyva);

demokratinis stilius (kolegiškas);

liberalus stilius (leidžiantis arba anarchistinis).

1. Autoritariniam valdymo stiliui (direktyvai) būdinga aukšta vadovavimo centralizacija, kai dominuoja vieno žmogaus valdymas. Vadovas reikalauja, kad apie visas vykstančias bylas būtų pranešta jam, o ne kam nors kitam, jis vienas priima sprendimus arba juos atšaukia. Jis neklauso komandos nuomonės, viską sprendžia už juos. Pirminiai valdymo metodai yra įsakymai, pastabos, papeikimai, bausmės, įvairių lengvatų atėmimas. Kontrolė su tokiu valdymo stiliumi yra labai griežta, atimanti iš pavaldinių iniciatyvą, detali. Veiklos interesai keliami daug aukščiau už žmonių interesus, bendraujant vyrauja grubumas ir atšiaurumas. Direktyvinis (autoritarinis) vadovavimo stilius neigiamai veikia moralinį ir psichologinį klimatą, lemia ženkliai mažėja iniciatyvumas, darbuotojų atsakomybė ir savikontrolė.

2. Demokratiniam valdymo stiliui (kolegiškam) būdingas valdžios, atsakomybės ir iniciatyvos pasiskirstymas tarp vadovo ir pavaldinių, vadovo ir pavaduotojų. Demokratinio stiliaus vadovas visada priima kolektyvinius sprendimus, išsiaiškina kolektyvo nuomonę svarbiais gamybos klausimais. Visiems komandos nariams laiku ir reguliariai teikiama informacija jiems svarbiais klausimais. Vadovo ir jo pavaldinių bendravimas pasireiškia linkėjimais, prašymais, patarimais, rekomendacijomis, apdovanojimais už kokybišką, gerą ir efektyvų darbą, maloniai ir mandagiai kreipiasi į savo pavaldinius, tačiau prireikus yra taikomi įsakymai. Vadovas gina savo pavaldinių interesus ir skatina palankų psichologinį klimatą kolektyve.

3. Liberalų valdymo stilių (linksmingą ar anarchišką) apibūdina tai, kad lyderis nedalyvauja labai aktyviai valdant savo komandą. Toks vadovas „eina su srautu“, reikalauja arba laukia nurodymų iš viršaus, arba patenka į kolektyvo įtaką. Lyderis mieliau nerizikuoja, „neišsiskiria“. Jis siekia sumažinti savo asmeninę atsakomybę ir stengiasi išsisukti nuo skubių konfliktų sprendimo. Jis leidžia savo darbui dreifuoti, retai jį kontroliuoja. Toks vadovavimo stilius yra pageidautinas kūrybinėse komandose, kuriose darbuotojai yra nepriklausomi, tai yra, jie patys gali išspręsti daugelį problemų be vadovo ir yra labai skirtingi savo kūrybine individualybe.

Apsvarstykite šių stilių privalumus ir trūkumus.

1. Autoritarinis stilius (direktyva).

Privalumai: užtikrina vykdymo aiškumą ir efektyvumą. Trūkumai: slopina iniciatyvą, nesukuria efektyvių paskatų darbui, kelia darbuotojų nepasitenkinimą.

2. Demokratinis stilius (kolegiškas).

Privalumai: sudaro sąlygas iniciatyviam kūrybiniam darbui, telkia rezervus.

Trūkumai: darbuotojų aktyvumas ir iniciatyvumas ne visada lemia organizacijos tikslų siekimą, nors tai net nėra blogai.

3. Liberalus stilius (leistinas).

Privalumai: atlikėjų laisvė. Trūkumas yra tas pats, nes vykdymo laisvė beveik visada kenkia.

Situacinis veiksnys autoritariniame ir demokratiniame vadovavimo stiliuje kinta taip:

- disciplina, darbštumas, atsakingumas autoritariniu stiliumi - žemas, demokratiniu stiliumi - aukštas.

- psichologinis klimatas komandoje, tai yra konflikto lygis, autoritarinio stiliaus - blogas (aukštas), demokratinis - palankus (žemas).

- autoritarinio stiliaus atlikėjų kvalifikacija, išsilavinimas, kultūrinis lygis žemas, demokratinio – aukštas.

- vertybinės orientacijos, kurios vyrauja kolektyve su autoritariniu stiliumi – individualistiniu, su demokratiniu – kolektyvistiniu.

- Pagrindiniai komandos narių lūkesčiai dėl vadovavimo stiliaus autoritarinėje – autoritarinėje ar užkalbingoje, demokratinėje – demokratinėje.

- autoritariniu stiliumi sprendžiamų gamybinių užduočių pobūdis - sudėtingas, atsakingas, nepažįstamas; pagal demokratiją – paprastas, pažįstamas.

- sąlygos kolektyvo veiklai autoritariniu stiliumi yra sunkios, sunkios; demokratiško stiliaus, lengvas, paprastas.

Nėra „blogų“ ar „gerų“ valdymo stilių. Veiklos pobūdis, asmeninės pavaldinių savybės, konkreti situacija ir kiti veiksniai lemia geriausią kiekvieno stiliaus ir vyraujančio vadovavimo stiliaus balansą. Didelis lyderystės praktikos organizacijose tyrimas rodo, kad kiekvienas iš trijų vadovavimo stilių vienokiu ar kitokiu laipsniu yra efektyvaus vadovo darbe.

Taip pat yra nenuoseklus vadovavimo stilius, kuris yra visų ankstesnių stilių mišinys. Toks stilius dezorientuoja veiklą ir bendravimą su pavaldiniais. Vadovas dažnai veikia priklausomai nuo savo emocinės būsenos darbe ir taiko tą ar kitą vadovavimo stilių. Knygoje O.S. Vikhansky ir A.I. Naumovas „Vadyba“ Vikhansky O.S., Naumovas A.I. Valdymas. 5-asis leidimas - M.: 2014. - 576 p. išsamiai aptariami pagrindiniai vadovavimo stiliaus tyrimo metodai. Autoriai ne tik aprašo kiekvieno požiūrio privalumus, bet ir paaiškina jų trūkumus. Valdymo klausimą sprendė V.I. Knorringas savo knygoje „Valdymo teorija, praktika ir menas“ Knorringas V.I. Valdymo teorija, praktika ir menas. - M.: 2001 - 528 p. , jis rašė, kad valdymo procesai vertinami ne tik teorijos požiūriu, bet ir menas daryti įtaką bet kuriai visuomenei: visuomenei, gamybos komandai, šeimai, asmenybei. Jis suformulavo vadybos principus kaip teorinį valstybės ir pramonės valdymo pagrindą, individo ir kolektyvo valdymo meno metodus.

Kai vadovas nusprendžia pasirinkti valdymo metodų sistemą, tai vadinama vadovavimo stiliumi – forma, manieros, taisyklės, technikos. Valdymo stilius – valdymo metodų sistemos pasirinkimas. Tai, kaip lyderis sujungia metodus į sistemą, lemia jo valdymo stilių. Metodai ir stilius yra tarpusavyje susiję kaip turinys ir forma. Metodas iš dalies paveikia stilių, o forma keičia metodo rezultatus. Prastas vadovavimo stilius gali sugadinti nuostabiausius ir efektyvus metodas. Vadovavimo stilius yra pagrindinis valdymo veiksnys.

1.3 Valdymo efektyvumas 80% priklauso nuo vadovavimo stiliaus

Nepaisant paplitusių stereotipų, vyraujantis vadovavimo stilius visiškai nepriklauso nuo lyties, viskas visada priklauso nuo paties žmogaus. Daugelis teigia, kad lyderės moterys labiau orientuotos į gerų santykių palaikymą komandoje, su verslo partneriu ir yra daug švelnesnės nei lyderės vyrai. O jie savo ruožtu, daugelio nuomone, yra kietesni, agresyvesni ir orientuoti į rezultatą. Bet taip nėra, kiekvienas žmogus yra individualus ir vadovauja komandai taip, kaip jam atrodo reikalinga ir kaip gali, ir nesvarbu, ar tai moteris, ar vyras. Tai, kad lyderystės stiliai skirstomi, galima paaiškinti tuo, kad šie stiliai priklauso ne nuo žmonių lyties, o nuo vienam ar kitam vadovavimo stiliui priklausančių žmonių asmeninių savybių ir temperamento. Bet kurios lyties sėkmingi lyderiai nėra tik vieno stiliaus šalininkai, jie intuityviai arba gana sąmoningai derina skirtingas lyderystės strategijas. A. V. rašė ir apie personalo valdymą. Byčkovas knygoje

„Personalo valdymas“ Bychkova A.V. Personalo valdymas: Proc. pašalpa. - Penza: Penz Publishing House. valstybė un-ta, 2011. - 200 p. . Jame kalbama apie pagrindinius efektyvaus personalo valdymo metodus bendrame organizacijos valdymo kontekste.

Prieš pradedant svarstyti vadovo ir pavaldinio bendravimo turinį ir ypatumus, būtina supažindinti su vadovo komunikacijos samprata. Vadovo ir pavaldinio bendravime išryškėja vaidmens charakteris, netolygiai pasiskirsto iniciatyvos ir pareigos, atsakomybė, lemianti vieno bendravimo dalyvio priklausomybę nuo kito.

Taigi vadybinė komunikacija – tai dalykinė komunikacija tarp valdymo subjekto ir objekto socialinėse organizacijose, vykdoma simbolinėmis priemonėmis, dėl jų veiklos valdymo poreikių. A.Yu rašė apie vadovų komunikacijos problemą. Panasyukas savo knygoje „Valdymo komunikacija“ Panasyukas A.Yu. Vadovų komunikacija: praktiniai patarimai. Leidykla: Ekonomika, 1990 - 112 p. , apie tai rašė ir E. Lynčevskis savo knygoje "Vadybinė komunikacija: viskas taip paprasta, viskas taip sudėtinga. Situacijos, problemos, rekomendacijos". Linchevsky E., Vadovų komunikacija: viskas taip paprasta, viskas taip sudėtinga. Situacijos, problemos, rekomendacijos. / - M.: Alpina Business Books, 2008. - 274 p. Vadovo ir pavaldinio bendravimas yra neatsiejamai susijęs su vadovo veikla. Galima teigti, kad komunikacijos pagalba vadyba yra įgyvendinama ir organizuojama. Bendravimas leidžia koordinuoti įvairių jos dalyvių veiksmus.

Verslo komunikacija ir vadovų komunikacija – tai procesas, kurio pasekoje vyksta keitimasis informacija, veikla, patirtimi, kuris apima konkretaus rezultato pasiekimą, problemos sprendimą ar tikslo įgyvendinimą. Verslo komunikacijos klausimą sprendė B.Z. Zeldovičius Zeldovičius B.Z. Verslo komunikacija: vadovėlis. - M.: Leidykla "Alfa-Press", 2007. - 456 p. , F.A. Kuzin Kuzin F.A. Verslo bendravimo kultūra: praktinis vadovas. - 6-asis leidimas, pataisytas. ir papildomas - M.: Os-89, 2002. - 320 p. , I.N. Kuznecovas Kuznecovas I.N. Verslo pokalbis. Verslo etiketas: Proc. pašalpa universiteto studentams. M.: Yunitn-Dana, 2005. - 431 p. , O.V. Kuznecova O. V. Kuznecova Verslo komunikacija - Rostovas n / D .: Phoenix, 2003. - 80 p. .

Svarbus elementas yra bendravimo stilius tiek įmonėje, tiek už jos ribų, kadangi lyderiui viena svarbiausių yra bendravimo funkcija, efektyvus vadovas turi turėti išvystytus bendravimo įgūdžius. Bendravimo stilius suprantamas kaip komunikacinio žmogaus elgesio forma, jis pasireiškia įvairiomis sąveikos sąlygomis – asmeniniuose santykiuose, vadovavimo stiliuje, dalykiniuose santykiuose, konfliktų sprendime, sprendimų priėmime ir pan.

Yra daug vadovo ir pavaldinio bendravimo stilių, apsvarstykite kai kuriuos iš jų:

1. Subordinacijos bendravimo stilius. Tai vadovų ir pavaldinių bendravimas, pagrįstas administracinėmis ir teisės normomis. Tai numato pagarbų bendravimą ir požiūrį tiek tarp lyderių ir atlikėjų, tiek tarp skirtingų lygių lyderių.

Linijiniuose santykiuose kiekvienas vadovas gali turėti kelis pavaldinius, tačiau kiekvienas pavaldinys tiesiogiai turi tik vieną vadovą. Darbuotojas vienu metu gali atsiskaityti keliems vadovams ir tuo pačiu metu kiekvienas iš šių vadovų kontroliuoja konkrečios funkcijos įgyvendinimą.

2. Paslaugus-draugiškas bendravimo stilius. Tai kolegų bendravimas, pagrįstas administraciniu moralės standartai, derinimo santykiai, susitarimas. Naudodamiesi šiuo bendravimo stiliumi turėtumėte laikytis lengvesnio ir neformalesnio bendravimo.

3. Draugiškas bendravimo stilius. Tai bendravimas tarp vadovų, tarp vadovų ir pavaldinių. Tokio bendravimo pagrindas yra moralinės ir psichologinės sąveikos normos, užuojautos santykiai.

Simpatijos ir pasitikėjimo jausmą keliantis lyderis gauna galimybę efektyviau organizuoti žmones siekiant rezultato, jam lengviau užmegzti bendrą kalbą su komanda ir saugiai bei produktyviai dirbti su juo ateityje. S. Samyginas, A. Rudenko apie bendravimo klausimą rašė savo studijų vadovas"Verslo komunikacija. Kalbėjimo kultūra" Samygin S., Rudenko A. Verslo komunikacija. Kalbėjimo kultūra. Pamoka . Leidykla KnoRus, 2016 - 480 m. . Sistemingai, nuosekliai ir logiškai jie išryškina pagrindines bendravimo ypatybes. Pateikta išsami verslo komunikacijos struktūros analizė.

Kai vadovas bendrauja su pavaldiniu, didžiulį vaidmenį atlieka ne tik bendravimo stilius, bet ir bendravimo žanras, tai yra, kaip vadovas gali kreiptis į pavaldinį.

Apsvarstykite kai kuriuos bendravimo žanrus:

1. Užsakymas.

– Vadovybės sprendimas priimtas.

informacija teka iš viršininko į pavaldinį.

2. Pokalbis.

Valdymo sprendimo būsena:

- valdymo sprendimas nepriimtas, reikia jį plėtoti.

- valdymo sprendimas buvo priimtas ir perduotas vykdytojui, atsirado papildomų organizacinių ar moralinių priemonių poreikis. psichologinis poveikis pavaldiniui.

- susiklostė aplinkybės, kurioms esant būtina koreguoti anksčiau priimtą ir vykdytojui perduotą valdymo sprendimą.

Informacijos judėjimo kryptis:

- informacija eina dviem kryptimis nuo pavaldinio iki viršininko ir atvirkščiai.

3. Susitikimas.

Valdymo sprendimo būsena:

– yra keletas valdymo sprendimų variantų, būtina nustatyti optimaliausią iš jų.

Informacijos judėjimo kryptis:

- informacija juda dviem kryptimis.

4. Pranešimas.

Valdymo sprendimo būsena:

- buvo priimtas valdymo sprendimas ir iš anksto apie jį pranešta rangovui. Informacijos judėjimo kryptis:

- informacija iš pavaldinio keliauja viršininkui.

5. Derybos.

Valdymo sprendimo būsena:

- būtina priimti arba parengti dviejų ar daugiau valdymo subjektų bendrą valdymo sprendimą.

Informacijos judėjimo kryptis: informacija teka bet kuria kryptimi, pagal dalyvių skaičių ir statusą.

Vadovas visose savo veiklos procese išgyvena daugybę elgesio etapų: nuo griežčiausio, kategoriškiausio, kur reikia rodyti nelankstumą ir nenorą eiti į kompromisus, iki švelniausio, ištikimiausio, kai lyderis tampa lygiaverčiu pašnekovu be jo. dominavimo požymiai. Tačiau reikėtų atskirti situacijas, kur ir kaip reikėtų elgtis ir kaip su kuo pasikalbėti. Santykių pobūdis gali sudaryti sąveiką arba opoziciją.

Vadovas, priimdamas sprendimus ir juos įgyvendindamas, turi valdyti šiuo atveju kylančias pavaldinių, kolegų, vyresniųjų vadovų ir konkrečių išorinės aplinkos atstovų reakcijas.

Vadovybės bendravime žmonės ne tik keičiasi informacija, bet ir daro įtaką vieni kitiems. Tuo pačiu pavaldinio ir vadovo abipusio suvokimo procesas labai paveiks bendravimo rezultatus. Šiuo atžvilgiu galima išskirti šiuos tarpusavyje susijusius valdymo komunikacijos struktūrinius elementus:

1. komunikacinis komponentas (informacijos keitimasis tarp partnerių, informacijos perdavimas);

2. interaktyvus komponentas (partnerių sąveika organizuojant jų bendra veikla, jų tarpusavio sąveika);

3. suvokimo komponentas (partnerių tarpusavio suvokimas ir santykiai, tai yra kito žmogaus suvokimas).

Profesionaliai bendraudamas vadovas, duodamas nurodymus pavaldiniams, turi dar kartą patikrinti savo supratimo teisingumą. Daugumos pavaldinių nesėkmingų darbų priežastis yra ta, kad arba atlikėjai nesuprato užduoties, arba vadovas nesuprato, ką jam bandė paaiškinti pavaldiniai.

Taip pat reikėtų atsižvelgti į tai, kad informacijos perdavimo ir suvokimo procesas grindžiamas abipusėmis partnerių idėjomis apie vienas kitą ir jų santykius. Todėl verslo komunikacijoje būtina skirti ypatingą dėmesį tinkamos idėjos apie save ir partnerio ketinimus formavimui, atsižvelgiant į psichologinius modelius.

Vadovo komunikacijos procese vadovas ne tik perduoda tą ar kitą informaciją, bet įtakoja šią informaciją personalui ir kitiems žmonėms. Tuo pačiu metu kai kuriais atvejais būtent poveikis yra pagrindinis valdymo tikslas. Todėl valdymo komunikacijoje būtina tiksliai suformuluoti idėją, teisingai užkoduoti informaciją, pasirinkti jos perdavimo kanalą, nes nuo to priklauso galutinis rezultatas.

1.4 Vadovo ir pavaldinio santykiai

Santykių tarp vadovo ir pavaldinio optimizavimas yra vienas iš svarbių auklėjamojo poveikio būdų. Bendravimas ir sąveika paprastai neapsiriboja vien tik gamybos problemų sprendimu. Jie peržengia įprasto kontakto ribas ir išplinta į įvairias žmogaus gyvenimo sritis. Apie santykius su pavaldiniais Sergejus Kamionskis rašė knygoje "Pavaldinių valdymas. Efektyvios lyderio technologijos" Kamionskis Sergejus. Pavaldinių valdymas. Efektyvios lyderystės technologijos. Red. Lenandas. 2014 - 232 p. , jis išsamiai ir prieinama kalba paaiškino psichologines pavaldinių valdymo technologijas, kaip psichologiškai teisinga užmegzti bendravimą su pavaldiniais, kaip efektyviai rengti susirinkimus ir susirinkimus, apie tai rašė ir Yu.A. Lukašas savo žinyne "Bosai ir pavaldiniai: kas yra kas, santykiai ir konfliktai" Lukash. Yu.A., Viršininkai ir pavaldiniai: kas yra kas, santykiai ir konfliktai Leidykla: Flinta, Maskva, 2012 - 49 p. svarstė šį klausimą. Bendravimo rato išplitimas už darbo proceso ribų suteikia vadovui papildomos informacijos apie žmogų ir sudaro įtakos kasdieninei veiklai. Tai leidžia pagerinti santykius ir veiklos valdymą.

Teigiamas žmonių vienas kito suvokimas veda prie elementaraus emocinio nusiteikimo, teigiamo požiūrio į ką nors, kažką, o tada pasitikėjimo - stabilaus nusiteikimo, pagrįsto aukštu individualiu vertinimu, formavimosi. Polinkis į žmones pasireiškia pagarba, pasirengimu padėti sunkiais laikais. Polinkis dirbti – entuziazmas iki savęs tapatinimo su savo verslu, apie tai rašė V. R.. Vesnin Vesnin V.R. Valdymas: Proc. - M.: TK Velby, 2014. - 504 p. Su. – 86.

Panašūs dokumentai

Vadovavimo stilių klasifikacija pagal pavaldinius. Efektyvų individualų vadovavimo stilių turinčio lyderio savybės, jo formavimas. Psichologinis vadovo pasirengimas ir jo poveikis pavaldiniams. Galvos tyrimai.

Kursinis darbas, pridėtas 2009-04-26


Pagrindiniai moterų vadovavimo stiliai. Veiksmingiausios vadovo ir pavaldinių, ypač moters lyderės, sąveikos veiksniai. moterų lyderių profesinės veiklos motyvavimo ypatumai, lyderystės tipai.

santrauka, pridėta 2015-07-05


Valdymo stilius kaip stabilus lyderio bruožų rinkinys, pasireiškiantis santykiuose su pavaldiniais. Valdymo stilių samprata. Valdymo stilių klasifikacija: autoritarinis, demokratinis (kolegialus), liberalus (biurokratinis).

santrauka, pridėta 2009-06-25


Personalo valdymo sampratos ir tikslai. Personalo valdymo dalykai, funkcijos ir metodai. Vadovo vaidmuo ir funkcijos. Lyderio savybės ir asmeninės savybės. Komandos valdymo strategijos ir stiliai. Vadovo autoritetas kaip kontrolės elementas.

kursinis darbas, pridėtas 2010-11-19


Vadovavimo stilių klasifikacija priklausomai nuo konkrečios situacijos. Situacinis lyderio elgesio modelis. Veiksniai, įtakojantys vadovavimo stilių. Aukščiausio lygio vadovo valdymo stilius, socialinė kilmė, auklėjimas, temperamentas.

santrauka, pridėta 2008-12-19


Efektyvaus įmonės valdymo teoriniai pagrindai. Vadovo vaidmuo ir funkcijos. Būtinos asmeninės savybės ir komandos valdymo strategijos formavimas. Vadovavimo stilių apžvalga. Vadovaujančiojo personalo sudėtis ir UAB „Luvena“ vadovo funkcijos.

Kursinis darbas, pridėtas 2013-12-05


Komunikacijos samprata ir pagrindinės funkcijos. Verslo komunikacijos valdymas. Keitimasis veikla, informacija ir patirtimi, apimantis tam tikro rezultato pasiekimą. Pagrindiniai dalykinio bendravimo etapai, tikslai, principai ir formos. Pagrindiniai verslo komunikacijos stiliai.

Kursinis darbas, pridėtas 2012-01-01


Vadovo vaidmuo įmonės veikloje, jo įtaka priimant valdymo sprendimus. Vienmatis ir daugiamatis vadovavimo stiliai. LLC „AvtoDen Bryansk“ vadovo darbo efektyvumo įvertinimas, atsižvelgiant į organizacijos techninius ir ekonominius rodiklius.

Kursinis darbas, pridėtas 2010-10-04


Vadovavimo stilius: samprata ir formavimosi veiksniai. Vadovavimo stiliaus samprata. Stiliaus formavimo veiksniai. Vadovavimo stilių klasifikacija. Vienmatis vadovavimo stilius. Daugiamačiai vadovavimo stiliai. Papildomi vadovavimo stiliai.

Kursinis darbas, pridėtas 2007-05-24


Vadovavimo stiliaus samprata. Sąvokų „veiklos stilius“ ir „elgesio taktika“ koreliacija. Pagrindiniai vadovavimo stilių tipai: demokratinis, kooperatyvinis, autoritarinis, biurokratinis ir kt. Vadovo požiūris į vadovavimo stilių.

Santykiuose „vadovas – pavaldiniai“ svarbų vaidmenį atlieka vadovavimo stilius. Pakalbėkime apie tai išsamiau.
„Personalo valdymo“ sąvokoje vadovavimo stilius suprantamas kaip įprastas vadovo elgesio būdas pavaldinių atžvilgiu, siekiant paveikti juos ir paskatinti siekti norimų rezultatų. Vadovavimo stilius – tai savotiška vadybinė rašysena (top, art). Turi būti aiškiai atskirtos dvi sąvokos:

• stiliaus tipas, į kurį linkstame. Pagal įvairias šiuo metu visuomenėje egzistuojančias klasifikacijas patenkame į vieną ar kitą kategoriją;
• individualus stilius, būdingas kiekvienam iš mūsų ir kuris yra unikalus reiškinys; jo negalima atgaminti, kopijuoti: kiekvienas žmogus yra unikalus.

Tuo pačiu metu, kad ir kaip paradoksaliai tai skambėtų, pramonės psichologai, tyrinėjantys lyderio ir jo aplinkos elgesį gamyboje, išskiria tokį reiškinį kaip orientacinis lyderio vaidmuo. Kas tai yra? Kiekvienas vadovas dėl savo ypatingos padėties organizacijos valdymo sistemoje yra savo pavaldiniams, darbuotojams sektinas objektas, pavyzdys visame kame, taip pat ir jo manierose. Ar tai gerai ar blogai? Kaip atrodyti. Viena vertus, mėgdžiojimas yra mokymosi elementas (kaip armijoje - „daryk, kaip aš darau“). Kita vertus... sutinkame, kad ne visų mūsų manieros yra nepriekaištingos (ir jos kopijuoja viską iš eilės). Vadovo stilius sukuria ypatingą atmosferą kolektyve, įveda savo etiketą, tam tikrą elgesio ir santykių tipą. Įvairiose organizacijose atlikti stebėjimai patvirtina, kad 80-90% atvejų, nesant paties vadovo, galima nustatyti, koks jis yra, pagal savo pavaldinių elgesį.
Vadyba – viena seniausių profesijų, ir susidomėjimas ja niekuomet neišblėso. Teorija ir praktika, vadovavimo stilius buvo tiriami daug dešimtmečių. Apsvarstykite, kaip pasikeitė požiūris į stiliaus tyrimą.
Ankstyviausiose studijose, pavyzdžiui, K. Levino (XX a. 30-40 m.), mūsų laikais nepraradusiose mokslinės vertės, buvo išskirti trys vadovavimo stiliai:

• autoritarinis (autokratinis);
• demokratinis (kolegiškas);
• liberalus (leistinas).

Jų charakteristikos pateiktos 6 lentelėje.
6 lentelė Vadovavimo stilių charakteristikos

Sąveikos parametrai		Vadovavimo stiliai
vadovo veiksmai su pavaldiniais	Autoritarinis	Demokratinė	Liberalas
2. Apdailos būdas	užsakymai,	Pasiūlymai,	klausia
sprendimus atlikėjams	disponuoja, komandas	klausia	maldauja
3. Paskirstymas	Prisiima pats	Paskirsto į	Nusiima pats
atsakomybė	arba perekla	Pagal	bet koks
	atiduoda pavaldiniams	perkeltas galias	atsakomybę
4. Požiūris	Slopina	skatina,	Suteikia iniciatyvą
iniciatyvai	pilnai	naudoja inte	pavaldinio rankose
		resah reikalai	nyh
5. Požiūris	Bijo Quali	Pakelia	įdarbinimas
į įdarbinimą	stacionarių darbuotojų, bandančių jais atsikratyti	verslas, raštingas darbininkų	nesusižadėjęs
6. Požiūris	Visi žino	Nuolat slogus	Papildo jo
nepalankiai	gali viską	sukrečia savo kvalifikaciją	pažinti ir skatinti
savo žinias		grožinė literatūra, atsižvelgia į kritiką	ši savybė pavaldiniuose
7. Bendravimas	Laiko	draugiškas	Bijo bendravimo
su pavaldiniais	atstumas	sukonfigūruotas,	bendrauja su pavaldiniu
	nebendraujantis	myli bendravimas	tik savo iniciatyva
8. Charakteris yra santykinis	Padiktuota	Tolygus būdas	Minkštas, švelnus
bendravimas su pavaldiniais	nuotaika	elgesys, nuolatinė savikontrolė
9. Požiūris	prisirišęs	rėmėjo protas	Reikalauja
drausminti	formalus	Nojaus disciplina,	formalus
	kietas disciplinas	laikosi diferencijuoto požiūrio į žmones	disciplinas
10. Požiūris	Skaičiuoja naka	Naudoja	Aktyvus
į moralę	pagrindai	Skirtingos rūšys	tas pats
poveikį	metodas	stimuliacija	būdu
ant pavaldinių	paskatinimas, skatina išrinktuosius tik švenčių dienomis	nuolat

60-70-aisiais. tiriami lyderių, orientuotų arba į gamybos užduotis, arba į žmones, stiliai.
80-aisiais. šio požiūrio modernizavimas yra valdymo „tinklas“. Kas yra valdymo „tinklas“? Kiekvienas vadovas turi tai žinoti, kad galėtų tinkamai orientuotis ir išlaikyti savo kvalifikacijos lygį. R. Blake'as ir jo kolegė Jane S. Mouton priėjo išvados, kad bet koks rezultatas pasiekiamas „jėgos lauke“ tarp gamybos ir žmogaus. Pirmoji „jėgos linija“ veda į maksimalią gamybos apimtį, išreikštą įvairiomis prekėmis ir paslaugomis. Čia nuolatiniai tikslai – kuo didesnis pelnas, gamybos kaštų mažinimas ir kt. Antroji „jėgos linija“ nukreipta į žmogų, į jo gerą sveikatą ir pasitenkinimą darbu, kad darbo sąlygos geriausiai atitiktų jo poreikius ir norus. .
Tarp šių dviejų jėgos linijos Yra neabejotinas prieštaravimas. Tokiu atveju susidaro tam tikras „laukas“, kaip parodyta 14 pav.
9-- 1.9. F 9.9.
s 7 o;
Nuo 5.5.
Q6+

• 5-" 4f

x ha 2 apytiksliai
1 A 1.1. D9.1.
Kur A 1.1. Minimalus dėmesys gamybos rezultatams ir žmogui.
1.9. Suinteresuotas dėmesys žmogaus poreikiams sukuria draugišką atmosferą ir atitinkamą gamybos tempą.
Nuo 5.5. Patenkinami rezultatai, vidutinis pasitenkinimas darbu, kompromisai ir tradicijos trukdo vystytis optimistiškai.
D9.1. Didelis gamybos rezultatas pasiekiamas nekreipiant dėmesio į žmogų.
F 9.9. Aukštų rezultatų pasiekia suinteresuoti darbuotojai, siekiantys bendro tikslo.
Kiekviena dimensija – rūpestis gamyba ir rūpestis žmonėmis – apibūdina tam tikrą valdymo tipą devynių balų skalėje. Šioje skalėje 1 balas apibūdina žemą kokybės pasireiškimo laipsnį, o 9 balai – aukštą. Kiekybinis įvertinimas nustatomas naudojant specialias kontrolės priemones:

• iniciatyvumas (vadovas gali rodyti iniciatyvą arba ne);
• sąmoningumas (noras maksimaliai išmanyti vykstančius organizacinius, technologinius ir ekonominius procesus arba šio noro nebuvimas, minimizavimas);
• savo nuomonės gynimas (tam tikrų pareigų vadovo palaikymas priimant valdymo sprendimus);
• konfliktinių situacijų sprendimas (konfliktinių situacijų sprendimo būdas: konfrontacija, bendradarbiavimas, kompromisas, vengimas, laikymasis);
• sprendimų priėmimas (sprendimų priėmimo būdas: vienas, šios teisės suteikimas pavaldiniams, komandinis darbas);

- kritinė analizė (metodų ir technikų rinkinys organizacijos veiklos problemoms tirti).
Pateikti šeši elementai vaidina didelį vaidmenį nustatant pagrindinius valdymo tipus (A, B, C, D, F).
Konkretaus vadovo individualaus stiliaus formavimas yra kryptingas, gana ilgalaikis procesas. Tam įtakos turi įvairūs veiksniai, kuriuos sąlyginai galima sugrupuoti taip.
Pirmoji grupė apjungia nacionalines savybes ir oficialiai reglamentuotas vadovo elgesio normas pavaldinių atžvilgiu.

• Vadybos teorijoje valdymo stiliaus aprašymas jau susiformavo Japonijos firmose, Amerikos, Vakarų Europos įmonėse. Taip pat stengiamės išryškinti buitiniam stiliui būdingus bruožus, atspindinčius slavišką mentalitetą.
• Organizacijos tipas, lemiantis vadybinių santykių specifiką. Pavyzdžiui, pramonės, karinės, mokslo, kultūros įstaigos ir kt. Valdymo santykius kiekvienoje iš jų nustato administracinės ir teisės normos, įtvirtintos organizacijos statuse, nuostatai, įstatai ir instrukcijos.
• Valdymo lygis arba rangas. Kiekvieno lygmens ar grandies valdymo stilius (žemesnis, vidurinis, aukštesnis) turi savo ypatybes, nulemtas veiklos ir funkcijų turinio, kurias reglamentuoja nuostatai, pareigybių aprašymai.

Į antrąją grupę įtraukiame veiksnius, atspindinčius konkrečios komandos savybes, kurias turime valdyti šiuo metu.

• Komandos gamybinės ir ūkinės veiklos pobūdis ir būklė. Jei rodikliai žemi, darbe vyrauja sąstingis ir apsileidimas, tuomet pasiteisina griežtesnis, direktyvus vadovavimo stilius.
• Prodiuserių komandos socialiniai-demografiniai ypatumai. Moterų, vyrų ar mišrių, skirtingos amžiaus sudėties (vyrauja jaunimas arba brandesnio amžiaus žmonės) vadovavimo stilius turėtų atsižvelgti į moterų, vyrų, amžiaus psichologijos ypatumus, atsižvelgti į darbuotojų išsilavinimo lygį ir kvalifikaciją. .
• Socialiniai-psichologiniai veiksniai. Vienybėje jie gali būti įvardijami kaip neformali komandos organizacija, t.y. visuma tokių elgesio modelių, kurie spontaniškai atsiranda kasdieninės komandos narių sąveikos procese ir yra nulemti papročių bei tradicijų.

Čia pasireiškia tokios socialinės-psichologinės kolektyvo savybės kaip jos narių sąmoningumas, darbo drausmės laikymasis, socialinis aktyvumas, dalyvavimas valdyme. Šis apibendrintas rodiklis atspindi konkrečios komandos išsivystymo lygį, socialinę brandą.
Trečiajai vadovavimo stilių formuojančių veiksnių grupei priklauso paties vadovo individualios psichologinės asmenybės savybės (temperamento tipas, charakterio bruožai).
Galiausiai ketvirtoji grupė apjungia vadinamuosius situacinius veiksnius, kurie tik laikinai įtakoja vadovo elgesio pasikeitimą jo pavaldinių atžvilgiu. Pavyzdžiui, naujų darbuotojų priėmimas ar struktūrinio padalinio pertvarkymas ir pan.
Realioje valdymo praktikoje kiekvienas vadovas turi aiškiai suvokti kiekvieno stiliaus privalumus ir trūkumus bei mokėti juos panaudoti konkrečioje situacijoje, įvaldydamas taip vadinamą lankstų vadovavimo stilių.

Valdymas ir praktinė psichologija nurodo, kad absoliučiai daugumai pavaldinių, gaunant vadovo nurodymą, didelę reikšmę turi tokie veiksniai kaip tonas, vadovo elgesys, konkretūs žodžiai, kuriais aprengiami nurodymai ir pan. Taip pat labai svarbu, ar vadovas atsižvelgia, ar, priešingai, ignoruoja darbuotojų nuomonę, ar parenka jiems vaidmenis, atitinkančius kiekvieno individualaus žmogaus profesinį potencialą.

Šios savybės sudaro specifinį vadovavimo stilių. Paprastai tai lemia vadovo bendrųjų ir profesinių žinių lygis, patirtis, idealai ir vertybių sistema, taip pat jo temperamentas – tai yra viskas, kas lemia jo asmenybės turinį.

Autoritarinis stilius

Vadovaudamasis autoritariniu valdymo stiliumi, vadovas daugiausia naudoja savo patirtį, apeliuodamas tik į savo žinias, visiškai ar iš dalies ignoruodamas savo pavaldinių nuomonę ir jų asmeninius tikslus bei interesus. Čia dažniausiai veikia senas principas „morka ir lazda“: darbų atlikimas užtikrinamas išskirtinai tik baudomis arba, atvirkščiai, atlygiu. Autoritarinis lyderis nesistengia aiškinti darbuotojams, kokios naudos laukia įmonės, taip pat ir savęs, jei jie atliks savo pareigas. Tačiau nereikėtų manyti, kad autoritarinis stilius iš prigimties yra piktas ir negali būti panaudotas įmonės ar jos padalinių, kuriuose jis taikomas, naudai. Ant Pradinis etapas organizacijos formavimas, kai darbuotojams trūksta reikiamų įgūdžių ir aiškios organizacijos tikslų vizijos, tai gali būti labai naudinga. Tačiau ši situacija turėtų praktiškai apriboti autoritarinio stiliaus naudojimą. Pagrindinis jo trūkumas – tai padeda mažinti pavaldinių kūrybinę iniciatyvą, blogina socialinį-psichologinį klimatą, skatina darbuotojų kaitą. Vadybos vadovėlis yra Henry Fordo pavyzdys. Darbuotojo vadovybės paskleista idėja kaip „mašinos sraigtelis“, kurį visada galima pakeisti kitu, XX amžiaus 20-ajame dešimtmetyje lėmė neįtikėtiną darbuotojų kaitą ir profesionalumo lygio kritimą. darbuotojų.

Autoritarinis valdymo stilius turi du pagrindinius porūšius: biurokratinį ir paternalistinį. Biurokratinio stiliaus pagrindas yra griežta administracinė hierarchija. Darbuotojų funkcijos aiškiai paskirstytos ir priskirtos kiekvienam iš jų. Pavaldiniai nedalyvauja kūrimo ir sprendimų priėmimo procesuose, o jų veiksmai yra kontroliuojami nuo ir iki. Atsakomybė už tam tikrų užduočių nevykdymą yra griežtai individuali, ryšiai su pavaldiniais, kaip taisyklė, yra formalizuoti ir apsiriboja tik tarnybiniais reikalais.

Paternalistiniu stiliumi aiškiai išreikšta santykių hierarchija, viršininkas pasirodo kaip savininkas, kuris vienas priima sprendimus. Jo pavaldiniai neturi teisės ignoruoti ar net diskutuoti. Gana dažnai šių sprendimų prasmė lieka visiškai nesuprantama. Vadovo įsakymų vykdymas griežtai kontroliuojamas; Priklausomai nuo darbo rezultatų, darbuotojai arba apdovanojami, arba baudžiami. Individualių darbuotojų asmeninių savybių ir darbo įgūdžių ignoravimas eina koja kojon su visiško komandos narių pakeičiamumo idėja. Nepaisant griežtos hierarchijos, santykiams suteikiamas asmeninis pobūdis, kuris peržengia vien oficialius rėmus. Paternalistinio stiliaus lyderis visus skyriuje ar įmonėje dirbančius darbuotojus laiko viena šeima. Jis pats atlieka „tėvo“, o likusieji – vaikų, paklusnių ar kvailių, vaidmenį. Todėl už nesėkmes numatyta kolektyvinė atsakomybė. Negana to, net ne tarnybos metu pavaldinių problemos (iki kiekvieno asmeninio gyvenimo peripetijų) yra vadovo rūpesčių objektas.

Įdomu, kad dauguma specialistų autoritarinį valdymo stilių laiko jei ne „pavojingu“, tai labai praradusiu savo pozicijas. Pavyzdžiui, Jungtinėse Valstijose XX amžiaus pirmoje pusėje jis buvo naudojamas visur, o dabar jis praktiškai išnyko daugumoje įmonių, ypač didelėse. Pastebėtina, kad šis stilius labai dažnai siejamas su valstybės valdymo forma ir jos demokratiškumo laipsniu. Taigi šalyse, kuriose socialistinės partijos tradiciškai stiprios (pavyzdžiui, Italijoje, Ispanijoje), vyrauja paternalistinio tipo lyderystė. Tokią valdymą turinčių organizacijų pavyzdžiai yra Italijos Parmalat padalinys, Signoria di Firenza ir daugelis kitų. Šis stilius yra labai atkaklus valstybinėse organizacijose. Pavyzdžiui, didžiausia Italijos energetikos bendrovė ENEL, kurios 65% akcijų priklauso valstybei, šiuo metu bando atsispirti Prancūzijos monopolijai EdF, kuris bando įsigyti blokuojančią antrosios pagal dydį elektros energijos gamintojos Italijos „Montedison“ akcijų paketą. Tarp menko šių Italijos įmonių gyvybingumo priežasčių ne mažiau svarbu paminėti autoritarinius jų valdymo metodus, dėl kurių sprendimai beveik visiškai priklauso nuo politinės situacijos šalyje ir valdančiųjų valios, o ne nuo ekonominio tikslingumo. Be viso to, autoritariniai valdymo metodai dažnai pasirodo esąs šydas, slepiantis įmonės darbuotojų nesąžiningumą ir prisidedantis prie kapitalo susiliejimo su valstybinių organizacijų biurokratija, kaip buvo „Parmalat“.

Demokratinis stilius

Demokratinis valdymo stilius grindžiamas vadovavimo vienybės principo deriniu su aktyviu pavaldinių dalyvavimu valdant, organizuojant ir kontroliuojant visą įmonės veiklą. Demokratinis lyderis stengiasi formuoti komandinę dvasią tarp darbuotojų. Toks viršininkas dažniausiai puikiai žino kiekvieno iš darbuotojų asmenines savybes, darbo įgūdžius, gabumus ir polinkius; Remdamasis šia informacija, jis priima sprendimus. Tuo pačiu metu būtinai atsižvelgiama į komandos nuomonę dėl tos ar kitos iniciatyvos. Demokratinis stilius efektyviausias kuriant komandinius santykius, sukuria draugišką atmosferą ne tik tarp viršininko ir pavaldinių, bet ir tarp visų darbuotojų, leidžiančią pasiekti geresnių rezultatų. Demokratinis stilius apima įtikinėjimo ir „minkštos“ prievartos metodų naudojimą: kiekvienas darbuotojas gali aiškiai suformuluoti savo asmeninius tikslus – ir tuo pačiu tai netrukdo efektyviai vadovo ir pavaldinių sąveikai.

Tačiau toks valdymo stilius turi ir keletą trūkumų: daug daugiau laiko praleidžiama aptariant problemą; komandinis darbas bus sėkmingas tik tuo atveju, jei viršininkas turės nepaprastą talentą kalbėtis su žmonėmis ir juos įtikinti.

Štai kodėl įmonės dažnai naudoja ne patį demokratinį stilių, o jo įvairovę, vadinamą kooperatiniu stiliumi. Tai susideda iš šių pagrindinių punktų:

Vadovo ir darbuotojų tarpusavio įtaka, vadovui atsisakant dalies savo sprendimų priėmimo kompetencijų ir perduodant jas pavaldiniams;

Funkcijų ir vaidmenų paskirstymas, atsižvelgiant į grupės narių kompetenciją (bendra užduotis skirstoma į kelias privačias, kurių kiekvieną atlieka konkretus darbuotojas);

Keitimasis informacija vyksta ne tik tarp viršininko ir pavaldinio, bet ir tarp kolegų; darbuotojai, kaip taisyklė, neturi vienas nuo kito paslapčių;

Konfliktai sprendžiami derybomis ir kompromisais, nėra vienašalių autoritarinių sprendimų;

Didelis vadovo dėmesys komandos narių veiklai yra jų pasitenkinimo darbu ir buvimu kolektyve garantas;

Vadovas ypatingą dėmesį skiria organizacijos narių asmeninių ir profesinių interesų realizavimui;

Pasitikėjimas yra būtinas bendradarbiavimo pagrindas ir būtina darbo sąlyga;

Pirmenybė teikiama personalo ir visos organizacijos tobulėjimui, personalo mokymo ir kvalifikacijos kėlimo procesas kuriamas atsižvelgiant į organizacijos poreikius ir darbuotojų interesus ir yra skirtas stiprinti jų asmeninį susidomėjimą savo darbo rezultatais. .

Kooperatyvinis stilius šiuo metu yra labiausiai paplitęs daugumoje Vakarų įmonių. „Neturime galimybės griežtai kontroliuoti visų darbuotojų darbo niuansų ir neturėtume to daryti, – sako Albertas van Griedas, „Philips“ rinkodaros vadovas. – Vietoj to stengėmės sukurti tokias darbo sąlygas, kuriomis Darbuotojams būtų naudinga demonstruoti maksimalią grąžą ir tobulinti savo įgūdžius. Asmeninio darbuotojų intereso principas yra viso darbo pagrindas.

Delegavimo stilius

Deleguojantis valdymo stilius – valdymo technikų visuma, pagrįsta užduočių perdavimu pavaldiniams, kurie prisiima dalį atsakomybės už jų įgyvendinimą. Priešingai nei demokratinis valdymo stilius, delegavimo stilių taikantis vadovas suteikia pavaldiniams beveik visišką laisvę tiek priimant individualius sprendimus, tiek pasirenkant būdus siekti rezultatų. Delegavimo stilius skirtas vadovams, kurie gerai supranta situaciją ir geba atpažinti darbuotojų brandos lygį, perkeldami jiems tik tuos atvejus, kuriuos jie gali spręsti. Delegavimas gali būti naudojamas tik glaudžiai susivienijusiose komandose ir su sąlyga, kad tie, kuriems perduodama teisė nepriklausomas sprendimas problemos yra aukštos klasės specialistai. Gana dažnai delegavimas naudojamas tada, kai darbuotojas turi unikalių žinių tam tikroje labai specializuotoje srityje. Štai kodėl šis stilius yra populiarus sprendžiant tyrimų problemas, pavyzdžiui, „Microsoft Corporation“.

Delegavimo trūkumas yra ribota galimybė kontroliuoti darbuotojo siūlomų metodų efektyvumą tuo atveju, kai jo viršininkas nėra tokio pat aukšto lygio specialistas.

Kaip pavyzdį vėl naudoti Ford Motor Co, pasak „Tribune“ ekonomikos apžvalgininko Jamie'o Butterso, „Ford Motor Co“ šiuo metu išgyvena atgimstančią delegavimo metodo populiarumą. Įmonės struktūra primena piramidę, kai tik labai nedaug darbuotojų atsiskaito tiesiogiai konkretaus skyriaus vadovui. Tai suteikia didžiulei finansų imperijai galimybę būti mobiliai ir imliai rinkos sąlygoms.

Vadovavimo stilius nėra kartą ir visiems laikams sustingęs konkretaus lyderio bruožų rinkinys ar santykių stereotipas visoje įmonėje. Ji gali keistis (ir, kaip taisyklė, keičiasi) augant profesiniams įgūdžiams, vadovo ir jo pavaldinių darbo stažui, taip pat atsižvelgiant į esamas rinkos sąlygas. Be to, labai dažnai vieno ar kito metodo taikymas priklauso nuo konkrečios darbo situacijos. Pavyzdžiui, Didžiosios Britanijos įmonės „Norwich Public Utilities“ skyriaus vadovė Susan Fowler pažymi: „Dažniausiai bendraudama su man tiesiogiai atskaitingais vadovais naudoju demokratinį stilių. Tačiau pastaruoju metu vis labiau suprantu, kad naudoju visus tris pagrindinius stilius. o tų pačių žmonių atžvilgiu – priklausomai nuo konkreti užduotis".

• Vadovavimas ir valdymas

Raktiniai žodžiai:

1 -1

Įvadas

Vadovavimo stilius - Tai įprastas vadovo elgesio būdas pavaldinių atžvilgiu, siekiant paveikti juos ir paskatinti siekti organizacijos tikslų.

Esminis vadovo veiklos skirtumas nuo kitų žmogaus veiklos formų yra socialiai reikšmingų sprendimų, liečiančių daugelio žmonių interesus, priėmimas ir atsakomybė už jų teisingumą ir efektyvumą savininkui. Prieštaravimo tarp vadovo veiklos bendrųjų ir konkrečių savybių sprendimas, taip pat lyderio asmeninių savybių įtaka sprendimų priėmimo mechanizmui išreiškiama sąvoka „vadybos stilius“. Svarbu pabrėžti integralų sprendimų priėmimo proceso pobūdį, kuriam reikia ypatingų asmeninių savybių.

VALDYMO STILIŲ CHARAKTERISTIKA

Pagal vadybos moksle labiausiai paplitusią klasifikaciją išskiriami šie valdymo stiliai: autoritarinis (autokratinis, direktyvinis), demokratinis (kolegialus), liberalus (liberalus-anarchistinis, užkalbinantis, neutralus, leistinas).

Autoritarinis vadovavimo stilius būdingas centralizavimas ir valdžios sutelkimas vieno vadovo rankose. Jis vienas sprendžia visus klausimus, nustato pavaldinių veiklą, nesuteikdamas jiems galimybės rodyti iniciatyvos. Pavaldiniai daro tik tai, kas įsakyta; tuo tarpu jiems reikiama informacija yra minimali. Pavaldinių veikla griežtai kontroliuojama. Autokratinis lyderis naudoja prievartinę arba tradicinę galią.

Psichologiniu požiūriu autoritarinis valdymo stilius yra nepalankus. Vadovas-autokratas nesidomi darbuotoju kaip asmenybe. Darbuotojai dėl savo iniciatyvos ir kūrybinių apraiškų slopinimo yra pasyvūs. Paprastai jie dažniausiai yra nepatenkinti savo darbu ir padėtimi komandoje. Esant tokiam vadovavimo stiliui, atsiranda papildomų priežasčių, turinčių įtakos nepalankaus psichologinio klimato atsiradimui: atsiranda „rupūžės“, „atpirkimo ožiai“, kuriamos intrigos. Visa tai lemia padidėjusį psichologinį stresą, kuris kenkia psichinei ir fizinei žmonių sveikatai.

Autoritarinis vadovavimo stilius yra tikslingas ir pateisinamas: 1) situacijose, reikalaujančiose maksimalaus ir greito išteklių mobilizavimo (avarinėse situacijose, avarijose, karinėse operacijose, gamyboje karo metu ir pan.); 2) pirmaisiais naujos komandos kūrimo etapais; 3) kolektyvuose su žemu šio kolektyvo narių sąmonės lygiu; 4) kariuomenėje.

Demokratinis vadovavimo stilius būdingas valdžios decentralizavimas. Vadovas demokratas konsultuojasi su pavaldiniais ir konsultuoja ekspertus. Dalyvavimas priimant sprendimus. Pavaldiniai gauna pakankamai informacijos, kad susidarytų supratimą apie savo darbo perspektyvas. Skatinama darbuotojų iniciatyva. Vadovas dalį savo galių deleguoja pavaldiniams. Vykdydamas kontrolę jis įveda kolektyvinės savivaldos elementus. Demokratų lyderis naudoja daugiausia atlygiu pagrįstą galią ir atskaitos galią (pavyzdinę galią).

Psichologiniu požiūriu demokratinis valdymo stilius yra pats palankiausias. Demokratų lyderis rodo susidomėjimą ir draugišką dėmesį darbuotojams, atsižvelgia į jų interesus, poreikius, savybes. Tai teigiamai atsiliepia darbo rezultatams, iniciatyvumui, darbuotojų aktyvumui, pasitenkinimui darbu ir padėtimi kolektyve. Palankus psichologinis klimatas ir komandos sanglauda teigiamai veikia psichikos ir fizinė sveikata darbuotojų. Tačiau turint visas teigiamas demokratinio valdymo stiliaus savybes, jo įgyvendinimas įmanomas tik turint aukštą vadovo autoritetą, jo intelektualinius, organizacinius, psichologinius ir komunikacinius gebėjimus.

Produkcijos komandose patartina naudoti demokratinį vadovavimo stilių, nepriklausomai nuo pramonės šakos, šis vadovavimo stilius pasiekia susiformavusiose komandose su mikrogrupėmis ir neformaliais lyderiais.

Liberalus vadovavimo stilius pasižymi minimalus lyderio įsikišimas į grupės veiklą. Lyderis liberalas savo pavaldinių gamybinėje veikloje aktyviai nedalyvauja. Jis iškelia jiems užduotis, nurodo pagrindines darbo sritis, suteikia reikiamus išteklius ir suteikia darbuotojams savarankiškumo siekiant galutinių rezultatų. Jo vaidmuo susiaurinamas iki konsultanto, koordinatoriaus, organizatoriaus, tiekėjo, kontrolieriaus funkcijų. Liberalų lyderis bando panaudoti valdžią remdamasis atlyginimu, ekspertine ar orientacine galia.

Psichologiniu požiūriu į liberalų vadovavimo stilių galima žiūrėti iš dviejų pusių, priklausomai nuo to, kuriai komandai vadovauja liberalus lyderis. Šis stilius duoda teigiamų rezultatų, jei komandą sudaro aukštos kvalifikacijos specialistai, turintys didelius kūrybinius sugebėjimus. savarankiškas darbas, disciplinuotas ir atsakingas. Jis gali būti taikomas ir individualaus požiūrio į darbuotoją forma.

Sėkmingiausias vadovas-liberalas vadovauja komandai, kurioje yra energingi ir išmanantys padėjėjai (pavaduotojai), galintys prisiimti vadovo funkcijas. Tokiu atveju pavaduotojai praktiškai vadovauja ir priima sprendimus, sprendžia ir konfliktines situacijas.

Turėdamas liberalų vadovavimo stilių, stiprus neformalus lyderis taip pat gali imtis vadybinių funkcijų. Tokiu atveju lyderis liberalas turi nustatyti lyderio „platformą“ ir sumaniai jį paveikti, kad būtų išvengta anarchijos, disciplinos susilpnėjimo ir nepalankaus socialinio-psichologinio klimato atsiradimo. Efektyviausias liberalus valdymo stilius mokslinėse, kūrybinėse komandose, susidedančiose iš pripažintų autoritetų, talentingų, gabių konkrečioms mokslo, technologijų, kultūros ir meno sritims žmonių.

Jeigu kolektyvas „neišaugęs“ iki liberalaus valdymo stiliaus, bet jam vis tiek vadovauja liberalus lyderis, tai toks stilius virsta liberaliu-anarchistiniu (leistinu). Tuo pačiu metu „maksimali demokratija“ ir minimali kontrolė lemia tai, kad: 1) kai kurie darbuotojai nemano, kad būtina atlikti priimtus sprendimus; 2) vadovybės nekontroliavimas leidžia pavaldinių darbui „paleisti atsitiktinai“; 3) darbo rezultatai sumažėja dėl kontrolės ir jos sistemingo vertinimo stokos; 4) žmonės nepatenkinti savo darbu ir vadovu. Dėl to visa tai neigiamai veikia psichologinio klimato būklę komandoje.

Kai kuriuose kolektyvuose lyderiui-liberalui vadovauja jo pavaldiniai, ir žinoma, kad jis yra „ geras vyras“. Tačiau tai tęsiasi iki konfliktinė situacija. Tokiu atveju nepatenkinti pavaldiniai išeina iš paklusnumo: liberalusis stilius virsta nuolaidžiaujančiu, o tai veda į konfliktus, dezorganizaciją ir darbo drausmės pablogėjimą.

Dabartiniame, greitai kintančiame pasaulyje naudojamas individualus situacinis valdymo stilius, kuris lanksčiai atsižvelgia į pavaldinių komandos psichologinio išsivystymo lygį.

Šio stiliaus raidai įtakos turi aplinkos būklė, darbuotojų profesionalumas, sunkumai sprendžiant užduotis, skatinimo metodai, gyvenimo ir gamybos patirtis, vertybinės orientacijos.

Vadovo elgesio ir individualaus vadovo situacinio stiliaus formavimas priklauso nuo socialinių reikalavimų ir reakcijų į aplinkos veiksnius adekvatumo.

Anglų psichologas A. Bandura mano, kad dėl dvigubos profesinio elgesio ir aplinkinių aplinkybių sąveikos krypties žmonės yra ir savo aplinkos produktas, ir gamintojas. Kognityviniai, afektiniai ir kiti asmeniniai vadovo aplinkos veiksniai bei įvykiai veikia kaip vienas kitą lemiantys veiksniai. Žmogus, analizuodamas modelio elgesį, suformuoja idealų tam tikros elgsenos reakcijos įvaizdį, o tada ši informacija pasitarnauja kaip teigiamas gaires jo vadovaujamoje veikloje. Efektyvumo įsivertinimo sąvoka reiškia žmonių gebėjimą realizuoti savo gebėjimus, įgūdžius ugdyti situaciją atitinkantį elgesį. Efektyvumo įsivertinimas turi įtakos personalo elgesiui. Žmonės, turintys aukštą savigarbą (saviveiksmingumą), įdeda daugiau pastangų atlikdami sudėtingas užduotis nei žmonės, kurie rimtai abejoja savo sugebėjimais. Aukšta savigarba, susijusi su sėkmės lūkesčiais, veda prie teigiamų rezultatų ir prisideda prie savigarbos augimo. Priešingai, žemas savęs vertinimas, susijęs su nesėkmės lūkesčiais, dažniausiai sukelia nesėkmę ir mažina savigarbą. Darbuotojai, kurie laiko save nepajėgiais susidoroti su sudėtingomis ar pavojingomis situacijomis, gali per daug pabrėžti savo silpnybes ir todėl negali atlikti užduoties.

Lyderiai, turintys didelį savęs efektyvumą, psichiškai įsivaizduoja gerą scenarijų, kuris suteikia teigiamų elgesio gairių ir sąmoningai repetuoja sėkmingus galimų problemų sprendimus. Veiksniai, įtakojantys aukštą kūrimo elgesio saviveiksmingumą, yra teigiamos gairės, o atitinkamai mažas efektyvumas yra neigiamos lyderio gairės (asmeninės savybės). Jo pesimizmas ir nepasitikėjimas galimybe pasisekti silpnina darbuotojų motyvaciją, trukdo formuotis sėkmingam vadovo elgesiui.

Sėkmingo scenarijaus vaizdavimas mintyse apima sprendžiamos užduoties sudėtingumo įvertinimą ir įtakos pavaldiniams mechanizmų pasirinkimą. Teigiami etalonai, lemiantys sėkmę, priklauso nuo pavaldinių pasirengimo lygio. Elgesį lemia motyvacijos prigimtis, o kliūčių įveikimas turi būti nuspėjamas, kaip ir pačios kliūtys.

Maskvos institutas

Valstybinė ir įmonė

valdymas

1. Įvadas………. 3

2. Vadovo ir pavaldinio dalykinio bendravimo stilius……………. keturi

2.2. Demokratinė …………………………. aštuoni

2.3. Liberalas ………………………………… 9

3. Išvada …………….……………………….. 12

1. Įvadas.

Verslo bendravimas yra būtina žmogaus gyvenimo dalis, svarbiausia santykių su kitais žmonėmis rūšis. Amžinas ir vienas pagrindinių šių santykių reguliatorių yra etikos normos, kuriose išreiškiamos mūsų idėjos apie gėrį ir blogį, teisingumą ir neteisybę, žmonių veiksmų teisingumą ar neteisingumą. Priklausomai nuo to, kaip žmogus supranta moralės normas, kokį turinį į jas investuoja, jis gali ir palengvinti dalykinį bendravimą sau, ir padaryti šį bendravimą apsunkintą ar net neįmanomą.

Komunikacija yra socialinių veikėjų sąveikos procesas: socialines grupes, bendruomenės ar asmenys, kuriuose keičiamasi informacija, patirtimi, gebėjimais ir veiklos rezultatais. Verslo komunikacijos specifiką lemia tai, kad ji atsiranda remiantis ir apie tam tikrą veiklos rūšį, susijusią su produkto gamyba ar verslo efektu. Kaip ir bet kuri komunikacija, verslo komunikacija turi istorinį pobūdį, pasireiškia skirtingi lygiai socialinėje sistemoje ir įvairiomis formomis. Jo skiriamasis bruožas yra tai, kad jis neturi savarankiško tikslo, nėra savitikslis, bet yra priemonė kitiems tikslams pasiekti. Rinkos santykių sąlygomis tai visų pirma yra maksimalaus pelno gavimas.

Stilius apskritai yra lyderio individualumo apraiška ir išraiška; jis „pasirinktas“ kaip asmeninis garderobas: kad, pirma, būtų patogu, antra, kad atitiktų situaciją. Tačiau tai, kas patogu ir pažįstama vadovui, nebūtinai yra tas pats ir jo pavaldiniams. Čia, vadovų ir pavaldinių tarpusavio reikalavimų ir lūkesčių sandūroje, iškyla daugybė psichologinių problemų, kurios gali gerokai apsunkinti verslo komunikaciją ir sumažinti valdymo efektyvumą.

2. Vadovo ir pavaldinio dalykinio bendravimo stilius

Pagal vadovavimo stilių suprasime metodų, kuriais vadovas daro įtaką pavaldiniams, visumą, taip pat šių metodų įgyvendinimo formą (būdas, charakterį ir pan.). Egzistuoja labai daug specifinių vadovo įtakos metodų. Analitiniais tikslais paprastai išskiriami trys pagrindiniai tipai:

Administracinis (komandinis);

Ekonominis (sutartinis);

Socialinis-psichologinis.

Kiekvieno iš minėtų tipų valdymo metodai turi savo apimtį, savo privalumus ir trūkumus, kurie gali pasireikšti priklausomai nuo konkrečios situacijos darbo grupėje. Lyderystės menas slypi tame, kad tam tikru metu, tam tikroje vietoje ir tam tikrai darbuotojų grupei parinkti tokį vadybinių įtakų kompleksą (trijų tipų), kuris užtikrintų maksimalų grupės darbo efektyvumą. Tuo pačiu metu subjektyvus vadovo polinkis į „mėgstamus“ dalykinio bendravimo įgūdžius perkeliamas į objektyvų poreikį pasirinkti vienokio ar kitokio tipo valdymo metodus. Visa tai kartu kiekvienu atveju formuoja savitą dalykinio bendravimo su pavaldiniais pobūdį, kuris vadinamas vadovavimo stiliumi.

Jau daugiau nei pusę amžiaus vadovavimo stilių fenomenas buvo tiriamas socialinėje psichologijoje ir vadyboje. Sukaupta didžiulė empirinė medžiaga, sukurta daug teorinių modelių, kurie dėl įvairių priežasčių išskiria skirtingus vadovavimo stilių tipus.

Kurto Lewino tipologija. Populiariausia vis dar yra individualių vadovavimo stilių tipologija, kurią dar trečiajame dešimtmetyje sukūrė į JAV emigravęs vokiečių psichologas Kurtas Lewinas (1890-1947). Šios klasika tapusios tipologijos ilgaamžiškumą greičiausiai lemia ypatingas jos paprastumas ir aiškumas. Jis nustato tris pagrindinius vadovavimo stilius, taigi ir bendravimo stilius:

Demokratiškumas (kolegialumas, iniciatyvumo skatinimas);

Neutralus – liberalus (vadybos atmetimas, pašalinimas iš lyderystės)

Šiuos stilius vienas nuo kito išskiria daug parametrų: sprendimo pobūdis, įgaliojimų delegavimo laipsnis, kontrolės būdas, taikomų sankcijų pasirinkimas ir kt. Tačiau pagrindinis skirtumas tarp jų yra pageidaujami valdymo metodai. Vadinamųjų komandų metodų grupė atitinka autoritarinį vadovavimo stilių, sutartiniai ir socialiniai-psichologiniai metodai labiau atitinka demokratinį stilių, o neutralus (leistinas) dažniausiai pasižymi nesistemingu valdymo metodų pasirinkimu.

Yra akivaizdūs skirtumai tarp dviejų pagrindinių vadovavimo stilių. Be to, būdingi demokratinio stiliaus bruožai, žinoma, turėtų būti mielesni demokratijos nesugadinto Rusijos vadovo širdžiai. Na, o kas nori savo noru būti žinomas kaip grubus viršininkas, nepakantus kritikai ir tramdantis viešumą? Tačiau neginčijami demokratinio vadovavimo stiliaus nuopelnai visiškai nereiškia, kad autoritarinis stilius turi būti nurašytas archyve.

Kaip bebūtų keista, bet per beveik pusę amžiaus vadovavimo stilių tyrinėjimus vienareikšmio ryšio tarp grupės efektyvumo ir konkretaus vadovavimo stiliaus nebuvo nustatyta: tiek demokratinis, tiek autoritarinis stiliai duoda maždaug vienodus produktyvumo rodiklius. Dėl to vyravo vadinamasis situacinis požiūris: nėra visoms progoms tinkamų vadybinių sprendimų; viskas priklauso nuo konkrečios situacijos, kurią savo ruožtu lemia įvairūs veiksniai. Tarp jų: ​​grupės veiklos sąlygos, sprendžiamų užduočių pobūdis, atlikėjų kvalifikacija, bendro darbo trukmė ir kt. Tokių veiksnių visuma sukuria unikalią grupės veiklos situaciją, kuri tarsi nustato ir reikalauja tam tikrų vadovavimo stiliaus bruožų.

Autoritarinis bendravimo stilius – vadovas visus sprendimus priima individualiai, duoda įsakymus, duoda nurodymus. Jis visada tiksliai nustato kiekvieno „kompetencijos ribas“, tai yra griežtai nustato partnerių ir pavaldinių gretas. Pagal šį bendravimo stilių sprendimai, priimami aukščiausiuose hierarchijos aukštuose, patenka į nurodymus (todėl šis stilius dažnai vadinamas direktyva). Tuo pačiu vadovas (vadovas) nemėgsta, kad direktyvos būtų diskutuojamos: jos, jo nuomone, neabejotinai turi būti vykdomos. Lyderis taip pat lieka kaip prerogatyva, stebi ir vertina veiklos efektyvumą. Tokį bendravimo stilių turintys lyderiai, kaip taisyklė, pasižymi aukšta savigarba, pasitikėjimu savimi, agresyvumu, polinkiu į stereotipus bendraujant, nespalvotai suvokia pavaldinius ir jų veiksmus. Žmonės, turintys autoritarinį bendravimo stilių, turi dogmatišką mąstymą, kai tik vienas atsakymas yra teisingas (dažniausiai lyderio nuomonė), o visi kiti yra neteisingi. Taigi diskutuoti su tokiu žmogumi, aptarti jos sprendimus yra tuščias laiko švaistymas, nes aplinkinių iniciatyvos toks žmogus neskatina.

Autoritarinis vadovavimo stilius yra gana tinkamas, jei yra bent dvi sąlygos: a) to reikalauja gamybos situacija; b) personalas savo noru ir noriai sutinka su autoritariniais vadovavimo metodais. Juk su visomis „išlaidomis“ autoritarinis stilius turi ir svarbių privalumų:

Suteikia valdymo aiškumo ir efektyvumo;

Sukuria matomą valdymo veiksmų vienybę tikslams pasiekti;

Sumažina sprendimų priėmimo laiką, mažose organizacijose greitai reaguoja į besikeičiančias išorės sąlygas;

Nereikalauja specialių materialinių išlaidų;

„Jaunose“, naujai sukurtose įmonėse tai leidžia sėkmingiau (greičiau) susidoroti su tapimo sunkumais ir pan.

Iniciatyvos, atlikėjų kūrybinio potencialo slopinimas (nenaudojimas);

Veiksmingų darbo paskatų trūkumas;

sudėtinga valdymo sistema;

Didelėse organizacijose – valdymo aparato biurokratizavimas;

Žemas atlikėjų pasitenkinimas savo darbu;

Didelė grupės darbo priklausomybė nuo nuolatinio vadovo valingo spaudimo ir kt.

2.2.Demokratinis bendravimo stilius

Demokratiniam bendravimo stiliui būdingi: kolegialus sprendimų priėmimas; komunikacijos proceso dalyvių aktyvumo skatinimas; platus visų diskusijoje dalyvaujančių asmenų informuotumas apie sprendžiamą problemą, apie numatytų uždavinių ir tikslų įgyvendinimą. Visa tai prisideda prie to, kad kiekvienas iš bendravimo dalyvių savo noru prisiima atsakomybę už užduotį ir suvokia jos reikšmę siekiant bendro tikslo. Tuo pačiu metu problemos diskusijos dalyviai demokratiniu sąveikos stiliumi yra ne tik kitų žmonių sprendimų vykdytojai, bet ir žmonės, turintys savo vertybes ir interesus, rodo savo iniciatyvą. Būtent todėl šis stilius prisideda prie pašnekovų iniciatyvumo augimo, kūrybiškų nestandartinių sprendimų skaičiaus, gerina moralinį ir psichologinį klimatą grupėje. Taigi, jei autoritariniam bendravimo stiliui būdingas savojo „aš“ išryškinimas, tai demokratinis lyderis sąveikaudamas su kitais atsižvelgia į jų individualias psichologines savybes, tiria jų poreikius, interesus, aktyvumo darbe mažėjimo ar padidėjimo priežastis, nustato poveikio priemones ir pan..d., t.y. aktualizuoja „Mes“ užmezgant socialinius ir verslo ryšius. Šis stilius leidžia:

Skatinti iniciatyvos pasireiškimą, atskleisti atlikėjų kūrybinį potencialą;

Sėkmingai spręsti inovatyvias, nestandartines užduotis;

Efektyvesnis materialinių ir sutartinių darbo paskatų panaudojimas;

Taip pat įtraukti psichologinius darbo motyvacijos mechanizmus;

Didinti atlikėjų pasitenkinimą savo darbu;

sukurti palankų psichologinį klimatą kolektyve ir kt.

Tačiau demokratinis vadovavimo stilius tinka ne visomis sąlygomis. Paprastai jis sėkmingai veikia tokiomis sąlygomis:

Stabilų, suburtą kolektyvą;

Aukštos kvalifikacijos darbuotojai;

Aktyvių, iniciatyvių, nestandartiškai mąstančių ir veikiančių darbuotojų buvimas (net jei ir nedaug);

Ne ekstremalios darbo sąlygos;

Galimybė įgyvendinti reikšmingas materialines išlaidas.

Tokios sąlygos anaiptol ne visada yra, be to, būtent tokios sąlygos leidžia tik taikyti demokratinį stilių. Paversti šią galimybę realybe taip pat nėra lengva užduotis.

2.3 Liberalus bendravimo stilius

Liberalus bendravimo stilius pasižymi nežymiu lyderio, kuris gali nebūti lyderiu, aktyvumu. Toks žmogus problemas aptaria formaliai, yra veikiamas įvairių įtakų, nerodo iniciatyvos bendroje veikloje, dažnai nenori ar negali priimti jokių sprendimų. Liberalaus bendravimo stiliaus lyderis pasižymi bendravimu su kitais, gamybinių funkcijų perkėlimu ant savo pečių, nesugebėjimu paveikti jo rezultato verslo sąveikos procese, stengiasi vengti bet kokių naujovių. Į tipiškų vadovavimo stilių sąvoką įeina ir trečiasis tipas – neutralus, arba užjaučiantis. Paprastai tam skiriama mažai dėmesio, nes praktikoje tai labai reta. Šiam stiliui būdinga būtent tai, kad taikant šiuos metodus nėra jokios sistemos. Tipiškos jo savybės:

Vengti priimti strategiškai svarbius sprendimus;